夏新公司發展戰略調整案例分析

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1、夏新公司發展戰略調整案例分析夏新公司發展戰略調整案例分析目 錄導 言- 3 -一 背景篇- 4 -1.公司簡介- 4 -2.夏新發展現狀- 5 -3.案例背景- 5 -4.小結- 8 -二 分析篇- 8 -1.屢戰屢敗的戰略轉移- 8 -1.1 殘酷的現實- 8 -1.2 技術資源分析- 14 -1.3 戰略管理分析- 15 -1.4 結論:錯誤的戰略路徑選擇- 16 -2.立足3G 尋求突破- 18 -2.1 環境分析- 18 -2.2 競爭戰略分析- 19 -2.3資源分析- 22 -2.4品牌分析- 28 -2.5夏新公司的SWOT模型分析- 32 -三 戰略決策篇- 36 -1.夏新公

2、司面對市場新變化之決策- 36 -2.決策建議- 37 -3.夏新帶給中國企業的啟示- 39 -結束語- 40 -案例感言- 41 -導 言連續7年來堅持立足技術路線的夏新，是一個很讓人佩服的企業。盡管夏新在3C產業鏈上的布局，因為市場機會的把握不夠，使夏新“斷尾求生”，放棄了筆記本電腦自有品牌，轉向了ODM，但這種以退為進的市場勇氣，仍然是值得欽佩。多年來3G的巨大投入，在沒有系統設備的支撐下，通過最簡單也是最辛苦的參加展覽會的方式，扎實海外市場，逐漸積累海外運營商的認可的經歷，為夏新公司積累了一定的市場認可度。之后它又將重心由海外市場轉戰到國內市場，在完成自己的技術積累之后，積極進軍利潤率

3、相對較高，但是和國際大品牌同臺競爭的中高端產品市場這一系列的發展軌跡，印證了一個國產消費電子品牌不屈不饒的奮斗歷程。盡管，夏新處在夾縫的日子，甚至于有可能還比較長，但不管怎么樣，走過最艱苦歲月的夏新，已經是柳暗花明，也讓更多的國產廠商看到了新的希望。一 背景篇1.公司簡介夏新（股票代碼：600057）： 圖1:夏新商標夏新電子股份有限公司（簡稱夏新電子）的前身是成立于1981年的廈新電子有限公司，1997年在上海證券交易所掛牌上市。2003年7月28日，夏新電子的品牌標識由“Amoisonic廈新”更改成“Amoi夏新”，并于2003年8月5日更名為“夏新電子”。目前夏新電子擁有2萬名員工，公

4、司總資產達43億元人民幣。夏新以研發、生產、銷售移動通信終端產品為主營業務，同時確立了以3C（Communication通訊,ConsumerElectronics消費電子，Computer計算機）產業融合為核心的相關多元化戰略，并已完成3C產業布局，已形成夏新移動、通信、家用系統、便攜系統、IT、電子裝備等六大事業部體系。在技術研發方面，夏新擁有一支1200人的研發隊伍，在廈門、上海、南京三地設立了研發機構；在國內銷售方面，夏新在全國擁有30家銷售分公司，300多個辦事處；在海外推廣方面，夏新已在美國、新加坡等地設立分公司，逐步實施其國際化戰略。夏新電子將發展產品應用技術作為首要任務。應用技

5、術的實質就是次核心技術，夏新堅持發展次核心技術，提高對核心技術的運用能力，在此基礎上逐步逼近核心技術。作為中國最具研發氣質和技術實力的3C電子企業之一，夏新提出“應用先鋒，精致為本”的產品研發理念，為消費者締造動感時尚的生活方式。同樣，在3C融合的企業發展戰略上，夏新選擇了一條相對務實的發展道路，即打造產品能力、以產品來驅動的3C融合演進模式，預示了中國3C產業新銳勢力茁壯成長的勢頭。2.夏新發展現狀成立于1981年的夏新，最初的主業是生產錄像機，是國家定點的錄像機主要生產企業。1997年上市后不久，夏新意識到迅速崛起的VCD將是錄像機的終結者，于是成為眾多VCD 淘金者中的一員。1998年，

6、夏新成功轉型生產影碟機，影碟機的成功沒有持續多久，1999年又將2億元配股資金的大部分砸向無繩電話機、家庭影院。但這一次夏新卻沒有那么幸運。半年之后，夏新公司擯棄做了20余年的家電業務，向移動通訊領域轉型，從而導演了夏新A8神話。有了A8 打下的良好基礎，夏新2003年的形勢明顯好轉。此后，夏新再一次將觸角伸向新產業。2003年，夏新在手機領域繼續保持穩定增長、小靈通業務躍居全國三甲的基礎上，全面進軍新的業務領域，推出筆記本電腦、液晶電視和數字音樂隨身聽等產品。2004年，夏新宣布投資6億元在廈門新建20萬平方米基地。2006年全球手機市場繼續成長，但成長逐漸趨緩，3G手機和智能手機成為發展方

7、向，國內TD-SCDMA手機將在2007年第四季度實現規模市場，而同時全球液晶電視市場也保持高速成長；公司將堅持以移動通訊產品為絕對主業，著力發展3G手機和智能手機等高端產品。公司也著力抓好液晶電視的應用開發，以產品差異化來提升產品競爭力。而從夏新電子2007年中期報中我們也可以看到，公司在海外3G手機、智能手機已經獲得實質性訂單，有把握實現從投入期到產出期的轉折。夏新，這個年輕的品牌，在夏新電子上市不到10年的時間里，其業務觸角已遍及所有熱門行業，無論是九十年代的錄像機熱、影碟機熱，還是近幾年的手機熱、汽車熱、3C熱、3G熱、液晶電視熱，夏新沒有放過任何一個熱潮。3.案例背景（一）夏新產業（

