老年人他生理參數檢測設備公司薪酬管理計劃（范文）

《老年人他生理參數檢測設備公司薪酬管理計劃（范文）》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《老年人他生理參數檢測設備公司薪酬管理計劃（范文）（86頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、泓域/老年人他生理參數檢測設備公司薪酬管理計劃老年人他生理參數檢測設備公司薪酬管理計劃xxx有限責任公司目錄一、 項目基本情況3二、 績效反饋面談的步驟及過程8三、 績效反饋面談過程中應注意的問題15四、 績效診斷的方法19五、 績效診斷的過程20六、 績效評價的目標22七、 績效評價的原則23八、 工作潛力評價27九、 工作業績評價28十、 比較法29十一、 描述法31十二、 薪酬調查的概念及類型39十三、 根據薪酬曲線確定薪酬水平43十四、 薪酬水平及其外部競爭性的含義44十五、 薪酬水平及其外部競爭性的作用47十六、 勞動力市場因素49十七、 產品市場因素55十八、 企業特征要素57十九

2、、 產業環境分析63二十、 營造老年友好型社會環境68二十一、 必要性分析71二十二、 公司簡介72二十三、 SWOT分析說明73發展規劃分析79（一）公司發展規劃791、公司未來發展戰略79公司秉承“不斷超越、追求完美、誠信為本、創新為魂”的經營理念，貫徹“安全、現代、可靠、穩定”的核心價值觀，為客戶提供高性能、高品質、高技術含量的產品和服務，致力于發展成為行業內領先的供應商。79一、 項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限責任公司（二）項目聯系人方xx（三）項目建設單位概況公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和

3、管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環?！钡脑瓌t，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進

4、一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。公司自成立以來，堅持“品牌化、規?；?、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。（四）項目實施的可行性1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究

5、領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，

6、并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。堅持應對人口老齡化和促進經濟社會發展相結合，堅持滿足老年人需求和解決人口老齡化問題相結合，統籌把握老年群體與全體社會成員、老年期與全生命周期、老齡政策與公共政策的關系，系統整體推進老齡事業發展。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約67.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積762

7、31.51，其中：主體工程50881.79，倉儲工程9433.67，行政辦公及生活服務設施6085.02，公共工程9831.03。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資29919.76萬元，其中：建設投資23538.98萬元，占項目總投資的78.67%；建設期利息645.01萬元，占項目總投資的2.16%；流動資金5735.77萬元，占項目總投資的19.17%。2、建設投資構成本期項目建設投資23538.98萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用19819.10萬元，工程建設其他費用3

8、129.60萬元，預備費590.28萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資29919.76萬元，其中申請銀行長期貸款13163.65萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：50800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：44085.29萬元。3、凈利潤（NP）：4881.59萬元。4、全部投資回收期（Pt）：7.62年。5、財務內部收益率：9.39%。6、財務凈現值：-1777.72萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備

9、注1占地面積44667.00約67.00畝1.1總建筑面積76231.51容積率1.711.2基底面積28586.88建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝335.882總投資萬元29919.762.1建設投資萬元23538.982.1.1工程費用萬元19819.102.1.2工程建設其他費用萬元3129.602.1.3預備費萬元590.282.2建設期利息萬元645.012.3流動資金萬元5735.773資金籌措萬元29919.763.1自籌資金萬元16756.113.2銀行貸款萬元13163.654營業收入萬元50800.00正常運營年份5總成本費用萬元44085.296利潤總額萬元6

10、508.787凈利潤萬元4881.598所得稅萬元1627.199增值稅萬元1716.0810稅金及附加萬元205.9311納稅總額萬元3549.2012工業增加值萬元12928.3313盈虧平衡點萬元25243.46產值14回收期年7.62含建設期24個月15財務內部收益率9.39%所得稅后16財務凈現值萬元-1777.72所得稅后二、 績效反饋面談的步驟及過程績效反饋面談過程主要包括面談準備、面談過程和提出改進計劃三個階段。面談準備階段包括管理者的準備工作、員工的準備工作以及績效反饋面談的內容準備等；面談過程階段主要確認績效反饋面談的原則和要求、創造有利于績效反饋面談的環境、設計面談過程以

