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        健康醫藥公司戰略匹配與選擇

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        1、泓域/健康醫藥公司戰略匹配與選擇健康醫藥公司戰略匹配與選擇xx(集團)有限公司目錄一、 超額利潤的產業組織模型3二、 超額利潤資源基礎模型5三、 政治風險7四、 經濟風險8五、 跨國戰略9六、 國際本土化戰略10七、 內部一外部矩陣分析法11八、 波士頓咨詢集團矩陣分析法13九、 戰略的定量評價決策方法18十、 戰略的定性評價決策方法20十一、 戰略制訂框架21十二、 戰略的建立與選擇過程22十三、 產業環境分析23十四、 加快產業轉型升級,提升工業經濟發展質效23十五、 必要性分析26十六、 公司概況27公司合并資產負債表主要數據27公司合并利潤表主要數據28十七、 組織機構管理28勞動定員

        2、一覽表28十八、 項目風險分析30十九、 項目風險對策32一、 超額利潤的產業組織模型20世紀6080年代,外部環境一直被視為公司獲得成功的戰略決定因素。超額利潤的產業組織(I/O)模型解釋了外部環境對公司戰略行為的決定性影響。該模型指出,與管理者做出的組織內部的決定相比,公司選擇進入的行業或細分行業對業績產生的影響更,大。公司的業績被認為主要取決于行業的一系列特征,包括經濟規模、市場進入壁壘、多元化、產品差異化以及行業中公司的集中程度?;诮洕鷮W基礎,I/O模型有四個基本假設。(1)外部環境被認為能夠對獲得超額利潤的戰略產生壓力和約束。(2)在行業或細分行業中進行競爭的公司被認為控制相似的資

        3、源,同時,基于這些資源采取相似的戰略。(3)戰略實施所需的資源被認為可以在公司間自由流動,因此,公司間所產生的任何資源差異都是暫時的。(4)公司的決策制訂者被認為是完全理性的,并以公司的利益最大化為出發點。I/O模型要求公司必須選擇進入最具吸引力的行業。由于公司被認為擁有相似的、可自由流動的資源,因此,只有在具有最高潛在利潤的行業中經營,學會如何利用資源來執行由行業結構特征決定的戰略,才能使公司的業績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業。這一模型包含了幾個變量,并試圖抓住競爭的復雜性本質。該模型表明,行業的獲利能力(如資本投資收益與資本成本之比)是五種力量相互作用的結果,

        4、這五種力量分別為:供應商、顧客、行業內現有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業特征的條件下,五力競爭模型可以用來識別行業的吸引力,以及公司在行業中最有利的位置。該模型表明,公司可以通過提供低于競爭者成本的產品或服務獲得超額利潤(成本領先戰略),或者通過生產消費者愿意高價購買的差異化產品或服務來獲取超額利潤(差異化戰略)。不同公司對同一顧客群的競爭,使得快餐行業成為“零和行業”,這一事實說明,快餐行業巨頭麥當勞處于一個完全沒有吸引力的行業。然而,由于聚焦于產品創新、新建店面、增加購買產品的便利性、加大價格優惠幅度,麥當勞得以在快餐業中獲得了超額利潤。I/O模型指出,只要公司能夠有效地研究外部環

        5、境,以此為基礎來識別有吸引力的行業,并執行適當的戰略,公司是可以獲得超額利潤的。例如,在一些行業中,公司可以通過組建合資企業來減少競爭者,提高行業進入壁壘。因此,合資企業可以,增加行業的獲利能力。公司掌握外部環境所需的戰略執行技巧,就可以增加成功的可能性;反之,則更容易導致失敗。因此,該模型認為,決定公司能否贏利的首要因素是外部環境特征,而非公司內部所特有的資源或能力。二、 超額利潤資源基礎模型資源基礎模型認為,任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體,這些資源和能力的獨特性是公司戰略和超額利潤的基礎。資源是指生產過程中的各種投入要素,如資本設備、員工技能、專利技術、資金以及有才能的管理者。一