8、概念）追逐者每一個成功并不是下一個成功的基礎。投機行為的涌動，許多企業不懈地追逐“新興產業”。夏新電子（600057）是這類企業的一個縮影，夏新電子上市十年，其業績已經經歷了幾次先盈利后虧損的輪回。在夏新看來，任何企業都應該做產業的投機者，因為每個產業都有興衰，企業只有把握住產業機會，才能創造財富和價值，因此是否能抓住機會是企業成敗的關鍵。中國企業持續不斷的產業追逐的最終出路何去何從，是中國企業面臨的重大課題。無論是九十年代的錄像機熱、影碟機熱，還是近幾年的手機熱、汽車熱、3C熱、3G熱、液晶電視熱，夏新沒有放過任何一個熱潮。在這些追逐中，有多少是歸因于產業更替的必然，又有多少是源于投機者的原

9、始沖動，還有多少是產業之外的另有所圖?；仡櫹男骂l繁產業追逐的歷程成為解讀夏新所呈現出來的企業運作思路的基礎性和必要前提。而梳理夏新屢次的產業追逐，一部分化為較大規模的實質性產業投入，一部分則表現為僅有少量的投入或基礎，實為吸引眼球制造概念的傳播。這成為分析夏新紛繁的產業追逐的一個基本線索。（二）一路的追逐夏新最初進入的錄像機行業就注定了它會進行產業更替，這一點的必然性使夏新的企業性格里卻衍生了不斷追逐產業的投機慣性。成立于1981年的夏新最初的業務是組裝一些電子產品，主要是黑白電視機等，這期間夏新主營業務也一直未能明確，企業規模比較小。直到1993年，夏新開始進軍錄像機行業，并成為為數不多的國

10、家定點錄像機生產企業之一。但在錄像機市場走穩的夏新開始尋求進一步將企業做大的機會。上市成了夏新適時的選擇。1997 年4 月由夏新電子六股東共同作為發起人，經中國證監會（1997）176 號文批準，以向社會公眾募股方式設立廈門廈新電子股份有限公司，注冊資本原為1.87億。上市后不久，錄像機在中國市場短暫產業周期注定了夏新必須尋求新的產業機會，夏新意識到迅速崛起的VCD將是錄像機的終結者，并成為眾多VCD產品淘金者中的一員，由此夏新開始了追逐產業機會的歷程。夏新在轉型生產影碟機獲取了上市后的第一桶金，這一轉型的成功可給了夏新發展戰略的基本理念形成直接的啟發，即任何企業都應該做產業的投機者，因為每

11、個產業都有興衰，企業只有把握住產業機會，才會創造財富和價值。因此是否能夠抓住投機的機會是企業成敗的關鍵。在此之后，夏新將更多的資金多數投向無繩電話機、家庭影院。但是由于市場進入者極多，競爭激烈，產品的利潤率不斷下滑，夏新加入滬市上市公司ST的行列，2002年，夏新公司進入手機行業，創造了A8神話。在A8輝煌之后的整整兩年，夏新一直沒有找到真正屬于自己的支撐點。立足高端的夏新手機夏新手機成功地塑造起自己品牌形象，卻也飽嘗到了高端之痛，在2004年夏新的“高端策略”名存實亡，轉變為 “機海戰術”。 2004年是手機廠商競爭最為激烈的一年，2005年進入產業集中度比較高的整合階段，而2006年，隨著

12、3G的應用，手機廠商的集中度更高，而那些生存下來的手機廠商在國際市場也占據了一席之地。（三）追逐中的短暫輝煌在一定程度上評析夏新，夏新善于抓住一個產業的市場成長機會，在產業高速成長的機會中獲得初步的成功，但是夏新缺乏產業縱深的能力。這一點表現在夏新影碟機及其家庭影院系列，也表現在后來取得短暫輝煌的手機產業。再次尋求產業機會的夏新找到了另一個方向：3G手機。這個產業具有高速增長的潛力，并具有較高的利潤率，而且因為牌照的限制而使競爭并不過分激烈。夏新專注于高端手機市場，創造了A8神話，并力圖使夏新建立富有競爭力的手機生產產業價值鏈。但在2004年國產手機的大面積滑坡，夏新也未能幸免，而且成為引領這

13、一滑坡勢頭的企業之一。在夏新在利潤追逐過程中，對于電腦、液晶電視這個夏新沒有任何基礎的產業，但是因為其有膨脹的市場機會，較高的產品利潤率，符合夏新產業追逐的目標。而對于手機這個顯然仍然具有強大潛力的產業，夏新顯然又開始分心了。由于競爭的進一步激烈，而且下一階段的競爭更加決定于手機企業技術跟進與產品創新能力，因此夏新的“分心”使得有理由手機顯然會成為有如對待影碟機一樣：夏新會繼續做手機，但是進一步的產業發展，夏新已在另尋新歡。（四）夏新路在何方在2006年之前的夏新電子的戰略可以概括為“尋找產業中的發展機會，哪里有利潤就往哪里鉆”。 在不斷的產業追逐中，夏新電子兩次轉型至影碟機、手機的成功，夏新

14、電子是靠什么贏得競爭力和產業依托。那下一步的夏新電子產業定位是什么沒有人能準確地回答這個難題，實際上，夏新的產業發展理念中，設置了一個大籃子，在3C趨勢這一市場機會，夏新可能也不會放過。就夏新目前的主業或者決定投身一搏的產業中，夏新將何去何從呢。夏新在手機領域的優勢仍然只是限于營銷與外觀設計領域。當然夏新不會放棄手機產業，夏新強調要在手機領域深度拓展，手機產業未來的機會在于手機功能的添加與不太遙遠的3G，但是夏新的競爭力究竟如何，誰都沒有把握?？傊?，產業追逐戰略導致所處的行業一旦出現波動，企業自身就會出現更大幅度的下滑，夏新電子在碟機和當前的手機領域的表現就證明了這一點。不斷尋找高盈利的產業進

15、行投機，使得企業在任何一個產業領域都無法建立較強的核心競爭力?？梢哉f，夏新仍然在市場的迷霧中徘徊。4.小結從黑白電視機到錄象機，從錄象機到VCD再到A8手機，夏新的生存、發展都是通過不斷的“跳槽”來完成的。很顯然，這種頻繁的主業轉化并不能稱為多元化，它與通用的所謂多元化的模式是不相符合的。目前，夏新已經構建了從手機、通信產品、家用產品，到便攜產品、IT產品的產品線。進入了包括終端通信、數字視聽、液晶、筆記本等電子行業。夏新的混合多樣化就像雷陣雨，來得猛、來得快?？墒聦嵶C明，夏新的混合多樣化帶來的只是虧損和資金的緊張?！澳膫€行業的行情好，就進入”的戰略方法導致的結果是：所處的行業一旦出現波動，企

