口罩用高性能熔噴非織造布公司績效管理評估【范文】

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1、泓域/口罩用高性能熔噴非織造布公司績效管理評估口罩用高性能熔噴非織造布公司績效管理評估目錄一、 產業環境分析2二、 堅持標準引領，完善質量保障能力8三、 必要性分析8四、 項目基本情況9五、 績效評價主體的培訓13六、 績效評價主體的選擇依據16七、 工作潛力評價17八、 工作態度評價18九、 績效評價方法的分類與選擇19十、 描述法24十一、 確定關鍵績效指標的原則32十二、 確定關鍵績效指標的方法35十三、 目標管理的過程36十四、 目標管理的特征38十五、 績效執行的有效保障39十六、 績效執行及其責任分工42十七、 績效溝通的原則43十八、 績效溝通的方式45十九、 績效輔導過程中應注

2、意的問題48二十、 績效輔導的方式51二十一、 法人治理結構52二十二、 項目風險分析63二十三、 項目風險對策65發展規劃67（一）公司發展規劃671、戰略目標與發展規劃67公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方案，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。67一、 產業環境分析主動對接“中國制造2025”“互聯網+”，做大增量優化存量，積極發展服務型制造，深入實施產業龍頭促進計劃，培育一批千億級產業集群、百億級品牌企業和十億級品牌產品，建成東部沿海先進制造業重要基地，實現現代服務業大發展，促進產業邁向中高端，打造福建產業升級版。（一）建設先進制造業大省推進主導產業高端

3、化集聚化。加快提升電子信息、石油化工、機械裝備三大主導產業的技術水平和產品層次，延伸產業鏈、壯大總量，增強核心競爭力，到2020年產值規模均超萬億元。推進傳統特色產業改造提升。開展新一輪技術改造提升工程，實施工業強基、“機器換工”、質量品牌提升、工業互聯網創新試點等行動，廣泛應用數控技術和智能裝備，推動傳統特色產業智能化改造和創新轉型，推動生產方式向數字化、精細化、綠色化轉變，提高產品功效、性能、適用性和可靠性。輕工業重點推進食品工業、制鞋業、造紙業提升發展，打造全球頂尖的休閑運動鞋制造中心。紡織業發揮化纖、織造、染整、服裝、紡機產業鏈優勢，做大做強紡織化纖和服裝生產基地。冶金業加快延伸下游精

4、深加工產業，提升產品品質和附加值，打造中國最大不銹鋼產業基地和銅生產研發重要基地。電機電器重點推廣集成制造、高效節能電機制造、精密制造等先進生產方式，鼓勵發展高端產品。建材業加快發展新型墻體材料，促進行業轉型升級，提升石材、建筑陶瓷、汽車玻璃工業發展水平。（二）推動現代服務業大發展優化服務業發展環境。開展加快發展現代服務業行動，推進服務業與一二產業深度融合，促進服務業發展提速、比重提高?？偨Y推廣國家級、省級服務業改革創新試點成果經驗。創新財政引導資金扶持方式，探索以服務業股權投資基金、創業投資基金和融資增信等方式，吸引各類社會投資和金融機構加大對服務業投入力度。推進營業稅改征增值稅試點擴圍。構

5、建服務業高層次人才激勵機制，制訂實施服務業高層次創業創新人才培養引進計劃。完善土地和價格政策，促進節約集約綠色發展。促進生產性服務業社會化專業化高端化。加快推進物流、金融、文化創意、服務外包、科技和信息服務、節能環保、檢驗檢測等生產性服務業社會化專業化發展、向價值鏈高端延伸，為制造業升級提供支撐。加快多式聯運設施建設，推進物流信息化，加快建設物流節點、物流園區和航運樞紐，大力發展第三方物流、商貿物流和電子商務流。加快發展融資租賃、互聯網金融等金融服務業，推進跨境人民幣業務，建成兩岸區域性金融服務中心。大力發展工業設計、創意設計、數字傳媒、動漫游戲等文化創意產業，推進設計服務與相關領域融合發展。