        6、般而言,公司的資源分為三類:實物資源、人力資源和組織資本。資源的本質分為有形資源和無形資源。單個資源或許無法創造競爭優勢,事實上,當資源組合成能力后才更有可能成為能創造競爭優勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務或活動的才能。隨著時間的推移,能力在不斷發展,因此,必須以動態的方式對其進行管理,以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰勝競爭對手的競爭優勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現為組織職能,例如,蘋果公司的研發職能就是其核心競爭力之一。根據資源基礎模型,隨著時間的推移,不同公司間所表現出來的業績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力,而不是行業結構的特征。這一模型

        7、還假設,公司首先獲取各種資源,然后以資源的整合和利用為基礎來發展其獨特的能力,這些資源和能力不能在公司間很自由地流動,其差異性是獲取競爭優勢的基礎。通過持續不斷地運用,能力變得更強,也更難被競爭對手掌握和復制。作為競爭優勢的來源之一,能力既不能簡單得易被競爭對手模仿,也不能復雜得難以在公司內部進行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優勢的基礎,只有當資源和能力有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的,這種可能性才會成為現實。資源的價值性是指公司可以靠它來獲取外部環境中的機會,應對各種風險;資源的稀缺性是指它只有被少數現有的和潛在的競爭對手擁有;資源的難以模仿性是指與已經擁有該資源的

        8、公司相比,其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源;資源的不可替代性是指不存在結構類似的資源。隨著時間的推移,許多資源都可以模仿或可以替代,因此,單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優勢。為了獲得能力,單個資源經?;ハ嗾显谝黄?,而整合后的能力更有可能具備上述的四個特征,成為公司的核心競爭力。如前所述,隨著時間的變化,行業環境和公司內部的資源與能力都會影響企業的業績表現。因此,公司為了形成愿景和使命,在決定一個或多個戰略以及如何實施戰略時,必須同時運用產業組織模型和資源基礎模型。事實上,這兩個模型是相互補充的,前者關注的是公司外部環境,而后者則聚焦于公司內部條件。三、 政治風

        9、險政治風險是指由東道國、本國的政治勢力和政治事件,或者國際環境變化所導致的國際化公司運營瓦解的可能性。如果公司在實施國際化戰略時遇到大量的問題,包括政府法規修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機構或腐敗以及私有資產國有化的潛在可能性等,那么,公司就有可能面臨運營的瓦解。在其他國家進行投資的公司會比較關注這些國家的政府的穩定性,以及動蕩和不穩定可能對其投資或資產造成的影響。為了減少這些顧慮,公司應該對這些國家和地區的政治風險進行分析。通過分析,公司可以評估導致國外投資和運營非商業性瓦解的來源和影響因素。 俄羅斯在實行轉型之后的數年間,經歷了一段制度高度不穩定的時期,分權化的政治控制以及政策

        10、的不斷變化造成了許多混亂,尤其是商業界。為了重新獲得更多的中央控制權、減少混亂,俄羅斯的領導人采取了一系列措施,包括起訴大型私有企業的執行官,獲取公司資產的國家控制權,否決外資對本國公司的收購等。政府制度的不穩定,以及隨后中央政府采取的這些措施,使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領導人試圖保證潛在投資者的產權和掀起行動,但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題,仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧慮。四、 經濟風險經濟風險是指國家和地區的經濟中存在給公司成功實施國際化戰略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的,政治風險和經濟風險是相互依存的。如果公司無

        11、法有效地保護自己的知識產權,它就不太可能對國外市場進行重大的直接投資。因此,國家只有創建、維護和加強對知識產權的有力保護,才能更好地吸引外國直接投資。另一個經濟風險是外國公司收購掌握關鍵自然資源的公司,或者是一些在知識產權方面具有戰略意義的公司,從而造成的能感知到的安全風險。例如,許多中國公司一直在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業資產,這使得那些關鍵資源公司所在國的政府,越來越擔心它們的戰略性資產會被中國國有公司掌控??植乐髁x也是需要考慮的一個風險。與印度尼西亞相比,中國和印度的安全風險較低,因而很多公司更愿意對這兩個國家進行投資,而不是印度尼西亞。如前所述,國際化戰略的主