16、業自身就會出現更大幅度的下滑。面對市場的競爭，夏新這種發展戰略是否有利于夏新的發展？夏新真正的核心競爭力到底在哪里？把重點放在智能、3G手機上的戰略是否能帶給夏新新的機會與發展？這就是我們以下將展開探討的問題。二 分析篇1.屢戰屢敗的戰略轉移1.1 殘酷的現實夏新電子作為一家中國3C電子企業，將發展產品應用技術作為首要任務。應用技術的實質就是次核心技術，夏新將堅持發展次核心技術，提高對核心技術的運用能力，在此基礎上逐步逼近核心技術。作為中國最具研發氣質和技術實力的3C電子企業之一，夏新提出“應用先鋒，精致為本”的產品研發理念，為消費者締造動感時尚的生活方式。同樣，在3C融合的企業發展戰略上，夏

17、新選擇了一條相對務實的發展道路，即打造產品能力、以產品來驅動的3C融合演進模式，預示了中國3C產業新銳勢力茁壯成長的勢頭。夏新戰略方向為3C三大支柱產品手機、液晶電視、筆記本：夏新重視產業方向也不吝投入，從3G手機、液晶電視到筆記本試圖憑借自身實力一網打盡。困難在于三項業務均處于競爭實力高度依靠技術和品牌的階段，以夏新的實力和積累短期內全部實現盈利言之過早。我們看到了夏新的經營現狀，也必然導致夏新公司的戰略失誤。 一元手機：碩果僅存夏新公司在用實際行動來表明對自主研發、技術創新的高度重視，國產手機廠商要想真正實現突圍，3G是個最佳的反擊時機。也正因此，夏新公司早在幾年前就將研發的重點集中在3G

18、 產品上，在中外手機廠商的競爭中，夏新無疑屬于弱者，因此找到手機產業價值鏈中適合自己的位置，遠比盲目窮追“核心技術”更為重要。在次核心領域能夠縮小與跨國公司的差距，處于相同競爭層面。夏新公司提出的“發展次核心技術，提高對核心技術運用能力”的企業技術理念是符合公司所處的行業以及價值鏈地位的。隨后，夏新開始了與擁有核心技術廠商的深層合作。而加入這些國際頂級廠商的入門費用是非常高昂的。然而，預計2005年發放的3G 牌照被一推再推，這讓夏新的3G研發團隊及相關產品不得不“束之高閣”，而事實上，由于手機行業變化非?？?，其外觀與功能的需求變化很快，有些手機還沒有推出就已經被淘汰了。在3G手機上的“超前研

19、發”，讓夏新公司付出了太大的代價。顯然，李曉忠樂觀地預計了國內3G市場的啟動時間，3G策略操作過早。然而放棄3G無疑就是放棄了未來，正是這個企業無法控制的因素，讓夏新再次陷入困境。2005 年是夏新在研發方面投資巨大的一年，而正是這一年，夏新的產品卻“青黃不接”，業績極為慘淡。2006年全球手機市場繼續成長，但成長逐漸趨緩，3G手機和智能手機以成為發展方向，國內TD-SCDMA手機將在今年第四季度實現規模市場，而從夏新電子2007年中期報和夏新公司的業務比率和市場份額中我們也可以看到，公司在海外3G手機、智能手機已經獲得實質性訂單，有把握實現從投入期到產出期的轉折。據中國電子信息網調查，在市場

20、占有率方面諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信三個強勢品牌市場占有率均有所提高，而三星卻降低了1個百分點。同樣，聯想、多普達的市場占有率均有些微提高，飛利浦、夏新、波導、LG均有不同程度的降低。與2005年同期“手機品牌市場占有率”調查結果相比：主要品牌的市場占有率同期對比手機品牌06年市場占有率05年市場占有率增加比例諾基亞42.00%33.60%8.40%摩托羅拉18.90%15.10%3.80%索尼愛立信10.60%10.00%0.60%三星10.46%11.50%-1.04%聯想3.11%2.70%0.41%飛利浦2.73%4.10%-1.37%夏新1.90%2.00%-0.10%波導1.75

21、%1.90%-0.15%LG1.24%2.40%-1.16%多普達1.16%1.00%0.16%表1：與2005年同期“手機品牌市場占有率”調查結果同時，在2007年手機品牌使用群體所占比例的調查結果顯示，夏新公司收集業務僅占市場份額的1.90%，是諾基亞的四十分之一左右，摩托羅拉的十五分之一左右，位于第七位，這樣的市場占有率和使用比例使夏新的手機戰略面臨相當大的挑戰和困難，如何提高其知名度和認知度至關重要。2007年手機品牌使用群體所占比例手機品牌比例諾基亞42.00%摩托羅拉18.90%索尼愛立信10.60%三星10.46%聯想3.11%飛利浦2.73%夏新1.90%波導1.75%LG1.

22、24%多普達1.16%表2：2007年手機品牌使用群體所占比例消費者使用最多的手機品牌前十位排行榜品牌子類回答人數所占比例（%）諾基亞187053.9摩托羅拉59817.2三星38411.1索尼愛立信2005.8飛利浦832.4聯想511.5波導421.2夏新310.9多普達190.5海爾190.5表3：消費者使用最多的手機品牌前十位如果夏新有更多的資源，可能更愿意集中投資在3G上，但現在他不得不回頭重新上馬2.5G。除了手機，夏新還在液晶電視和筆記本電腦兩大領域進行布局。在這兩大新領域中，夏新都是后進入者，尚處于投入期和市場培育期，需要持續大量的資金投入，因此，李曉忠必須要在手機上賺取更多的