11、及實施面談等；提出改進計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應的改進計劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。（一）績效反饋面談準備1、管理者的準備工作（1）選擇合適的面談時間。管理者應根據工作安排確定一個面談雙方都有空閑的時間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時間。除非得到員工的充分認同，否則千萬不要試圖利用非工作時間進行績效面談。確定的面談時間不應是一個時間點，而應當是一個合適的時間段，時間段的長短要適宜，面談時間過長會引起疲倦、注意力不集中；而面談時間過短則可能導致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認可的情況下，對績效反饋面談的時間做出最終的決定，這既是對員工的尊重，也是為了便于員

12、工統籌安排工作時間，為面談做好充分的準備。（2）選擇合適的面談地點和環境。在辦公環境下，主要的反饋地點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待室是比較理想的面談地點，因為這些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創造相對安靜、輕松的環境。（3）準備面談的材料。在進行績效反饋面談之前，管理者還必須準備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變動表、員工的績效評價表、員工日常工作表現的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員工進行績效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時候可以隨時找到相關的內容。2、員工的準備工作績效反饋面談是管理者和員

13、工的互動過程，不僅需要管理者做好充分準備。而且也需要員工做好充分準備。只有雙方都做好了充分的準備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準備工作（1）收集證明自己績效的資料或數據。收集本績效評價周期內與員工本人績效有關的資料。在進行績效反饋面談前，員工要充分地準備好表明自己工作狀況的一些事實依據，對于完成得好的工作任務，需要以事實為依據說明具體好在哪里；對于完成得不好的事項，也要用事實為依據來說明理由。（2）做好自我評估工作。員工要對自己在本績效周期內的問題和結果進行總結評價并對自己在下一階段的發展作出初步規劃，特別是要針對本期存在的績效不足提出改進和提高計劃。要學會自

14、己提出計劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計劃。（3）準備好需要向管理者提出的問題?？冃Х答伱嬲勈且粋€雙向溝通過程，員工也可以主動向管理者提出自己關心的問題。提出的問題可以涉及組織發展戰略、組織的績效目標、部門績效目標以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業務上提供輔導支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時間，所以事先應把工作安排妥當，以免使績效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內容績效反饋面談的一般內容主要包括工作業績

15、、行為表現、改進措施和探討新的目標等。具體的反饋面談內容還要根據具體情境來定，并沒有固定的模式。在進行正式面談之前，應明確反饋面談的主要內容和側重點；面談開始時，首先應就績效現狀達成一致，形成共識，為面談的順利進行奠定基礎。應明確指出員工完成工作過程中的優良表現，管理者應當毫不吝嗇地表達對員工績效亮點的贊揚，但是面談的重點應當放在不良業績的診斷上。經過探討，員工應當明確績效改進的方向和需要提升的知識、技能，并了解提升的辦法。（二）績效反饋面談過程1、績效反饋面談的原則在績效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績效反饋的原則外，還應著重把握好以下幾個原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面

16、談會使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進行的前提（2）實效性原則?？冃Х答伱嬲勑枰龃罅考氈碌墓ぷ?，要力求實效，通過績效反饋面談，切實對雙方今后的工作都能產生促動作用和改善提高效果（3）開放性原則?？冃Х答伱嬲剳蚤_放性話題為主，設計的面談問題要留有思考空間，要顧及員工當時的情緒，讓員工按照個人的體會回答，而不應增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要創造寬松的面談環境和氣氛，提供足夠的時間讓員工訴說，雙方都應認真傾聽和記錄，實現相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設計面談過程事先設計一套完整而合理的績效面談過程，是成功實現績效反饋面談的保證。在進行面談前，人力資

17、源管理部門可能會提供一個面談用的提綱，但是具體進行面談的管理人員要在面談提綱的基礎上對面談的內容進行詳細的計劃。在設計面談過程計劃時可以從以下幾方面入手：（1）要計劃好如何開始?？冃Х答伱嬲劦拈_場有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對象和情境。在績效反饋面談中，管理者可以從一個輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經為面談做好了充分的準備，那么開門見山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預期效果。管理者要明確通過此次面談要達到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進績效與管理者達成

18、共識，并在下一個績效周期成功實現改進的計劃：也可能是管理者想通過面談表達對員工的信任，并期望他們保持目前好的績效水平；或者是使員工接受更高的目標或者績效標準；有時面談還可能要達到使員工接受職務變化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出被評價者的所有關鍵工作要項，然后分別根據重要性、有效性以及員工的初步評價結果對這些工作要項進行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現好的工作要項之后再談有待改進的地方比較好。另外，根據工作要項的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最