6、推進制造業主輔分離，加快向生產服務型轉變。引導生產性服務業在中心城市、開發區（工業園區）、現代農業產業基地以及有條件的城鎮等區域集聚，推動在區域間形成分工協作體系和特色產業集群。到2020年，物流業、金融業成為新興主導產業，實現增加值分別超過3000億元、3200億元。專欄5：生產性服務業重大工程推動生活性服務業便利化精細化品質化。重點發展旅游、健康養老、商貿流通、文化體育和家庭服務等生活性服務業，豐富服務內容、創新服務方式，實現總體規模持續擴大。加快旅游業轉型升級，開展省內旅游資源整合，推動旅游與特色文化等相關產業融合，創建一批5A級旅游景區、國家旅游度假區和國家生態旅游示范區，培育若干家年

7、營業額超十億元的旅游產業集團和產業聯盟。到2020年，旅游業成為新興主導產業，增加值占全省地區生產總值比重達8%，打響“清新福建”品牌。加快發展健康服務業，扶持建設若干個健康服務產業示范園區。推動批發零售、住宿餐飲、家庭服務、市政服務、農村服務等傳統服務業改造升級。以增加有效供給、改善住宅質量、提升人居環境為重點，推動房地產業轉型升級和去庫存化，促進房地產市場健康發展。（三）加速發展互聯網經濟深入推進“數字福建”建設。實施“互聯網+”行動計劃，加速網絡化進程和智慧化應用，實現處處相連、物物互通、事事網辦、業業創新。推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網在經濟社會各領域普及應用，基本形成網絡經濟

8、與實體經濟協同互動的發展格局，促進經濟發展提質增效。支持發展以互聯網為載體、線上線下互動的新興消費模式和服務業態，發展分享經濟。深化政府信息化服務，深入推進信息惠民工程，全面形成以人為本、惠及全民的民生服務體系。實施“互聯網+城市”行動，構建市民服務云平臺，積極推廣基于移動互聯網入口的各項城市服務。促進互聯網產業發展。壯大電商經濟規模，推進海峽兩岸電子商務經濟合作實驗區建設，建立健全農村電商服務體系、跨境電商服務體系，支持發展行業垂直電商平臺、第三方電商平臺。加快發展互聯網金融，支持基于互聯網的金融產品、服務、技術和平臺創新，規范發展P2P網貸和眾籌融資。做強軟件產業，強化工業應用軟件研發，促

9、進軟件服務外包發展，加快發展移動互聯網、工業控制系統、信息安全、集成電路設計及應用軟件等特色產業集群。實施物聯網先行工程，加快物聯網推廣應用，打造千億級物聯網產業集群。到2020年互聯網經濟總規模實現倍增。積極發展大數據產業。實施大數據戰略，推進數據資源開放共享應用。完善大數據應用創新體系，支持社會主體開發利用政府信息資源，建設一批全國性大數據云平臺。積極發展安全可信的云計算和大數據外包服務，培育發展地理信息產業、信用信息服務業。推動國家部委、央企、互聯網企業等來閩開發大數據應用，打造大數據產業集聚區。建立區域性大數據交易市場。（四）建設海洋經濟強省推動現代海洋產業發展。深入推進海峽藍色經濟試

10、驗區建設，發展特色鮮明的灣區經濟，完善海洋產業布局，壯大海洋經濟。優化發展現代漁業，重點發展海洋水產品精深加工、遠洋漁業、設施水產養殖和休閑漁業，培育一批知名海產品品牌，打造現代海洋漁業基地。培育壯大海洋生物制藥、生物制品、生物材料和海洋能等產業，打造海洋新興產業基地。加快發展海洋旅游與海洋文化創意、港口物流、航運服務、涉海金融、信息服務等，提升發展濱海旅游業，打造現代海洋服務業基地。加快建設四大船舶產業集中區，大力發展專業船舶、船用機械配套產業和海工裝備產業，打造高端臨海產業基地。到2020年，海洋生產總值爭取突破萬億元，力爭遠洋捕撈產量、產值全國第一。實施科技興海。加強海洋科學研究機構建設