23、利潤，以支持這兩大業務的發展。 二元IPTV 產品：急與求成，缺乏耐心2005 年7 月，在微軟的技術支持下，夏新在全球首發了內嵌Windows CE 5.0操作系統的、以大屏幕液晶電視為載體的IPTV 產品。夏新的IPTV 產品是樹立夏新液晶電視中高端產品形象的展示。2002年平板電視取代CRT電視已經是大勢所趨，夏新在這個產品升級換代的時刻正是新進入者最好的發展機會，但直到2006 年，夏新液晶電視僅僅占到國內市場乃至挪威、丹麥等國外市場4 % 的市場份額，而由于集團缺少資金的合理規劃和使用，使夏新沒有更多資金支持，在宣傳費用上極為緊張，只能通過原始的“口口相傳”，這些都使夏新在液晶電視市

24、場喪失了更好的發展。夏新對液晶電視市場預期地過于樂觀，雖然液晶電視很快成為主流，但CRT電視仍然具有強大的市場，并為電視機廠商帶來利潤，而夏新只有液晶產品與之競爭，缺少另一個產品點CRT電視，夏新作為后來者反而沒有優勢。種種的市場不確定因素，使得夏新在液晶電視市場上僅有微利，其業務量也僅占到了夏新公司業務總量的7%左右。 三元筆記本電腦：斷尾求生2002 年10 月，夏新組建筆記本電腦事業部。與許多筆記本電腦生產企業相同，夏新在決定進軍筆記本電腦領域之后，最初也選擇了最簡單的整機貼牌的模式，但由于缺少話語權，夏新與臺灣代工廠商的談判過程并不順利。以OEM的方式雖然可以快速切入筆記本電腦領域，但

25、要站穩腳跟實現持續發展，必須要突破技術上的瓶頸，發展自主研發實力和自主創新能力。2003年7月1日，由臺灣廠商代工的夏新V6筆記本電腦正式發布，IT事業部的研發團隊也在4 個月前成立，并開始了新產品的自主研發。正是李曉忠對技術的執著，讓夏新最終在筆記本電腦業務上也選擇了自主創新的艱難道路。但其自主研發的門檻之高，其艱難程度之深，使夏新筆記本電腦最終走向了破滅。 結論財務反映 圖2：夏新自上市以來股價走勢從以上的K線圖中我們可以看出每當夏新發生戰略轉移必然會帶來股價明顯的下滑。圖3：夏新各年度財務狀況凈利潤的起伏也呈現出同樣的趨勢。因此，不論是手機、電視還是筆記本電腦業務，夏新在三條戰線上都面臨

26、激烈的市場競爭，雖然夏新以目前的資源在三線作戰讓人感覺力不從心，雖然夏新認定3C融合的發展方向，同時在幾條線上積極布局。中國的制造企業要想走出低端品牌形象，不斷向高端升級，只有依靠“技術反擊”的力量，一步一個腳印，一款一款產品陸續推出以贏得市場，這是一條漫長而艱苦的道路，這也許能夠使夏新走出困境的道路。1.2 技術資源分析 現狀:加大自主研發力度，自建技術研究院。夏新深知，要成功塑造3C品牌，技術實力是根本。2000年5月，李曉忠接任公司總裁職位后，提出了“專業化經營與快速應變”的經營主題詞，建立了事業部體制。在主業向移動通訊領域轉型的過程中，夏新歷經兩年努力，修煉手機研發、制造、銷售的基本功

27、，建立了富有競爭力的產業價值鏈。夏新開展技術戰略部署，在業界首先提出了“次核心技術”概念，并完善了“發展次核心技術，提高對核心技術的運用能力”為核心內容的企業技術戰略，采用“隨需應變，快速決策，精細研發，專注應用”的技術發展策略，針對國內企業技術起點相對較低的情況，不斷積累，循序漸進地向核心技術逼近。目前夏新已經在廈門、上海、南京三地建立了技術研究院，擁有1200人的研發隊伍，每年的研發投入超過2億元。夏新通過投入大量的資源，用于保持在產品和服務品質方面的行業領先地位。從產品質量、材質的選擇、制造工藝的精細化，到工業設計的細致入微、服務的高水準，甚至包裝和手冊的制作，全都凝聚著夏新員工的大量心

28、血，這種努力的結果，使得“精致”成為夏新品牌打動消費者的重要因素之一。在筆記本為業務上，夏新曾斥巨資建立了包括29條貼片生產線和95臺注塑設備在內的筆記本電腦生產線，擁有完整的筆記本電腦生產線，PCB 板制板、焊接電容電阻、核心配件的固裝、外部接口的安裝一直到最后的檢測和老化試驗完全符合國際標準，從而保證了自主研發、全程制造的產品達到與世界同步的水平。 問題:1 自主研發有名無實與國內眾多廠商相比，夏新很早就喊出了“自主研發”的口號。而且也的確建立了自己的技術研究院，投入了巨大的人力與財力在上面，不管是半路出家的筆記本和液晶，還是自己的賴以生存的手機上。在中外手機廠商的競爭中，夏新清楚的知道自

29、己屬于弱者，知道自己在手機產業價值鏈中的位置，因此提出了“發展次核心技術，提高對核心技術運用能力”的企業技術理念。盡管如此夏新在手機領域的優勢仍然僅限于營銷與外觀設計。核心技術的缺失無疑成為夏新產品的硬傷。 問題2 尋求技術合作代價太大 2005年，夏新向國外核心技術廠商支付的技術轉讓認證及軟件費高達1.39 億元，2006年也高達將近四千萬。盡管夏新公司投入如此之大，但也只是一廂情愿。上億元的投入都交了學費，卻沒有學到最最重要的核心技術，反而變成為國外企業做OEM。缺乏核心技術，使得夏新很難繼續走它的中高端路線。 問題3 資金不足夏新為了擴大產品銷量，花巨資打造自己的營銷網絡，夏新手機整體上

30、是以國包、全國性大連鎖直供、省包、分公司自營四條線銷售為主，而分公司自營主要還是直供區域性大連鎖，相互協助相互補充。再加上實施的配套廣告、公關和促銷的方案，營銷投入太多，從而導致在產品研發上的投入不足。而且，投資公司各塊業務，導致資金分散，不能集中力量做大做強其中的任何一塊業務。1.3 戰略管理分析夏新企業選擇做一個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒有進行必要的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下，貿然擴張只會使風險更大。（1）混合式多樣化戰略與市場覆蓋的矛盾夏新的發展顯然想走混合式多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足、技術先進并且每個