        12、要經濟風險是不同貨幣匯率的差異和波動,尤其是對于那些需要進行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言,美元對其他貨幣的匯率決定了它們的國際化資產和收入的價值。比如,如果美元升值,美國跨國公司在其他國家的資產和收入的價值就會降低。另外,由于不同貨幣的幣值會影響在不同國家生產的產品的價格,因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產品的價格不同,美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口,因此,政府對該國經濟和金融資本的監管和控制,不僅會影響本地經濟活動,還會影響外國公司在本地的投資。當然,從20世紀90年代初開始的東歐國家在政治和政策上的重大改革,也極大地促進了當地的外國直接投資。

        13、五、 跨國戰略跨國戰略尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統一,顯然,要達到這一目標并非易事,因為這一方面需要全球協調、緊密合作;另一方面需要本地化的彈性。因此,實施跨國戰略需要“彈性協調”通過一體化的網絡建立共享的遠見并各自盡責。在現實中,由于兩方面目標的沖突,實現真正的跨國戰略很困難,但如果有效地實施了跨國戰略,其產出將比單純的其他兩種戰略好得多。20世紀90年代中期前,福特使用國際本土化戰略在北美和歐洲兩地分別運作。前首席執行官亞歷克斯特羅特曼在20世紀90年代中期開始實施全球化戰略,為了這一戰略,福特試圖制造為它所稱的環球汽車,也就是Mondeo。不幸的是,汽車和戰略都失敗了。新的首席

        14、執行官司雅克納森現在正試圖把福特的戰略改為跨國戰略,而且為了能敏捷地抓住傳統的汽車制造業務以外的機遇,納森正在改造福特的管理。應用跨國戰略,福特保持設計和其他一些差別以分別吸引這些品牌目標市場的顧客。福特正努力面向顧客,對全球不同市場做出最快的反應。六、 國際本土化戰略國際本土化就是將戰略和業務決策分權到各個國家的戰略業務單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產品。國際本土化注重每個國家內的競爭,認為各個國家市場情況不同,因此以國家界線來劃分市場。換句話說,每個國家的消費者需要和需求、行業狀況(如競爭者的數量和類型)、政治法律結構和社會標準都各不相同。國際本土化為產品客戶化滿足本地消費者的特殊

        15、需求和愛好創造了條件,因此能夠對每個市場的需求特性做出最準確的反應。由于注重本地客戶的需求,國際本土化通常以擴大本地市場份額為目標。但由于不同國家的業務單元在不同市場上采用不同的戰略,對于整個公司來說,國際本土化增加了不確定性。此外,國際本土化不利于實現規模效應及降低成本,結果是,采用國際本土化戰略的公司將戰略和業務決策權分散到各個國家的業務單元。歐洲跨國公司使用國際本土化戰略最多,因為歐洲國家的文化和市場都各不相同。索尼最近改變了其娛樂業務的戰略,從全球化轉變為國際本土化,取得了令人滿意的結果。索尼曾試圖將美國的娛樂市場擴張到全球,但從未取得成功。它本來的做法是把為美國市場制作的電影和電視節

        16、目發行全球市場,正如大多數娛樂市場所做的。后來索尼決定改變其方法,在世界各地的本地市場分別制作電影和電視節目。為此,索尼在大多數歐,洲和亞洲國家安置了制作設備,開設了電視頻道。1999年,索尼制作了約4000小時的非英語節目相當成功。相反,索尼在中國的業務三年來一直在虧損,由此可見,這個方法是存在風險和不確定性的。七、 內部一外部矩陣分析法內部一外部矩陣,是由通用電氣公司的業務檢查矩陣發展而來的。同BCG矩陣一樣,IE矩陣也是用矩陣圖標識企業的各個經營單位的工具,以此來檢查企業的業務組合狀態,因此也被稱作組合矩陣。IE矩陣以IFE的評分(或加權評分)作為橫坐標,以EFE的評分(或加權評分)作為