11、，新建一批海洋高技術研發中心。整合提升省內外海洋科技資源，加快協同創新平臺建設，構建海洋創新戰略聯盟，提升海洋科技支撐能力。著力特色海產品資源保護利用與海洋生物資源開發等關鍵共性技術研究和應用，打造海峽“藍色硅谷”。加強海域、海底、岸線、海島等測繪工作，開展海洋生物、海底礦產、海洋能與油氣等資源調查和勘探開發。創新海洋綜合管理體制。合理開發利用岸線、海域、海島等資源，建立海島、海岸帶和海洋生態環境保護開發綜合協調機制。強化海洋資源市場化配置，完善海域海島資源有償使用制度，建立海域海島收儲制度。合理控制近岸海域資源開發強度，強化閑置海域監督管理。集中集約用海，建立海域、岸線、灘涂、海島等重要海洋

12、資源的投資強度標準，實行差別化的用海供給政策。實施藍色海灣整治行動計劃，加強海洋環境保護和生態修復，加強陸源和海域污染控制。創新海洋綜合執法體制，建設海洋事務聯合聯動執法平臺。在閩江口、羅源灣、廈門灣、泉州灣等開展水質和環境綜合整治。到2020年，近岸海域一、二類水質比例達72%。二、 堅持標準引領，完善質量保障能力加強標準體系協同建設。推進上下游企業標準協同研究發布，推進醫療衛生、安全防護、土工、過濾、海洋等應用領域重點產品標準與應用規范的制修訂。積極參與國際標準制修訂工作，加大國際標準轉化力度，提高標準國際化水平。開展行業質量提升行動。支持企業完善質量管理體系建設。在繩索、個體防護等領域開

13、展國際對標工作，逐步縮小國內外產品質量差距。鼓勵社會組織等第三方機構開展質量評估，推動高端品質認證和質量評價工作，培育優質品牌。三、 必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要

14、隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。四、 項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx投資管理公司（二）項目聯系人曾xx（三）項目實施的可行性1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有

15、利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現

16、有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。產業用紡織品用于工業、農業、基礎設施、醫療衛生、環境保護等領域，是新材料產業重要組成部分，也是紡織工業高端化的重要方向。（四）項目選址項目選址位于xx，區域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資7315.52萬元，其中：建設投資5690.99萬元

17、，占項目總投資的77.79%；建設期利息129.13萬元，占項目總投資的1.77%；流動資金1495.40萬元，占項目總投資的20.44%。2、建設投資構成項目建設投資5690.99萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用4748.62萬元，工程建設其他費用800.28萬元，預備費142.09萬元。（六）資金籌措方案項目總投資7315.52萬元，其中申請銀行長期貸款2635.28萬元，其余部分由企業自籌。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：12500.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：9531.35萬元。3、凈利潤（NP）：2174.30萬元。4、全部投

18、資回收期（Pt）：5.76年。5、財務內部收益率：22.85%。6、財務凈現值：2778.10萬元。（八）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元7315.521.1建設投資萬元5690.991.1.1工程費用萬元4748.621.1.2其他費用萬元800.281.1.3預備費萬元142.091.2建設期利息萬元129.131.3流動資金萬元1495.402資金籌措萬元7315.522.1自籌資金萬元4680.242.2銀行貸款萬元2635.283營業收入萬元12500.00正常運營年份4總成本費用萬元9531.355利潤總額萬元2899.066凈利潤萬元2174.307

19、所得稅萬元724.768增值稅萬元579.889稅金及附加萬元69.5910納稅總額萬元1374.2311盈虧平衡點萬元4263.05產值12回收期年5.7613內部收益率22.85%所得稅后14財務凈現值萬元2778.10所得稅后五、 績效評價主體的培訓評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培訓對于實現績效評價的目的以及績效管理的目標都是非常重要的一個環節。通過對評價主體的培訓，主要要達到以下幾個方面的目的；（1）使評價主體認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用；（2）統一各個評價主體對于評價指標和評價標準的理解；（3）使評價主體理解具體