19、后談不太重要的。這樣逐項進行溝通，一旦雙方意見一致就可以進入下一個話題：如果雙方的意見不一致，則可經過討論爭取達成一致，若實在無法達成一致，可以求同存異，暫時擱置難以達成共識的問題。3、實施面談實施面談是績效反饋面談的實質性階段，主要包括按照績效反饋面談的目標、評價標準和方法，與員工共同回顧員工的工作表現：說明具體的評分依據及評分結果；充分肯定績效周期內取得的成績和優點，同時也要明確指出其中的不足?？冃Х答伱嬲勔龊帽匾挠涗?，并提供績效改進的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無異議的話題談起.然后逐漸進入有異議的內容，相互平等地加以討論，并留有充分時間讓對方陳述、申辯或補充。其間管理者需認真

20、傾聽，并努力與員工達成共識。（三）提出績效改進計劃績效反饋面談的一個重要內容，就是確定下一階段的改進重點和改進計劃。面談結束后，雙方需要認真匯總所做的面談記錄，比如評估面談記錄表中的內容。對有強烈不同意見的面談對象進行仔細、客觀地分析，并劃定具體的協調方法或對策；及時報告上級或與上級保持溝通，獲得支持和批準；整理有關資料和表格等。雙方一定要將達成共識的結論性意見，或經雙方確認的關鍵事件或數據，及時予以整理、記錄并填寫在績效評價表中，作為人力資源管理檔案。對于達成共識的下一期績效目標也要進行整理，形成下期的評價指標和評價標準。同時，管理者對自己履行的評價工作也要進行回顧與反思，保持和發揚做得好的

21、方面，改進存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關于績效改進計劃地制訂、實施及評估，將在本章第三節詳細介紹，這里暫不贅述。三、 績效反饋面談過程中應注意的問題為了更好地發揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應注意以下幾個方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應設計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談談工作以外的其他事情，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進入主題，明確說明這次面談的主要目的和內容。實際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，

22、因此分析不良績效產生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅持雙向交流?？冃Х答伿且粋€雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應當特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領導一個人的演講.而沒有信息的交流。調查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內容。因此，管理者應盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復對方的談話內容，鼓勵員工繼續講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應學會“換位思考”。管理者在績

23、效反饋面談過程中應學會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應設法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導員工承認自己的不足。（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應當與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導的績效面談

24、，很可能會導致績效面談的效率低下。（6）恰當把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工的績效表現有正反兩個方面，有表現優良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進之處。管理者應當采取贊揚與建設性批評相結合的方式，在肯定員工表現的同時，指出其可改進之處，避免員工產生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點：一是真誠。真誠是面談的心理基礎不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現，管理者的表揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚當成激勵，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員

25、工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統地說員工表現很好就完事。三是建設性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現達到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認可，要強化員工的正面表現，使之在以后的工作中不斷發揚，繼續保持優秀的行為表現。同時，要給員工提出一些建設性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；二是客觀、準確、不加指責地描述員工行為所帶來的后果；三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄?？冃Х答伱嬲勥^程要有完整的書面記錄。

26、在面談結束之后，管理者一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。（8）以積極的方式結束面談。如果面談中的信任關系出現裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應立即結束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應有的關注。如果面談實現了其目標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結束。事實上，無論績效反饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發展才是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺

27、脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態制定下一個績效周期的發展目標和可行方案，實現組織目標與員工個人發展，這才是績效反饋面談的最大成功。四、 績效診斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應該做而沒有去做，這既可能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監督過嚴，施加不當的壓力；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，

28、對下屬的建議不予重視，不授權給下屬，不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環境方面，對績效產生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關系緊張、工作方法或設備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態度和環境四個方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識，也包括經驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經驗的能力和技巧；態度則反映了員工對工作的評價和行為傾向，是員工表現的心理和價值觀基礎；環境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，通

29、常把上述兩種方法結合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對產生績效不良的原因達成一致意見。五、 績效診斷的過程1、確立初始目標確立初始目標就是要明確績效診斷的目標，把績效問題轉化為與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標。要確立初始目標，首先要確定績效問題的初始征候?？冃栴}的最初征候往往來源于某組織的負責人，也就是這個問題的發起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個關鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其次，確定績效問題的類型?？冃栴}的類型可以劃分為三種：0當前的績效問題；對當前績效問題的改進；將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績效問