31、事業達到行業的平均利潤。從筆記本電腦的部分可以看出，盡管巨人在電腦方面異軍突起，但整個筆記本電腦工程卻是虧損并且轉為ODM代工模式。實行混合式多樣化戰略并不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了筆記本電腦工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。（2）混合式多樣化戰略與夏新實力的矛盾與上面的矛盾相似，混合式多樣化發展戰略需要強大的技術、充裕的資金做后盾。夏新公司的長期虧損顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 “問號-明星-金牛-瘦狗”的過程，夏新的困難在于

32、三項業務均處于競爭實力高度依靠技術和品牌的階段，以夏新的實力和積累短期內全部實現盈利言之過早，顯然在這個決策做出之前管理層沒有理智的判定手機行業和自身已有行業基礎的所處階段，導致了連鎖效應。（3）短期利潤與長期利潤的矛盾戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。夏新進入筆記本電腦行業，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰略的考慮，通過對筆記本電腦行業的研究而制定出的戰略計劃的一部分?；仡櫹男鹿P記本電腦發展，從目的，到戰略更改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預算，夏新對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。夏新每一次進入新的行業，擴張的

33、唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風險，并且一個產業的高利潤不可能保持很長時間，隨著全球化和國際化的加強，國內和國外競爭者必然蜂擁而入，而夏新又缺乏在該產業的特有技術和充足的資金，沒有長期的規劃，產品研發；夏新的短時間成功究其根本，只是一個個很短期化的投資活動，不是一個在企業遠景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰略擴張。沒有長遠的訴求，“過把癮就死”，更難以協調各經營產業間的資源競爭，最終導致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是一種冒險的投機行為。1.4 結論:錯誤的戰略路徑選擇公司的戰略選擇對于企業的發展壯大起著至關重要的作用。因為戰略是一

34、個公司未來的發展方向，它的選擇、制定、實施對于公司的成長起了導航的作用。我們在上部分通過對公司的資源以及公司的整體現狀的分析，我們可以發現夏新公司在其發展過程中的戰略選擇存在比較明顯的失誤。資源分析：優勢與劣勢競爭分析：機會與威脅戰略路徑的篩選戰略的實施與調整長期監控長期監控圖4：公司戰略路徑選擇我們經過分析發現，夏新公司在進行公司戰略制定和實施的過程中，對市場和消費者的關注度比較高。因此，夏新實施市場追蹤戰略，市場上流行什么就做什么，認為只要市場上流行的業務，夏新就都能夠嘗試，并且都能夠撈一把。這從夏新從一開始做錄象機到VCD、手機，再到筆記本、液晶電視，甚至要涉足汽車領域，都體現出了這一點

35、。然而，對于這塊業務，自己能不能夠做，有沒有這個能力和資源去滿足，夏新考慮的很少。若從上圖來看，夏新在整個戰略的篩選以及監控上做的不是很好。夏新公司必須重新考察自己的現有資源，重新定位自己在行業中所處的位置。盡管“把雞蛋放在不同的籃子里”可以在一定程度上降低企業的經營風險，但可能會導致企業管理成本上的提高，而且業務上的不斷超前投入導致企業現金流的斷裂，這會導致夏新公司凈利潤的減少。同時將觸角伸向各個領域，必然導致其經營管理的精力分散，使得企業力不從心。同時，夏新公司必須注重核心技術的發展。戰略是方向，技術是支撐。如果沒有了核心的技術，戰略指定的再完美，企業也不會健康長久。因此，夏新必須在與國內

36、外核心技術廠商的合作中，學到他們的核心技術。也可以通過自己的技術研究中心，自主研發，自己制造，從而減少高昂的技術轉讓費用。2.立足3G 尋求突破2.1 環境分析環境分析具有重要意義，這是因為它有助于公司發展持續競爭優勢，識別外部的機會和威脅以及也可能為該組織提供與其他公司進行有效合作的機會。（一）基礎分析在3G中，經濟是最大的政治，全球3G技術正呈現加速發展勢頭。隨著一些國外廠商陸續拿到大批3G合同，整個電信產業鏈的相當力量正迅速向3G領域集中。我國關于3G戰略及知識產權的爭論仍然比較激烈，這直接影響到我國3G進程。如何在3G產業鏈中實現最大的經濟利益，謀求自身最大的價值利益，才是3G戰略的立

37、足點，才是我國最大的政治使命，也才是知識產權的本質要求。設備制造領域現在是我國最具優勢的領域，也是最易誕生強者的領域。在此環節我國已誕生如華為、TCL等新興企業，更有希望誕生出能與三星比肩的超級制造企業。系統設備領域中，從“巨大中華”中脫穎而出的華為、中興的WCDMA和CDMA2000開發已走在世界前列；終端設備領域，以TCL、波導等為代表的終端制造商正顯現蒸蒸日上態勢，占據國內手機市場半壁江山，我國手機出口每年已超過40億美元，成為我國比重最大的電子出口產品類別。就產業情況分析，我國要想在標準領域與對手全面競爭會受到許多制約。就當前3G形勢看，搶占市場先機對我國尤為重要。我國企業熱而政府冷的

38、局面，企業和政府在3G步調上不協調，這對我國3G戰略利益的制約作用正日益顯現。 因此，從目前的3C的發展來看，3G必然是以后手機的發展趨勢。夏新在進入3G手機市場的時間比較早，而且投入巨大。一旦國內的3G手機牌照發放，夏新就可以實現量產。（二）分銷渠道分析國內手機廠商典型的“直控終端機海戰術”銷售模式與國外手機廠商“步步跟隨渠道下沉”模式還會延續。從國產手機的成長歷程來說，國產手機快速成長的重要法寶是在營銷渠道上的創新。圖5：國外手機分銷渠道國內廠家的渠道自建與代理相結合，渠道重點放在二級市場和三級市場，這里恰好是洋品牌手機的渠道比較薄弱的地方，國產手機首先在洋品牌力量薄弱的地方獲得了長足發展