20、的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序；（4）避免評價主體誤區的發生，使評價主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。員工的直接上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管人員的培訓就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓，其內容主要包括以下六個方面：（6）評價主體的主觀誤區培訓?？冃гu價是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準確與否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀誤區和主觀錯誤。通過評價主體的誤區培訓，可使評價者對各類評價誤區有更加深刻的認識和理解，

21、找到克服或防止這些主觀誤區的方法和措施，減少由此造成的評價誤差。2、為了使評價結果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充分的信息，評價主體業績充分收集各種與員工的績效表現相關的信息。員工的職位和工作性質不同，能夠獲取有關工作績效信息的渠道就會有所不同，因此，根據評價對象的不同情況有針對性地進行績效信息收集方法的培訓，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋信息至關重要。（1）績效評價指標的培訓?？冃гu價指標的培訓是指通過培訓，使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。只有評價者真正理解這些指標的內涵和價值，他們才能夠將績效評價體系所要傳達的信息傳達給員工，因此，對

22、評價主體就有關的績效評價指標進行培訓是必要的。（2）關于如何確定績效標準的培訓。關于確定績效標準的培訓是指通過培訓，向評價者提供評價時的比較標準或者參考的框架。評價主體如何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評價結果，因此，對評價主體進行績效標準的培訓是實現績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價方法的培訓?？冃гu價過程中可供選擇的評價方法多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優點和缺點，應當通過培訓使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到的方法有一個比較全面地認識和充分的掌握，對所選的評價方法產生認

23、同感和信任感，以便在實際操作過程中做到揚長避短，充分發揮各種評價方法所具有的優勢。（4）績效反饋培訓?？冃Х答伿窃u價主體與評價對象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給評價對象，可幫助評價對象認識到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進績效，實現績效管理系統的預期目標。評價主體的培訓內容要根據組織不同的情況而確定，并沒有統一的模式，每一次培訓可針對不同的問題來進行。另外，對于其他類型的評價主體進行培訓時，也可參考對上級管理者進行培訓的相關內容有針對性地開展培訓。六、 績效評價主體的選擇依據績效評

24、價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結果的公正有效至關重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內容相關，因此，評價主體與評價內容相匹配是一個非常重要的選擇依據。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內容必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內容，如果要求評價者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效評價的準確性和公正性產生不良影響。比如對于客服人員的服務態度進行評價，客戶最能感受到其服務態度的優劣，客戶就比客服人員的主管更有發言權，因

25、此，評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解?？冃гu價主體不僅應該了解所評價的內容，而且對于所評價的職位及其工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現一定職責任務為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應有助于實現一定的管理目的?？冃Ч芾硗ㄟ^設定評價指標來引導員工關注組織所強調的方面，引導員工表現出企業期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實施者，他要對員工的職務工作履行監督和指導的職能，他對組織績效管理負有不可推卸的責任，

26、因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監督、了解并控制員工的績效表現，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現團隊或部門的整體工作目標。七、 工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發揮出來的能力，它是相對于在工作中發揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發出來，將潛力轉化為現實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結果、相關工作的年限以及相關工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比

27、較客觀和相對穩定的。由于潛力評價針對的是員工在現任工作中沒有機會發揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據。在現實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學者提出的“能力開發卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價相結合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下來，并進行動態修正；結合員工工作中的薄弱環節和個人職業生涯設計的需要，提出員工個人的能力開發目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交

28、換意見，對個人的能力發展目標進行動態修正；結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發的狀況進行評價并進一步提出新的目標。八、 工作態度評價工作態度是影響員工工作能力發揮的個性因素，主要包括紀律性、協作性、積極性、主動性、服從性、執行性、責任性、歸屬性、敬業精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工作業績，但現實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產生高的工作業績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態度下，并且具有內部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態度將產生不同的工作結果。因此，績效評價中還要對員工的工作態度進行評價，以鼓勵員工充分發揮現有的工

29、作能力，最大限度地創造優異的工作業績，并通過日常工作態度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工不出力”的情況發生。工作態度是影響工作能力向工作業績轉化的重要調節變量。通過對工作態度的評價引導員工改善工作態度，是促進員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態度和工作業績三者之間的關系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業績自變量因變量工作態度、工作態度和工作業績的關系簡圖態度評價和能力評價的內容不同，態度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規章制度等。一般情況下，對工作態度的評價往往采用過程評價的方式進行