30、題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績效目標的層面。明確績效診斷的目標所需要考慮的另一個問題就是績效目標的層面，績效層面一般分為組織層面、流程層面、團隊層面和個人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層次的基礎上，明確績效診斷的目標。2、考量績效變量所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統績效的因素?？冃栴}通?？赡苡梢韵?個績效變量中的一個或多個引起，它們是：使命/目標、系統設計、產能、激勵和專業技能（Swanson，1999），考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現有數據，來了解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人員運用有關績效的層面、績效

31、需求以及績效衡量的所有相關知識，來探尋這些數據與5個績效變量之間可能的關聯。3、細化績效考評在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組織相關層面的績效系統產出：其次，選擇適當的可衡量的績效考評單位，一般可選擇“時間”、“數量”、“質量”和“成本”指標作為績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認。4、確定績效需求對績效需求的確定，首先要根據績效層面和類型進行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據系統理論把績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進、創新，這種分類通常被劃為兩個系統：維持系統和變革系統?？兏囊幢憩F為維持組織系統的

32、運作，要么表現為變革組織系統。其次，確認績效層面和類型的劃分，形成關鍵問題矩陣。最后，根據績效層面和類型細化績效需求，找出績效差距。5、擬訂績效改進方案前四個績效診斷步驟提供了績效改進方案所需的診斷信息。擬定績效改進方案的流程主要包括草案擬定、預測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進方案至少應包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預測4個要素。六、 績效評價的目標評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動?？冃гu價是指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程?？冃гu價是績效管理的基礎，沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現進

33、行總結，績效反饋將失去依據，績效管理的目標也將無法實現?？冃гu價包含兩個層次，一是對于組織績效的評價；二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關，因此，對組織績效的評價，在某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發揮導向作用?？冃гu價作為績效管理系統中的關鍵子系統，其核心目標是為了改善員工的組織行為，充分發揮員工的潛能和積極性，以求更好地達到組織目標。通過績效評價，既要有利于員工的成長和發展，如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現，評價員工所存在的、具有改進空間的缺點和

34、短處，幫助員工形成適合自身的職業發展目標；又要有助于實現組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據?？己诵栽u價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一段時間內的績效表現進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預先確定的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。發展性評價在系統分析評價對象的發展需要之后，主要關注的是如何對評價對象將來的績效表現作出預測。因此，發展性評價更加注重如何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發其潛力的目的，這種類型的評價通常會與員工的職業生涯規劃相聯系。七、 績效評價的原則績效評

35、價的結果將直接關系到績效管理目標的實現和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應遵循以下基本原則：（1）客觀真實原則?？冃гu價應該根據明確規定的評價標準，針對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實說話”，評價結果要建立在客觀事實的基礎上。（2）明確化、公開化原則。組織的績效評價標準、程序和責任都應當有明確的規定，而且應當在績效評價過程中予以遵守。同時，這些規定應當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產生信任感，對評價結果持理解和接受的態度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價目的不同導致的差別化和由崗位等級不同導致的差異化。一方面績

36、效評價應當根據不同的評價目的有所差別，有所側重.只有這樣，才能使績效評價具有針對性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應制定出不同的評價標準，比如對管理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要求和對員工的要求是不同的。（4）行為導向原則?？冃гu價的內容實際上就是對員工工作行為、工作態度、工作業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？冃гu價的內容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評價內容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實用性原則?？尚行允侵溉魏我淮慰冃гu價方案所需要的時間、人

37、力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀環境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。實用性主要包括兩方面含義：一是指評價工具和方法應適合不同評價目的的要求，要根據評價目的來設計和選擇評價工具；二是指績效評價過程要從行業和部門的實際出發，考慮不同崗位的人員素質特點和要求，據此來設計組織的績效評價方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現在的考察，也是對員工未來行為表現的一種預測。因此，只有將員工的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發現組織中的問題，從而有利于組織的健康持續

38、發展。（7）積極反饋原則。在現代人力資源管理系統中，缺少反饋的評價是沒有任何現實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現代績效管理理念相違背的，因此，組織應把績效評價后的結果及時地反饋給員工，使員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價者進行適當的培訓，使其能擯棄主觀因素，是績效管理系統中的一個重要組成部分，同時，績效評價本身也具有相對的獨立性，構成一個完整的績效評價系統?？冃гu價系統由許多要素構成，在構建績效評價系統時，主要是要對這些構成要素的相關方面進行決策?？冃гu價系統的構成要素主要包括評價內容、評價主體、評價方法