39、。隨著手機市場進入了大眾化消費時期，大中城市的消費者逐漸能夠接受國產手機，這時，國產手機開始把渠道建設的重心向大中城市轉移。2.2 競爭戰略分析一個企業要想保持活力，充滿生機，在激烈的市場競爭中保持自己獨特持久的競爭優勢，必須做到“知己知彼”，居安思危，不安逸現狀。一個企業最關心的競爭強度取決于市場上存在的五種基本競爭力量，這就是來自同行企業、供應商、購買者、替代品廠商、潛在進入者的力量，而正是這些力量的聯合強度影響和決定了企業在行業中的最終盈利潛力。從“鯰魚效應”出發，作為一個公司，也應該積極的參與到整個市場競爭環境之中，通過行業結構分析，了解自身所面臨的五種競爭力量的情況，并采取響應的競爭

40、行動，增強自己的競爭實力，削弱五種競爭力量的影響，以使自己處于更好的競爭位置與保持良好的盈利狀態。潛在進入者：蘋果、Google、華碩供應商購買者：廣告宣傳、營銷網絡、售后服務行業競爭者:諾基亞、摩托羅拉三星、聯想等替代品新進入者威脅顧客議價能力替代產品威脅圖6：夏新的五力模型我們結合下夏新公司自身的特點，將有重點的對夏新公司特別是夏新手機業務的競爭環境進行分析。（一）同行業競爭者分析從目前我國國內的手機市場來看，我國手機市場已經是紅海一片，競爭十分激烈。國外勢力雄厚的手機巨頭占了國內市場的將近65%。盡管目前我國手機產能超過5億部，占據全球市場的半壁江山，但國內需求已經過了高峰期，進入了平穩

41、的發展期。國內市場的年需求量約為6000萬到1億部左右，國內產能已大大超過需求，今年預計將有10家左右的企業進入手機的生產領域，又將新增產能接近1億部。再加上國內一些“黑手機”、“貼牌機”的沖擊，夏新手機要想有所突破，困難重重。從2007年第二季度的手機市場份額來看，夏新比重根本無法與國外廠商相比，而且也在遭受國內廠商的追擊。圖7：2007年第2季度國內終端市場份額（二）購買者分析在消費者消費需求日益個性化和多樣化的今天，如何適應購買者的消費需求，如何準確把握購買者的心理狀態、個人偏好、吸引消費者的眼球，成為各大企業著重考慮的東西。我們通過調查了解到購買者對于手機購買主要著重于手機的外觀、功能

42、、質量和售后服務上。同時，廣告的宣傳也起到了十分重要的作用。夏新手機的A8神話，就是一個市場營銷的成功運用。因此，夏新要想在顧客心中占有重要地位，必須在手機質量、功能和售后服務上下工夫。（三）潛在進入者分析盡管現在我國國內手機市場競爭如此激烈，但是手機在我國增長的速度還是很快。特別從手機的發展趨勢來看，智能、3G手機和定制手機業務的市場份額將逐步擴大。因此，許多IT企業包括華碩、蘋果、GOOGLE都有進入手機市場的意向。華碩：華碩是臺灣地區最大的手機廠商之一，它一直希望進入內地市場。目前華碩已經在內地提出了手機牌照申請，并已做好了進入準備。華碩的手機主板將是其最大的賣點。蘋果：蘋果的iPod在

43、全世界都賣的很火。蘋果希望隨著網絡的流行和3G市場的開放，推出自己的iPhone手機。蘋果的iPod影音播放和iPod游戲將是蘋果手機最有力的競爭優勢。GOOGLE：2007年1月4日，Google與中國移動共同宣布，雙方達成合作伙伴關系，將共同在中國提供移動和互聯網的搜索服務。作為一個網絡搜索引擎，Google手機的核心功能在于無線搜索業務上。2.3資源分析資源是一個公司戰略發展的基礎，資源的有效分配和利用能夠給組織帶來高額的附加價值和回報。從公司整個的價值鏈來考察資源對于企業價值的提升和利潤增長的影響，我們不難看出一個公司如果掌握了比其他企業更多更獨特的戰略資源，它就能在日益激烈的市場競爭

44、中，獲得更多的話語權，獲得長期持久的競爭優勢。從夏新公司來看，我們在考慮夏新公司發展戰略的時候，采用基于資源的觀點來考慮資源對于一個公司戰略的選擇、制定及實施的情況。（如圖）：環境價值鏈：如何獲得？在哪里獲得？資源成功的關鍵要素持續競爭優勢圖8：公司戰略制定2.3.1技術資源2003年時，決定投資3G后，夏新同時介入TD-SCDMA、WCDMA和CDMA2000三種技術標準的研發。2004 年4 月8 日，夏新與愛立信宣布在WCDMA領域展開技術合作；2004年11月16日，夏新與高通又在CDMA2000上達成技術合作協議，此后夏新不斷加強與愛立信、高通的技術合作，而在TD-SCDMA標準方面

45、，夏新是TD-SCDMA產業聯盟的重要成員之一，參與了TD終端規范修訂工作，配合并承擔了DM和LBS業務規范修訂的部分工作。2007年4月，夏新電子和微軟（中國）有限公司簽署了“智能手機風行計劃”合作備忘錄，雙方將協力開發智能手機新技術和新應用，雙方還將在3G技術、產品和服務方面展開深入合作。根據雙方簽署的合作備忘錄，智能手機應用將成為微軟和夏新合作創新的方向，雙方將在創新應用開發及推廣方面共同投入資源、開展深度合作，共同探索寬帶多媒體無線通信環境下智能手機的應用前景，并將加大在TD-SCDMA技術上的合作力度。這是微軟公司首次與中國本土的手機制造企業展開深度合作。 通過與國際核心技術廠商的深

46、層合作以及自己數年來在技術上的長期努力使夏新在3G終端方面走在國內同行的前列。2006年公司實現了WCDMA手機對歐洲重要運營商的批量出貨，實現了CDMA20001XEVDO手機對海外運營商的小批量出貨。我們認為得益與技術戰略的實施，夏新擁有龐大的有自主研發能力的研發隊伍，長期的合作使夏新與國際3G核心技術廠商達成良好的關系，以及對3G技術標準的全面介入，這些都形成企業具有比較優勢的技術資源。2.3.2財務資源圖9：夏新公司20012007年財務狀況圖10：夏新公司近幾年的股市行情走勢從夏新近幾年的財務狀況和股市行情圖來看，夏新公司早已經沒有2002、2003年憑著一款A8手機凈賺好幾億的雄風