30、，而工作能力評價則可以是過程評價，也可以是結果評價。九、 績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明確了績效評價的內容結構和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關鍵任務。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術性很強的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣，常見的分類標準有以下三類：一是按照績效評價標準的類型劃分，可以分為特征導向的評價方法、行為導向的評價方法、結果導向的評價方法；二是按照績

31、效評價的系統性，可把績效評價方法分成“系統的績效評價方法”和“非系統的績效評價方法”兩大類；三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導向型、行為導向型和結果導向型評價方法特征導向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創造性、溝通技巧等。行為導向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關注完成任務的行為方式是否與預定要求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調以某種規范行為來完成工作任務時適合采用此

32、類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務人員的工作態度、待人接物方式的評價等。結果導向型評價方法的評價重點是評價對象的工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，這類方法側重于評價員工完成的工作任務和生產的產出。這類評價方法在員工工作的產出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產人員、銷售人員等。2、系統的績效評價方法和非系統的績效評價方法系統的績效評價方法就是指從組織戰略目標到部門績效目標以及員工個人績效目標逐級進行系統評價的方法，比如前面第二章講到的目標管理法、標桿管理法、關鍵績效指標法和平衡計分卡等都是系統的績效評價方法。事實上，系統的績效評價方法已不再

33、是簡單的績效評價方法，而是一種系統的績效管理工具。非系統的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務，對員工個體層面的績效進行評價的方法，傳統的績效評價方法多屬于非系統的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統的績效評價方法及其應用問題進行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎上得出員工的績效結果。這種評價方法通常要制定統一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的工作績效進行評價。按照所使用絕對標準的性質不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類

34、是以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象為轉移，這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優劣的評價結果。相對評價法并不需要預先制定統一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現績效的絕對水平。（

35、二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產生關鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應組織管理風格和組織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰略和人力資源管理服務，而不是為評價而評價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應性。同時，不同的評價對象對評價方法的適應性也是不同的，如常規工作強調對程序、規范、工

36、作紀律服從等的評價，對技術和創新崗位人員的評價則強調對基本素質和創造性的評價，對組織的管理人員則強調管理技能的評價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在于通過績效評價所產生的經濟收益高于投入的成本?？冃гu價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權衡。另外，評價成本與評價的前提條件也有密切關系。在缺乏評價前提條件時選擇相應的評價方法，不僅會增加評價成本，而且無

37、法有效地進行評價?？冃гu價的關鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關鍵職責領域和目標領域；評價要素必須具有明確的評價標準；評價必須具有有效的衡量手段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價結果。4、管理者的能力和態度管理者的能力和態度也是影響績效評價方法選擇的主要因素?？冃гu價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質要求各不相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的培訓，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態度也是能否有效進行評價的關鍵條件，管理者對待績效評價的態度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀

38、念和行動上真正重視評價方法的選擇及其使用。十、 描述法描述法（essaymethod）就是指評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態度、業績、優缺點、發展的可能性、需要加以指導的事項和關鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價，難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據所記錄事實的內容不同，描述法一般可分為關鍵事件法、態度記錄法、工作業績記錄法和評價中心法。（一）關鍵事件法關鍵事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美國學者福萊諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創立的

39、。關鍵事件法是以記錄直接影響工作績效優劣的關鍵性行為為基礎的績效評價方法。所謂關鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發現一個熨斗沒有斷電，將熨斗斷電，避免了可能引發的火災，這就是一件對所在部門或組織具有特別積極影響的關鍵事件。又比如負責收發快件的文員，忘了將一份緊急文件及時發出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特別消極影響的關鍵事件。采用關鍵事件法對員工進行評價，要求評價者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真記錄下來，然后在一定時期內，由管理人員和員工根據所做