39、、評價周期以及評價結果的應用5個方面，這些構成要素之間的關系。在績效評價系統中，評價內容就是要解決“評價什么”的問題。在績效管理實踐中，績效評價的內容一般包括工作業績評價、工作態度評價和工作能力（包括潛力）評價，具體內容根據不同的評價目標或目的有所差異。評價周期即“多長時間評價一次”，可分為月度評價、季度評價和年度評價等多種類型，評價周期的選擇受評價內容、工作崗位、組織特點等多種因素影響。評價主體就是“誰來評價”，根據掌握的績效評價信息的不同，評價主體除了評價對象的上級外，也可以選擇同級（同事）評價、下級評價、客戶評價以及本人自評等方式進行，為了保證評價的公正客觀，對評價主體進行事先培訓是必要

40、的?？冃гu價系統的各個構成要素彼此相互作用、相互影響，共同構成了一個完整的評價體系。只有處理好這些要素的關系，根據組織、部門和員工實際狀況選擇好每一個要素，績效評價的過程才是科學、有效的，評價的結果才能真正幫助員工改進績效水平，為管理者提供有價值的決策依據。八、 工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發揮出來的能力，它是相對于在工作中發揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發出來，將潛力轉化為現實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能

41、力評價的結果、相關工作的年限以及相關工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩定的。由于潛力評價針對的是員工在現任工作中沒有機會發揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據。在現實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學者提出的“能力開發卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價相結合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下來，并進行動態修正；結合員工工作中的薄弱環節和個人職業生涯設計的需要，提出員工個人的能力開發目標，有針對

42、性地提出階段性的努力目標；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發展目標進行動態修正；結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發的狀況進行評價并進一步提出新的目標。九、 工作業績評價工作業績是指員工通過工作行為取得的階段性產出和直接結果，它反映了員工的工作效率及效果。業績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導員工有計劃地改進工作，達到組織發展的要求。業績評價對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經營目標，對員工的業績評價能夠直接反映實現組織目標的過程，并對這一過程進行控制

43、。員工則希望通過業績評價使自己的工作付出和貢獻能夠得到承認和反映。業績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對員工擔當工作的結果或履行職務的結果進行的評價。事實上，一個人對組織的貢獻程度并不單純取決于業績評價的結果，同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當中，我們應當把對員工的業績評價和對工作本身的評價區分開來，以免影響員工業績評價的準確性。員工的業績評價通常從數量、質量、時間和成本等方面進行，不過，由于業績評價主要關注的是員工的工作結果，要對員工的績效進行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態度進行評價。十、 比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進行相互比

44、較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據，結合自己的經驗認識和主觀判斷，對相同職務的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一些技術上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，

45、相應的績效最差的員工列在名單倒數第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據某一評價因素進行比較?；咀龇ň褪菍⒚總€被評價的員工按照所有的評價要素（工作數量、工作質量等）與其他所有員工進行比較，根據配對比較的結果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價，首先要設計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的員工姓名，然后

46、將所有員工根據評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結果。這種比較方法設計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態分布規律，先確定好各績效等級人數在被評價總人數中所占的比例，然后按照每個被評價者績效的相對優劣程度，將其強制分配到其中的相應等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進入中

47、國企業視野，現在在企業界已經得到了廣泛的應用。這種方法是基于這樣一個假設：所有的組織、部門中都有優秀、一般、較差表現的員工，他們的比例基本服從正態分布。在符合這一假設前提下，可以按照正態分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數較多的情況，評價過程簡單易行，可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機制的組織中，強制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一個部門的員工整體績效都比較優秀，而強制進行正態分布進行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數量不夠大或者群體績效明顯不服從正態分布

48、時，采用強制分布法也會嚴重影響評價結果的客觀公正性。十一、 描述法描述法（essaymethod）就是指評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態度、業績、優缺點、發展的可能性、需要加以指導的事項和關鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價，難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據所記錄事實的內容不同，描述法一般可分為關鍵事件法、態度記錄法、工作業績記錄法和評價中心法。（一）關鍵事件法關鍵事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美國學者福萊諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954