47、了，在股市上也曾一度戴上ST的帽子。從2005年開始，公司業績下降，股東對公司的發展前景也不是十分看好。根據杜邦財務分析，我們知道，影響企業凈資產權益凈利率的主要三個因素：銷售利潤率，資產周轉率，權益系數。圖11：杜邦財務分析 銷售凈利潤的分析銷售凈利率凈利潤/銷售收入年份2001-20022002-20032003-20042004-20052005-20062006-2007中期凈利率-7.894%13.528%9.001%0.297%-13.683%0.435%圖12：夏新公司的銷售凈利率銷售利潤率由利潤與銷售收入之商構成，影響企業銷售利潤率的潛在因素主要為銷售收入與成本等，銷售收入受銷

48、量與價格的直接影響。 資產利用率分析資產周轉率銷售收入平均資產流動比率流動資產/流動負債存貨周轉率銷售收入平均存貨存貨周轉天數360存貨周轉率應收帳款周轉率銷售收入平均應收帳款應收帳款周轉天數360應收帳款周轉率當公司銷售盈利水平既定的前提下，公司只有通過提高資產利用率來提高公司的盈利水平，考核公司資產利用率的指標,主要是通過總資產周期率和應收賬款周轉率及存貨周轉率等指標進行分析。指標年份2007-9-312007-6-312007-3-312006-12-312005-12-312004-12-312003-12-31總資產周轉率0.63690.40660.21911.28631.12421

49、.22092.0191流動比率0.77840.82250.95730.96050.93631.16801.0887存貨周轉率1.62551.08340.47522.97955.3400存貨周轉天數221.47332.29757.58120.8367.42應收帳款周轉率3. 73172.33571.173024.719438.6701應收帳款周轉天數9647154133069114.569.31表4：財務指標分析從表上數據可知，我們可以看到夏新2007年前三季度的存貨周轉天數較之2005、2006年有所加長，應收帳款周轉天數較之2003、2004年都有所加長。即經營周期大幅度加長。此外，流動比率

50、有所減少，這說明了夏新的流動資產減少，流動負債反而增加，夏新公司銷售狀況不佳，營業收入減少，公司現金流動性不是很好。公司的營運能力并沒有提高，反而有所下降。 負債資產負債率負債總額資產總額產權比率負債總額股東權益總額指標年份2007-9-312007-6-312007-3-312006-12-312005-12-312004-12-312003-12-31資產負債率90.981988.023580.178482.986183.406467.299065.4524產權比率1008.8808734.9675404.4996566.7417579.4583218.9823189.4555表2：夏新公

51、司2003年-2007年資產負債率、產權比率上述表格主要體現了債務和資產、凈資產之間地關系。主要包括資產負債率和產權比率。從以上數據來看，夏新公司從2003年2007年資產負債率和產權比率增加很快，夏新公司近幾年的經營狀況可見一般。對債權人來說，較高的資產負債率使其回收債款有較大的風險。對于股東來說，在凈利潤不能彌補借款利息時將降低股東的權益或利益，從而在一定程度上降低了股東投資的積極性。 綜合以上相關比率數據分析，夏新資產管理能力有所緩和，主要體現在存貨的周轉率有所提高，說明公司產生現金的能力提高。存貨管理處于較好的水平；應收帳款應收速率加快說明營運資金利用充分，管理工作效率較高，一定程度的

52、提高公司的短期償債能力。但總資產周轉率與流動資產周轉率都降低。夏新公司在銷售額增加的同時并沒有帶來凈利潤的增加。這主要是受到價格戰的影響，盡管夏新一直走低成本路線，但自身公司的產品研發、供應鏈整合的投入浩大拖累了公司對于成本的控制。因此，夏新公司要想改變自己的財務狀況，必須適時適度的采用相對的策略來進行調整。2.3.3市場營銷 如果說技術決定前途，那么營銷將決定命運。夏新曾經反復強調：作為主流國產品牌，建立可控、高效自由適應的渠道是分支機構負責人的夢想?？梢?，對于一個走“高端技術型”路線的夏新來說，市場營銷網絡的建立和完善是多么重要。（一）市場定位：從近幾年整個夏新的發展來看，無論是哪一款產品

53、的推出，夏新從始至終都堅持自主開發，定位于高端。這既給其帶來了不小的輝煌，同時也讓夏新飽受了“高端之痛”。中國最大的市場消費永遠來自于普通百姓，而國外洋品牌等競爭對手不太關注這一市場，這決定了夏新手機應以普通市民為訴求對象，即避開了與國外洋品牌的正面碰撞，從這個未被重視的大市場入手。但更重要的是，定位于高端的夏新更不應放棄其定位的初衷，即走高端之路。在保證一定利潤的基礎上，采用更具有競爭力的價格策略，全力搶占中高檔手機市場。夏新在兼顧中、低端市場的同時，以高端市場為主。（二）營銷戰略：夏新公司堅持認為公司的品牌代表了一個公司的企業形象，對于提升公司產品的附加價值，培養產品的顧客忠誠度有著非常的

54、意義。因此，早在三四年前，夏新就決心打造自己的“品牌王牌”，全面啟動IMC（整合營銷傳播）運動，也確實取得了一定的成效。2003一年內，夏新頻頻摘取獎項，先后獲得“中國名牌產品”稱號、“中國市場產品質量用戶滿意第一品牌”、“中國企業產品設計創新獎”等多項榮譽，而且連續兩次在用戶調查活動中獲得“用戶滿意品牌獎”、“用戶滿意通話質量獎”，與國際品牌摩托羅拉、諾基亞等以及國內知名品牌波導、康佳等同獲殊榮。這些獎項的評選都是由國家權威機構舉辦的，這使消費者心目中的“夏新”品牌形象有了“鐵證”一般的事實驗證。 營銷中的問題： 1.一流技術與二流品牌的層次落差。發展品牌競爭力，避免低水平競爭，創造更多的附