40、的記錄來討論員工的工作績效。1、年度報告法這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內員工的關鍵事件進行連續記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內的績效。在考核期中沒有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效既不高于也不低于預期的績效水平（即達到標準或平均績效水平）。年度報告法的優點是它特別針對工作，工作聯系性強。而且，由于評價是在特定日期針對特定事件進行的，評價者很少或基本不受偏見的影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現的精確記載。由于管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優先地考慮其他事情，因此，往往不會為記錄

41、員工表現而付出充足的時間。另外，年度報告法由于缺乏關于員工的比較數據，很難用關鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。不過，組織內部如果能夠對承擔績效評價工作的管理人員進行必要的培訓，使他們能客觀、全面地記載員工的關鍵事件，這種評價方法也可以用于人力資源的開發性目標。2、關鍵事件清單法關鍵事件法也可以通過開發一個與員工績效相聯系的關鍵行為的清單來進行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關鍵項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現出眾，出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現出眾。關鍵事件清單法一

42、般給不同的項目以不同的權重，以表示某些項目比其他項目重要，通常權重不讓評價者知道。將員工關鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數量型的評價結果。由于這種方法產生的結果是員工績效的總分數，因此，必須為組織內每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和費用都很高。3、行為定位評級表這種量表把行為評價與評級量表結合在一起，用量表對績效做出評級，并以關鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容易，既可以用于評價性目標，也可以用于開發性目標。如果用于評價性目標，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯系的數字型評價結果。能夠用于開發性目標則是因為它是與工作緊密相連的，而

43、且用代表好的工作成績的關鍵事件作為評價事項?？偟膩碚f，關鍵事件法是對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認定員工的良好表現和不良表現方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規劃。其突出優點表現在：對關鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結果提供了事實依據；采用關鍵事件法可以確保在對員工進行評價時，所依據的是員工在整個評價周期內的工作表現，而不是員工在近期內的表現，即可以減少近因效應所帶來的評價偏差；通過對關鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關于員工通過何種途徑消除不良績效的實際記錄。（二）態度記錄法所謂態度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現出來的工

44、作態度記錄下來的績效評價方法。記錄的內容不僅包括評價對象在態度方面表現出來的優點和長處，也包括其不足之處。工作態度記錄卡的樣表。（三）工作業績記錄法工作業績記錄法要求評價者填寫工作業績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達到的工作業績。評價中心法現代人才測評理論認為，人的行為和工作績效都是在一定的環境中產生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質特征的觀察與評價，不能脫離一定的環境。所以，要想準確地測評一個人的素質，應將其納入一定的環境系統中，觀察、分析、評定被試人的行為表現以及工作績效，從而考察其全面素質?；谶@種理論，人們逐步形成和發展了評價中心這種現代人才測評的新方

45、法。評價中心法（assessmentcenter）是以評價管理者和員工素質及操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術，其表現形式多種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設計、實施相應的測評方法與技術。通過對目標崗位的工作分析，在了解崗位的工作內容與職務素質要求的基礎上，事先創設一系列與工作高度相關的模擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當中，要求其完成該情景下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務談判、處理突發事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過程中，評價者按照各種方法或技術的要求，觀察和分析被評價者在模擬的各種情境壓力下的心理、行為表現，測量和評

46、價被評價者的能力、性格等素質特征。評價中心法的評價流程。確定目標文件筐測驗無領導小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評價標準。選擇活動確認被評價者設計評價方案篩選評價者指導被評價者實施評價中心培訓評價者報告和反饋評價結果評價中心法的流程圖評價中心是多方法、多技術的綜合體，在應用評價中心法過程中用到得比較典型的評價和情景模擬技術包括文件筐測驗、無領導小組討論、管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。（1）文件筐測驗（In-baskct）在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、人事方面的信息（如

47、求職申請或晉升推薦信等.）。這樣的資料一般有1025條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定時間內處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，據此判斷被評價者分析、決策、分派任務的能力以及對工作環境的理解與敏感程度。（2）無領導小組討論（leaderlessgroupdiscussion，LGD）由多個被評價者組成一個臨時小組，依據給定的某個問題或議題，在規定時間內充分進行討論，并最終得出統一的結論；而評價者（主考官）會依據每個小組成員在討論過程中的行為表現，為應聘者在各個維度上進行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關系，他們自己來決定和組織整個討論的過程，自發產