        17、縱坐標,按照強、中、弱和高、中、低的水平把整個矩陣分為9個區域。其中,1.01.99代表弱勢地位,2.02.99代表中等地位,3.04.0代表強勢地位。如果經營單位落入到I、II、I象限中,表明該經營單位的內外環境評價分數較高,其處于增長和建立的區域,適宜采取的戰略有加強型戰略(市場滲透、市場開發和產品開發)和一體化戰略(后向一體化、前向一體化和橫向一體化)。如果經營單位落入到了I、V、VI象限中,表明該經營單位的內外環境評價分數在中等水平,其處于堅持和保持的區域,在這一區域的經營單位最好采取收獲型戰略或剝離型。本書現以在SWOT分析中所提到的某房地產公司為例,來說明IE矩陣在現實當中的實際應

        18、用。這家房地產公司現有三個正在進行的項目;A住宅小區、B購物廣場和C別整項目。專家們通過采用德爾菲法,對其內部評價因素和外部評價因素進行打分,最后得出IFE和EFE的加權分數和總分數。由IE矩陣分析可知,A(1.96,2.22)項目處于第VI象限,最適合采取收獲或剝離的戰略;B(3.15,3.09)項目處于I象限,適宜采取增長和建立性的戰略,如市場滲透、市場開發和產品開發等;C(2.412.77)項目處于第V象限,適宜采取堅持和保持性的戰略,市場滲透和市場開發可以在考慮的范圍之內。同BCG矩陣相比,IE矩陣的評價指標更加科學,不同于BCG矩陣那樣采用單一指標來衡量業務的內、外部因素,IE矩陣采

        19、用加權評分這種復合式的指標來考察經營單位的內、外部因素。然而,IE矩陣采用EFE評分作為外部環境因素的評價指標,忽略了不同的經營單位的不同的關鍵因素,使得EFE評分不具有可比擬性。如一家,社區內的便利店最主要的關鍵外部因素是鄰近同業態的行業競爭,如果同時投資了房地產行業,則房地產行業的最主要的關鍵外部因素卻是國家政策的導向,兩者不具有可比性。八、 波士頓咨詢集團矩陣分析法波士頓咨詢集團公司是一家頂級的管理咨詢公司,它首創和推廣了波士頓咨詢集團矩陣,也被稱之為業務增長/市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關注企業多元化業務組合的問題,通過考察各個經營單位的其他競爭者的經營單位的相對市場份額地位和產業增

        20、長速度而管理其業務組合。1、兩個分析變量在BCG矩陣圖中,由市場增長率和相對市場占有率兩個因素作為公司內每個經營單位的戰略選擇的依據。BCG矩陣的橫坐標表示相對市場占有率。這里采用相對市場占用率而不是采用絕對市場占有率,是為了使各種經營單位的業務更容易進行比較,也能夠比較準確地反映企業在競爭地位和實力,計算公式為:相對市場占有率該產業最大競爭者的絕對市場占有率100%矩陣的縱坐標表示該產業的市場增長率。2、四個分析類型將兩個因素分為高低兩個檔次,就可以劃出四個象限的矩陣。橫坐標表示相對市場占有率,通常以0.5為界限,表示公司的市場份額為本產業領先公司的一半,縱坐標表示產業增長率,通常以10%作

        21、為高低產業增長率的分界線。需要注意的是,這些數字的范圍可能在方法使用的過程中根據實際情況的不同進行修改。波士頓矩陣法將一個公司的業務分成四種類型:問題、明星、現金牛和瘦狗。一個企業的所有經營單位都可列入任意象限中,并依據它所處的地位采取不同的戰略。1)問題這類業務是產業增長率較高、市場前景較好,但是相對市場占有率卻比較低的業務,表明實力不強,不具優勢。這往往是一個公司的新業務,通常對資金的需求量大而資金創造力小。只有那些符合企業長遠發展目標、企業具備資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才可以采用擴張性的戰略(包括市場滲透、市場開發和產品開發),追加投資,使之轉變成明星業務;而對剩下的問題類單