49、年共同創立的。關鍵事件法是以記錄直接影響工作績效優劣的關鍵性行為為基礎的績效評價方法。所謂關鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發現一個熨斗沒有斷電，將熨斗斷電，避免了可能引發的火災，這就是一件對所在部門或組織具有特別積極影響的關鍵事件。又比如負責收發快件的文員，忘了將一份緊急文件及時發出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特別消極影響的關鍵事件。采用關鍵事件法對員工進行評價，要求評價者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真記錄下來，然后在一定時期內，由管理人員和

50、員工根據所做的記錄來討論員工的工作績效。1、年度報告法這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內員工的關鍵事件進行連續記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內的績效。在考核期中沒有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效既不高于也不低于預期的績效水平（即達到標準或平均績效水平）。年度報告法的優點是它特別針對工作，工作聯系性強。而且，由于評價是在特定日期針對特定事件進行的，評價者很少或基本不受偏見的影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現的精確記載。由于管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優先地考慮其他事情，因此，往

51、往不會為記錄員工表現而付出充足的時間。另外，年度報告法由于缺乏關于員工的比較數據，很難用關鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。不過，組織內部如果能夠對承擔績效評價工作的管理人員進行必要的培訓，使他們能客觀、全面地記載員工的關鍵事件，這種評價方法也可以用于人力資源的開發性目標。2、關鍵事件清單法關鍵事件法也可以通過開發一個與員工績效相聯系的關鍵行為的清單來進行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關鍵項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現出眾，出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現出眾。關鍵

52、事件清單法一般給不同的項目以不同的權重，以表示某些項目比其他項目重要，通常權重不讓評價者知道。將員工關鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數量型的評價結果。由于這種方法產生的結果是員工績效的總分數，因此，必須為組織內每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和費用都很高。3、行為定位評級表這種量表把行為評價與評級量表結合在一起，用量表對績效做出評級，并以關鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容易，既可以用于評價性目標，也可以用于開發性目標。如果用于評價性目標，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯系的數字型評價結果。能夠用于開發性目標則是因為它是與工作緊

53、密相連的，而且用代表好的工作成績的關鍵事件作為評價事項?？偟膩碚f，關鍵事件法是對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認定員工的良好表現和不良表現方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規劃。其突出優點表現在：對關鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結果提供了事實依據；采用關鍵事件法可以確保在對員工進行評價時，所依據的是員工在整個評價周期內的工作表現，而不是員工在近期內的表現，即可以減少近因效應所帶來的評價偏差；通過對關鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關于員工通過何種途徑消除不良績效的實際記錄。（二）態度記錄法所謂態度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中

54、表現出來的工作態度記錄下來的績效評價方法。記錄的內容不僅包括評價對象在態度方面表現出來的優點和長處，也包括其不足之處。工作態度記錄卡的樣表。（三）工作業績記錄法工作業績記錄法要求評價者填寫工作業績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達到的工作業績。評價中心法現代人才測評理論認為，人的行為和工作績效都是在一定的環境中產生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質特征的觀察與評價，不能脫離一定的環境。所以，要想準確地測評一個人的素質，應將其納入一定的環境系統中，觀察、分析、評定被試人的行為表現以及工作績效，從而考察其全面素質?；谶@種理論，人們逐步形成和發展了評價中心這種現代人

55、才測評的新方法。評價中心法（assessmentcenter）是以評價管理者和員工素質及操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術，其表現形式多種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設計、實施相應的測評方法與技術。通過對目標崗位的工作分析，在了解崗位的工作內容與職務素質要求的基礎上，事先創設一系列與工作高度相關的模擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當中，要求其完成該情景下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務談判、處理突發事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過程中，評價者按照各種方法或技術的要求，觀察和分析被評價者在模擬的各種情境壓力下的心理、行為表

56、現，測量和評價被評價者的能力、性格等素質特征。評價中心法的評價流程。確定目標文件筐測驗無領導小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評價標準。選擇活動確認被評價者設計評價方案篩選評價者指導被評價者實施評價中心培訓評價者報告和反饋評價結果評價中心法的流程圖評價中心是多方法、多技術的綜合體，在應用評價中心法過程中用到得比較典型的評價和情景模擬技術包括文件筐測驗、無領導小組討論、管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。（1）文件筐測驗（In-baskct）在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、人事方