48、生一個領導者來組織整個討論，也有人主動承擔秘書的工作，記錄討論的結果和控制討論的時間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性（如人際敏感性、社會性和領導性）、計劃組織能力、分析問題和創造性地解決問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。（3）管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務”為基礎的標準化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行，并且側重評價被評價者的管理潛質，管理游戲因此得名。評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中常常遇到的各種現實問題.要求想方設法加以解決。管理游戲中涉及的管理活動范圍也相當廣泛，

49、可以是組織中的各類管理活動。在評價過程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應變能力、決策能力、人際交往能力等素質特征。（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情景中表現出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關素質。比如模擬面談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價者對評價對象的行為表現主要從角色的適應性（即評價對象是否能迅速地判斷

50、形勢并進入角色情景，按照角色規范的要求采取相應的對策行為）、角色扮演的表現（包括評價對象在角色扮演過程中所表現出來的行為風格、人際交往技巧、對突發事件的應變能力、思維的敏捷性等），以及評價對象在扮演指定角色處理問題的過程中所表現出來的決策、問題解決、指揮、控制、協調能力等方面進行評價。（5）個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發表演講來評價其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，他們需要根據現有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進展到什么程度。經過半個小時左右的準備之后，他們向主考陳述自己的想法。當被評價者表達了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的問題及其解決方案

51、之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題的能力、口語表達能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定性等。（6）客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試和成就測試也可以作為評價中心的一部分。（7）面試。多數評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價對象進行面試，并對評價對象當前興趣、背景、過去表現和動機等進行評價。十一、 確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績效指標應堅持以下原則。1、目標導向原則所謂目標導向性是指根據組織的總體目標來設定部門目標以及個人目標，將組織的總體戰略目標逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標

52、。KPI是對組織及其運作過程中實現戰略的關鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰略與流程制定的、對組織長遠發展具有戰略意義的指標體系，因此，設置KPI應該將組織遠景和戰略與部門、個人運作相連接與內外客戶的價值相連接，以體現KP1對組織戰略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體?？冃гu價指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，組織投入績效管理的成本相應也越高。因此KPI必須要有數量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”

53、的關鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構和管理流程，緩解了績效管理的復雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、現實的（realistic）、有時限的（time-bound）五項標準。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標，不是模糊籠統的，而是應該適度細化，并且隨情境變化而發生變化。每項關鍵績效指標的內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標或者是數量化的，或者是行為

54、化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；所謂“現實的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；所謂“有時限的”，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是對效率的表現4、執行原則再好的戰略都需要強有力的執行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標體系，都需要各級領導及員工認真地貫徹執行，KPI評價能否成功關鍵在于執行。組織應該形成強有力的執行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創新和提升組織整體績效水平的有

55、效手段。5、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋洕鷹l件下組織賴以生存的基礎，“如何為客戶創造價值”是組織的首要任務。堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應，組織應把這種反應和客戶目標轉化為關鍵績效指標，以體現組織的市場標準和最終成果責任。十二、 確定關鍵績效指標的方法（一）選擇關鍵績效指標的途徑與標準1、關鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方面獲?。海?）組織的戰略目標。首先根據組織的總體戰略目標制定出部門的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應的KPI也是由組織層面的KP1分

56、解為各部門級的KPI，部門級的KPI進一步分解為各個崗位的KPI.（2）工作說明書。根據工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內容、績效標準等可為提取KPI提供依據。（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略性績效管理工具，主要以四個維度來提取“KP1”指標，這四個維度分別是財務類指標、客戶類指標、內部運營類指標和學習發展類指標。關于平衡計分卡下文將會作詳細介紹。2、關鍵績效指標的選擇標準關鍵績效指標的選擇總體上應體現“少而精”，在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應該盡可能量化；不能量化的指標，應將其工作內容過程化，并對