        22、位應采取收縮和放棄的戰略。2)明星這類業務的產業增長率高,有進一步發展的機會,同時相對市場占有率也比較高,企業在該行業中具有較強的競爭力。這是由問題業務繼續投資發展起來的,可以視為高速成長市場中的領導者,它將成問公司未來的現金牛。明星業務應該得到大量投資,公司可以采取市場滲透、市場開發、產品開發等擴張型戰略,也可以采取向前一體化、后面一體化或橫向一體化等多元化戰略,將這一優勢擴展到整個產業鏈,還可以采取合資經營的戰略,加強對這一業務的控制。如果企業沒有明星業務,未來發展的前景將十分暗淡,但是,群星閃爍也可能使決策者做出錯誤的決策。企業應該將有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的業務上。3)現金牛

        23、這類業務是產業增長緩慢,占有較高市場占有率的業務,企業在該業務中具有較強的競爭優勢也是企業現金牛的主要來源。此時,應盡可能地使現金牛業務長時期地保持其優勢地位,對于強勢現金牛業務,更加適合采取收縮、剝離戰略。值得注意的是,企業的現金牛業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢,往往被用來支付賬款并支持其他三種需大量現金的業務,尤其是明星類業務,因而無須繼續加大對這些業務的投入。4)瘦狗這類業務指產業增長緩慢,而且企業又無競爭優勢。瘦狗業務既不能成為企業資金的來源,又無發展前途,是業務組合中最無價值的業務,應該采取收縮戰略,通過大規模的資產和成本的削減,可能會使瘦狗類成為有贏利能力的現金牛類。然而在現實

        24、中,人們往往出于感情上的因素,雖然瘦狗類業務占用了公司大量的資源,但還是不忍放棄,這往往成為公司沉重的負擔。3、建立BCG矩陣的步驟建立BCG矩陣通常包括四個步驟。(1)將公司分成不同的經營單位,并用圓圈在矩陣中表現出來。(2)圓圈的位置表示這個經營單位的市場增長和相對市場占有率的高低;面積的大小可以用經營單位的收入占市場總業務收入的比例或經營單位的資產在公司總資產中所占的占有率來表示。(3)確定每一個經營單位的產業增長率和相對市場率占有率。(4)依據每一個經營單位在整個經營組合中的位置而選擇適宜的戰略。4、局限性與SWOT分析相比,波士頓矩陣以兩個具體指標的量化分析來反映企業的外部環境與內部

        25、條件,有了進步,也有利于加強業務單位和企業管理人員之間的溝通,及時調整公司的業務投資組合,收獲或放棄萎縮業務。但是,波士頓矩陣分析法也存在很多局限性。(1)市場占有率只不過是企業總體競爭的一個方面,產業增長率也只是表明市場前景的一個方面,而且僅僅按高、低來劃分四個象限,過于簡單。(2)計算相對市場占有率只考慮了最大的競爭對手,而忽視了那些市場占有率在迅速增長的較小的競爭者。(3)市場占有率和贏利利率不一定有密切的關系,低市場占有率也可能高贏利。(4)由于評分等級過于寬泛,可能會造成兩項或多項不同的業務位于不同的象限中。(5)由于評分等級帶有折中性,使很多業務位于矩陣的中間區域,難以確定使用何種

        26、戰略,同時也難以顧及兩項或多項業務的平衡。此后,湯姆森和斯特克蘭兩人發展完成了BCG矩陣,用市場增長率和競爭狀況取代產業增長率和相對市場占有率兩個指標維度,市場增長狀況分為迅速和緩慢兩級,競爭狀況分為強和弱兩級。九、 戰略的定量評價決策方法在有些情況下,也可以對戰略方案進行定量化的評價,從而選擇出最有效的戰略。美國一位學者就提出了定量戰略計劃矩陣法。定量戰略計劃矩陣是對備選方案的戰略行動的相對吸引力做出評價,從定量的角度來評判其戰略備選方案的優劣程度。經過由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰略矩陣匹配階段后,得到了一系列戰略方案的組合,它