57、面的信息（如求職申請或晉升推薦信等.）。這樣的資料一般有1025條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定時間內處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，據此判斷被評價者分析、決策、分派任務的能力以及對工作環境的理解與敏感程度。（2）無領導小組討論（leaderlessgroupdiscussion，LGD）由多個被評價者組成一個臨時小組，依據給定的某個問題或議題，在規定時間內充分進行討論，并最終得出統一的結論；而評價者（主考官）會依據每個小組成員在討論過程中的行為表現，為應聘者在各個維度上進行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關系，他們自己來決定和組織整個討論的

58、過程，自發產生一個領導者來組織整個討論，也有人主動承擔秘書的工作，記錄討論的結果和控制討論的時間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性（如人際敏感性、社會性和領導性）、計劃組織能力、分析問題和創造性地解決問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。（3）管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務”為基礎的標準化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行，并且側重評價被評價者的管理潛質，管理游戲因此得名。評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中常常遇到的各種現實問題.要求想方設法加以解決。管理游戲中涉及的管理活動范圍

59、也相當廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應變能力、決策能力、人際交往能力等素質特征。（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情景中表現出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關素質。比如模擬面談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價者對評價對象的行為表現主要從角色的適應性（即評價對象是否

60、能迅速地判斷形勢并進入角色情景，按照角色規范的要求采取相應的對策行為）、角色扮演的表現（包括評價對象在角色扮演過程中所表現出來的行為風格、人際交往技巧、對突發事件的應變能力、思維的敏捷性等），以及評價對象在扮演指定角色處理問題的過程中所表現出來的決策、問題解決、指揮、控制、協調能力等方面進行評價。（5）個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發表演講來評價其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，他們需要根據現有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進展到什么程度。經過半個小時左右的準備之后，他們向主考陳述自己的想法。當被評價者表達了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的問題

61、及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題的能力、口語表達能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定性等。（6）客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試和成就測試也可以作為評價中心的一部分。（7）面試。多數評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價對象進行面試，并對評價對象當前興趣、背景、過去表現和動機等進行評價。十二、 薪酬調查的概念及類型（一）薪酬調查的概念薪酬調查是指企業通過一系列標準、規范和專業的方法，獲取相關競爭企業各職位的薪酬水平及相關信息，并對所搜集到的信息進行分類、匯總和統計分析，形成能夠客

62、觀反映市場薪酬現狀的調查報告的系統過程。薪酬調查能夠向實施調查的企業提供市場上的各種相關企業（包括競爭對手企業）向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息，而實施調查的企業可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，進而結合企業經營戰略和薪酬戰略在未來調整自己的薪酬水平以及薪酬結構。（二）薪酬調查的類型薪酬調查的分類標準不同，其表現類型就會不同。下面分別從薪酬調查的方式、主體和目的等角度對市場薪酬調查進行分類。（1）根據調查方式不同，可把薪酬調查分為正式調查和非正式調查主要是指專門的調查機構通過問卷調查和實地訪談方式收集相關市場信息和資料。非正式調查則主要是

63、通過企業電話詢問、報紙招聘信息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調查往往需要花費較多的人力、物力和時間，但是其結果比較全面，可信度高。非正式調查簡便易行，成本低，但是可信度較低。（2）根據調查主體不同，可把薪酬調查分為政府部門的薪酬調查，專業咨詢機構的薪酬調查和其他社會機構的薪酬調查。政府部門的薪酬調查主要是指由國家有關部委、各級地方政府勞動保障部門和統計部門對全國或本地區各行業、各企業的職位薪酬水平情況進行的調查。政府部門進行薪酬調查主要是出于宏觀經濟管理的考慮，通過政府部門的薪酬調查可為政府制定工資宏觀調控政策和工資指導線、城鎮居民最低工資標準，生活保障線等提供依據和有力的數據支撐

64、。作為政府部門，可以通過行政手段收集相關數據和資料，因此，調查所涵蓋的范圍比較廣泛，調查規模大，具有一定的可比性。不過，由于政府薪酬調查的主要目的是為政府決策服務，所以公布的調查結果只是一小部分，而且公布的數據一般也僅限于對工資等基本數據的簡單處理。另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會造成部分上報數據存在誤差。專業咨詢機構的薪酬調查主要是指由一些專門的咨詢機構應客戶需要對某一行業的薪酬狀況進行調查，或者為了獲利主動進行的調查。20世紀50年代，在國外興起了一批專門的管理咨詢機構，如合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、華信惠悅（WatsonWyatt）等，這些專業咨詢機構的一項重要工作就