55、加價值，向產業鏈上游挺進，應該說夏新這一戰略設想還是令人鼓舞的。然而在國內外廠商品牌的夾縫中，夏新公司自身技術難以出眾，很難在市場競爭中脫穎而出。而且夏新公司產品與品牌形成不了良性互動，產生“協同效應”。 2.信奉“有明星的東西就好賣”，盲目熱衷請明星做代言人。夏新采取明星代言的方式，希望借助時下走紅明星的人氣來吸引更多消費者的關注，拓寬市場。但是明星所具有的魅力和影響力可能會掩蓋掉產品本身的“魅力”，甚至喧賓奪主，蓋過廠商的品牌。因此，在選擇明星的時候，一定要結合自身產品的特點，不能盲目的投入，否則結果成效不大。2.4品牌分析消費者對品牌的認可主要來源于一個企業產品和服務的品牌質量可靠度、品

56、牌市場占有率、消費群體市場比例和消費者滿意程度和認知水平。無論是夏新高調進軍筆記本電腦市場，并堅持使用自主品牌。還是與高通、微軟和英特爾等公司的核心合作。這一路走的并不順利，夏新進入IT領域選擇了一條不同尋常的道路，堅持自主研發和OEM“兩條腿走路”的戰略，在此之后，夏新更是投入了十多億資金在上海張江科技園區成立研究院，徹底走上了自主研發的道路。但頑強拼搏四個年頭之后，夏新黯然決定放棄筆記本電腦的自主品牌路線，改走ODM代工模式。2007年通過對消費者的調查顯示，夏新公司在消費者心中的質量可靠度排名第10位，占整個手機市場比例的0.84%，相對于諾基亞、摩托羅拉等的市場份額，夏新的市場地位顯得

57、較弱，但其在國內市場仍具有相當的知名度，位于國內前五（詳見下表）： 2007年度各品牌在消費者眼中的質量可靠度排名2007年度各品牌在消費者眼中的質量可靠度排名排 名品 牌所占比例（%）1諾基亞50.932摩托羅拉13.743索愛13.414三星9.295LG2.976飛利浦2.117酷派2.018多普達1.229聯想0.9910夏新0.8411波導0.3812海爾0.3813海信0.3114康佳0.2315TCL0.2316金立0.1717天時達0.1718商務通0.1419明基0.1220CECT0.1221中興0.1222華為0.10表5：2007年度各品牌在消費者眼中的質量可靠度排名圖

58、13：主要品牌質量可靠度通過持續執行深入而徹底的營銷戰略，加大研發投入，保持產品的先進性。同時積極將筆記本電腦和液晶產品的設計儲備轉移運用到手機上，來增加夏新公司品牌的知名度。 2007年度消費者最滿意的手機品牌2007年度消費者最滿意的手機品牌名次手機品牌消費者滿意度1諾基亞66.98%2摩托羅拉9.88%3三星9.09%4索尼愛立信6.93%5多普達1.46%6飛利浦1.43%7聯想1.43%8波導0.64%9LG0.56%10夏新0.41%11海爾0.23%12康佳0.18%13TCL0.15%14明基0.15%15CECT0.15%16中興0.12%17酷派0.06%18金立0.06%

59、19海信0.03%20天時達0.03%21商務通0.03%22華為0.03%表6：2007年度消費者最滿意的手機品牌圖14：2007年度消費者最滿意的手機品牌一個公司的產品是否有市場取決于顧客消費群體對它的一種認可度或者是滿意度，在我們的調查中發現夏新企業的顧客滿意度位于前10位，占市場百分比的0.41%。雖然與國外巨頭企業相比，其存在較大的差距，但相對于別的同類國內企業，其市場份額是相當可觀的，綜合而言，夏新在手機市場還是具有相當的比較優勢的。主要品牌的市場占有率同期對比主要品牌的市場占有率同期對比位次06年市場占有率十強品牌05年市場占有率十強品牌1諾基亞諾基亞2摩托羅拉摩托羅拉3索尼愛立

60、信三星4三星索尼愛立信5聯想飛利浦6飛利浦明基西門子7夏新聯想8波導LG9LG夏新10多普達波導表7：主要品牌的市場占有率同期對比綜上比較，結合夏新的客戶使用比例和消費群體滿意程度，以及其發展現狀，這些統統糾集在一起就決定了夏新的市場占有率，在2006與2005年主要品牌的市場占有率同期對比表中，夏新的市場占有率從原先的第9上升到第7，這也意味著夏新在不斷的提升自身，其競爭比較優勢地位將得到更深層次的發展和提高。2.5夏新公司的SWOT模型分析（一）公司業務分析從2007年上半年各業務比率圖中可以看出，夏新以手機產品類為絕對主業，夏新公司著力發展3G手機和智能手機等。同時公司注重液晶電視的差異

61、化設計開發，家用系統類也占了26.29%。同時我們也可以看出夏新將筆記本電腦業務的經營模式從自主品牌運營模式調整為ODM運營模式，其市場份額僅為7%。我們認為這種定位將保證公司未來幾年處于較穩定盈利的狀況。圖15：2007年上半年夏新各業務比率夏新手機業務成為公司實現全年度盈利的經營目標的主要貢獻。年報披露公司WCDMA手機對歐洲運營商的批量出貨，實現了CDMA2000 1XEVDO手機對海外運營商的小批量出貨， 06年出口規模僅40萬部，07年將出現大幅增長?；趯鴥仁謾C市場的判斷，以及考慮到公司海外市場的開拓，我們對公司的手機業務穩定增長較為樂觀。夏新公司液晶電視06年銷售約20萬臺，規模尚小。夏新產品以30-40英寸為主，這一市場恰恰是增速最為明顯的市場， 07年中期夏新進入扭虧進程。同時，夏新筆記本業務改為ODM運營模式之后將節省大量費用， 從07年中期看基本實現微利，其市場份額為7%。手機業務穩定增長，液晶和筆記本業務減虧，2007中期年夏新公司3G在一定程度上帶動了公司手機業務的高于預期的增長，而液晶業務的扭虧進程不斷加快。盡管如此，夏新公司三大業務所處細分市場的技術升級較快、競爭也較激烈，總體上我們將保持謹慎的態度。（二）公司的未來