        27、們的重要程度如何?企業應如何根據自身條件的限制來選擇最合適企業發展的戰略(或戰略組合)?處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具,也是一種使戰略制訂者根據先前分析過的關鍵外部、內部因素來客觀評價備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息,而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰略匹配分析中得出的備選方案,此外還包括了關鍵因素分析的權重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟。(1)在QSPM矩陣的左欄上根據先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關鍵外部機會與威脅、內部優勢和劣勢,并給出相應的權重。(2)將得出的匹配的戰略備選方

        28、案填到矩陣頂部的橫行中。(3)確定每一組備選方案的吸引力分數。吸引力分數是根據所考慮的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分,評分值在15之間,根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。(4)計算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據所考察的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分,評分值在15之間,根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。(5)計算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個備選戰略的TAS總分相加而得,分數越高表明戰略越具有吸引力?,F以SWOT分析中提到過的某房地產公司為例,來具體說明QSPM矩陣的應用。表中數據權重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數據,而吸引力的分數根據該

        29、房地產公司具體的戰略選擇方案進行評價,同時為方便學習略有改動,僅供參考。值得注意的是,由于QSPM矩陣是對備選方案進行對比評價,因此AS評分應該橫向進行,即對某一因素在各個備選方案進行比較。此外,并不是每一個在戰略匹配階段所涉及的可行性的戰略都要在QSPM戰略中得到評價,戰略制訂者應該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進入QSPM矩陣中的戰略。QSPM矩陣涉及了戰略上的重要的取舍問題,企業應該充分利用有限的資源來達到最大的輸出效果,對長、短、利、害等要素進行綜合的評價,同時可以評價多種戰略或戰略組的數量,而且要求戰略制訂者在決策過程中將有關的外部和內部因素結合在一起考慮。在這里,由于外部因素和內部因

        30、素的總權重都為1,所以可以看作是外部因素和內部因素同等重要,這是一種風險中性的反映。決策者可以根據風險偏好,通過調整權重的大小來調整內、外部因素的關系,如果企業集團傾向于進取型可以將外部因素重設的高一些,相反如果企業內部傾向與穩重型,則可以將內部因素權重設的高一些。此外,QSPM把戰略決策者們的主觀判斷定量化,使各方觀點、判斷都在一個平臺上完好地呈現出來,更有助于幫助決策團隊達成共識。然而,QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經驗性假設,因為權重的設定和吸引力的分數往往要靠經驗來判斷。同時,由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎上的,所以QSPM的準確性往往要依據前兩個階段的準確度,這也

        31、限制了QSPM結果的準確性。十、 戰略的定性評價決策方法通過戰略選擇的方法可知,一個企業根據外部環境的機會、威脅和自身條件的優勢、劣勢,可能會有很多種可供選擇的戰略方案。然而現實生活的復雜性使得企業在制訂戰略時要考慮眾多因素,這其中有很大一部分是無法量化的,因此,戰略評價主要是采用定性評價法。定向評價法的主要步驟如下。(1)根據檢驗標準,擬定若干具體問題。(2)回答上述這些問題以考慮戰略符合標準的程度。(3)評價優劣并決定其取舍。然而,實際中的困難是即使問題問得再多,也不可能包羅所有,而且也不是對每個戰略都適合回答所有這些問題。如何對這些問題進行取舍,完全憑借著戰略決策者對影響戰略的各種因素進

        32、行權衡和把握,這也是戰略定性評價法最大的缺點。十一、 戰略制訂框架戰略制訂框架可以幫助企業戰略決策者在若干個可供選擇的戰略方案中進行確定、評價和選擇。戰略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段,概括了制訂戰略所需要輸入的信息,這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態勢矩陣;第二階段被稱為匹配階段,通過將關鍵內部及外部因素排序而制訂可行的戰略方案,第二階段所采用的方法包括優勢一劣勢一機會一威脅矩陣、戰略地位與行動評價矩陣、波士頓咨詢集團矩陣、內部一外部矩陣、產品一市場演變矩陣和大戰略矩陣;第三階段為決策階段,所用的方法為定量戰略計劃矩陣,QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個