57、工作過程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應對其進行細化，直到不能再細化為止。在實踐中，對于選擇關鍵績效指標的標準，可以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就不應該將其列為KPI指標。十三、 目標管理的過程從程序上看，目標管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標設置；第二階段為目標執行；第三階段為目標評價與獎懲。（一）目標設置階段目標設置階段是制定組織總目標、分解總目標以及協調目標體系和組織體系的過程。制定組織總目標是推行目標管理的出發點，只有總目標確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標的協商與分解就是管理者和目標執行者在共同參與和平等協商的基礎

58、上，將組織總體目標層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標的過程，其結果是組織的總體目標被分解成一個方向一致的目標體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標執行者的參與和平等協商都是必須堅持的原則。目標評價與獎懲階段是在目標實施過程結束后，評價主體將目標執行者所取得的工作成就與原先確定的標準進行比較，確定目標執行者的績效水平，并以此為依據對組織成員進行適當的獎勵和懲罰的過程。在這個階段需要完成目標結果評價、反饋總結和獎懲三項任務。目標結果的評價通常首先由目標執行者進行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執行者和直接主管無法達成一致的內容則需要由評價仲裁人員來協

59、助完成。在這個過程中，以目標執行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結是指管理者和員工雙方分別對自己在目標管理過程中的經驗和教訓進行總結和反思，制訂下一步的改進計劃，并在平等的基礎上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標管理循環中的授權、協作、指導和協調等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎；另一方面可以幫助管理者改善目標管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據績效評價結果來進行，包括對員工薪酬、職務等進行調整，滿足員工對物質、職業發展等方面的需求。是一張基于目標管理的員工崗位績效

60、考核樣表。十四、 目標管理的特征目標管理作為實現組織目標的有效措施，與其他傳統管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強調目標及目標體系。目標管理重視“目標”在管理中的作用，整個管理過程中的所有活動都是圍繞“目標”展開的。同時，重視目標體系的構建。目標管理將組織的整體目標逐級分解，轉化為各個部門、每個員工的分目標。這些分目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標，組織的總目標也就得以實現。強調權、責、利得明確。目標管理通過對總目標的逐級分解，將總目標分解轉換至部門和員工，與此同時對目標責任人賦予相應的權限、責任，并對其工作成

61、果制定有針對性的獎懲辦法，使權、責、利比以往更加明確，避免了企業傳統組織結構帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標管理所奉行的是以成果導向為基礎的管理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。（2）強調“自我控制”。目標管理不是用目標來控制，而是用它們

62、來激勵下級，德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性。目標管理作為一種強調民主的管理方法，它把個人的需求和組織目標結合起來，強調自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強調參與管理。參與管理意味著目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標。首先確定總目標，然后對目標進行分解和逐級展開，通過上下協商，制定出各部門直至每個員工的目標。這種做法打破了傳統的金字塔式的組織結構和部門壁壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感和成就感。十五、 績效執行的有效保障任何計劃的有效執行都離不開必要的

63、保障條件和措施，績效執行也不例外?？冃绦械挠行ПＵ现饕ńM織和領導保障、績效管理培訓保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領導保障有效的績效執行離不開強有力的執行機構和領導參與。組織應有專門的機構負責對績效計劃的貫徹、落實和執行，同時，組織的高層領導者也要參與其中，以身作則，體現對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統中的關鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色和承擔的職責。在績效管理系統中，關鍵參與者主要涉及組織中的高層領導者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理系統實施過程中發揮著各自不同的作用。高層領導者是績效管理系統實施的領導者，他們的支持和參與，能為績效管理系

64、統的實施提供動力。如果得不到高層領導者的認可與支持，績效執行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執行的主體，他們是績效管理系統的直接使用者或具體執行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責，是有效執行績效計劃的根本源泉。2、績效管理培訓保障為了有效實施績效管理，績效執行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計劃的目標和內容，熟悉績效管理過程，具有實現績效管理目的的責任感，掌握進行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對他們進行績效管理培訓是績效執行的重要保障，培訓的內容及效果是成功實施績效管理系統的關鍵決定因素?？冃Ч芾砼嘤柵c一般的組織培訓在程序與方法上相類似。從培訓內容來看，績效管理培訓首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統?？冃Ч芾硎且粋€復雜的系統，涉及許多方面的內容和各個