        33、備選戰略進行評價,通過各種備選戰略相對吸引力的大小從而為最終戰略的選擇提供客觀的基礎。由于第一階段的內容在前面章節中已有詳細介紹,所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。十二、 戰略的建立與選擇過程戰略決策者必須從眾多戰略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰略,以及各自的優勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰略選擇的過程參加者包括先前參與過企業任務制訂和企業內、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進互相了解,而且也可以產生激勵作用。在充分掌握了公司的內、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案,并根據自己的綜合判斷來對這些被選戰略進行排序,最后會得出一個綜合的

        34、按重要程度排序的最佳戰略組合。由于航油價格的持續上漲使得國內航線燃油費一漲再漲,而航空公司總是通過對燃油費的增加來彌補虧損,然而面對日趨激烈的市場競爭,僅僅通過提高燃油費并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力,航空公司必須從嚴峻的現實中明確地建立并選擇自己的競爭發展戰略,提高內部經營的效率,從而從根本上打造自身的競爭優勢。十三、 產業環境分析2019年,堅持穩中求進工作總基調,深入貫徹新發展理念,落實高質量發展要求,深化供給側結構性改革,統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定,全力建設“高質量產業之區、高品質宜居之城”,經濟高質量發展動能持續增強,社會大局保持和諧穩定,人民群眾

        35、獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年,是“十三五”規劃的收官之年,是全面建成小康社會的決勝之年。當前,世界經濟格局復雜多變,但中國穩中向好、長期向好的基本態勢沒有改變,堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局,對標對表抓落實,沉心靜氣謀發展,努力推動經濟社會各項事業再上臺階。十四、 加快產業轉型升級,提升工業經濟發展質效(一)推動產業內涵式增長瞄準大數據電子信息、新能源、新材料、高端裝備、生物醫藥、節能環保、新能源汽車、航空航天等戰略性新興產業,培育一批龍頭企業、發展一批重點產品、突破一批關鍵技術,持續擴大產業規模。注重戰略性新興產業細分行業發展,定期編制戰略性新興產業重點行業(產品)發展指導

        36、目錄,實施重點突破計劃,加快產業發展步伐。滾動實施千企改造工程,定期發布重點產業鏈高端化技術改造指導目錄,重點實施現代能源、基礎材料、裝備制造等產業轉型推進計劃,積極應用高新技術改造提升傳統產業,淘汰落后技術裝備,促進產業提質增效,提高產業發展層次和水平。(二)推進產業基礎高級化以工業基礎能力建設為支撐,實施產業基礎再造工程,圍繞核心基礎零部件(元器件)、關鍵基礎材料、先進基礎工藝、產業技術基礎以及工業軟件等方面,建立貴州工業基礎數據庫,集中力量、集中資源,攻關突破,全面提升基礎零部件產品質量穩定性、可靠性、耐久性,全面提升工業軟件穩定性和成熟度,全面提升基礎工藝和先進制造工藝水平。堅持應用牽

        37、引,開展產業生態營造計劃,圍繞各行業領域產業基礎能力的薄弱環節,實施整機帶基礎配套行動,鼓勵本地整機企業采購本地配套產品、零部件和原材料,提升產業基礎保障能力。(三)提升產業鏈現代化水平圍繞十大工業產業,開展制造業強鏈補鏈行動,鍛造產業鏈供應鏈長板,補齊產業鏈供應鏈短板,推進產業鏈供應鏈現代化,加快形成具有更強創新力、更高附加值、更安全可靠的產業鏈供應鏈體系。圍繞高端補鏈、終端延鏈、整體強鏈,在優勢產業領域精耕細作,加快打造一批產業規模實力強、產業鏈條完善、龍頭企業支撐突出、發展空間大的重點產業鏈。強化省內產業鏈橫向、縱向協作配套,加強配套體系建設,暢通產業循環、市場循環。堅定不移做大做強白酒

        38、產業鏈,依托茅臺集團品牌號召力和市場影響力,吸引更多的上下游企業加入產業發展生態圈。聚焦高端裝備制造、新能源汽車、現代化工、基礎材料等配套層級多、產業鏈路長、產業形態豐富的特點,重點打造飛機及零部件、航天裝備、汽車及零部件、工程機械等產業鏈,鞏固提升磷、煤、鋁、錳、鈦等資源深加工產業鏈,培育打造新能源電池產業鏈。立足我省在工業基礎件和電子元器件方面具有國內領先的比較優勢,打造立足貴州、輻射全國的成龍配套產業新生態。聚焦制造業高端化、智能化、綠色化、融合化,組織實施傳統優勢產業改造升級專項行動、地方特色產業精品打造專項行動、新興潛力產業專業提升專項行動,分產業、分領域制訂技術改造專項行動計劃實施

        39、方案,明確技術改造升級目標任務,推動傳統產業加快技術改造轉型升級。加大技術改造扶持力度,充分利用現有的各類專項政策,支持傳統產業的結構調整、技術創新、綠色制造、智能制造、節能降耗、安全生產等改造,推進重點企業實施重大技術改造項目。十四五期間,每年推動實施技術改造項目1000個以上。十五、 必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業,公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產品銷售形勢良好,產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展,公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段,不斷挖掘產

        40、能潛力,但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設,公司將有效克服產能不足對公司發展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級,公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動,不斷研發新產品,提升產品精密化程度,將產品質量水平提升到同類產品的領先水準,提高生產的靈活性和適應性,契合關鍵零部件國產化的需求,才能在與國外企業的競爭中獲得優勢,保持公司在領域的國內領先地位。十六、 公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xx(集團)有限公司2、法定代表人:趙xx3、注冊資本:890萬元4、統一社會信用代碼:xxxxx

        41、xxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監督管理局6、成立日期:2014-7-77、營業期限:2014-7-7至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區xx(二)公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額4425.083540.063318.81負債總額1987.581590.061490.68股東權益合計2437.501950.001828.13公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入15658.4612526.7711743.84營業利潤3449.822759.862587.37利潤總額3200.0625

        42、60.052400.05凈利潤2400.051872.041728.04歸屬于母公司所有者的凈利潤2400.051872.041728.04十七、 組織機構管理(一)人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求,本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數,按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員;依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要,在充分利用企業人力資源的基礎上,本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制;生產車間管理工作人員按一班制配置,操作人員按照“四班三運轉”配置定員,每班8小時,根據xx(集團)有限公司規劃,達產年勞動定員161人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員(人)備

        43、注1生產操作崗位105正常運營年份2技術指導崗位163管理工作崗位164質量檢測崗位24合計161(二)員工技能培訓為使生產線順利投產,確保生產安全和產品質量,應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓,培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場,隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作,以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構,為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內,組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作,然后在到同類型、同規模工廠進行實習操作訓練,以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前,給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工藝、設備

        44、的特點、操作要點、安全生產規程等。在調試過程中,要在安裝調試人員和設計人員的指導監督下,熟練掌握各工藝工序的操作,了解掌握各工段設備的操作規程。4、投產前,組織有關技術講座,使公司技術人員了解生產工藝及技術裝備,了解項目采用技術的發展情況。要對操作人員進行嚴格考核,合格者方可上崗操作。十八、 項目風險分析(一)政策風險本項目符合國家產業政策。項目實施后,可以向市場提供需要的相關系列產品,同時穩定企業的生產經營,增加就業崗位,保障社會和諧,符合國家發展和諧社會的要求。根據市場調研分析,該系列產品市場空間大,需求旺盛,競爭力強,同時產品結構合理,產品靈活,因此政策風險很小。(二)社會風險本項目選址

        45、地勢平坦,市政設施配套齊全,交通便捷,是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡,礦產資源以煙煤為主,是非生態脆弱區。因此,分析該項目社會風險小。(三)經濟風險經濟因素在項目的全壽命周期內長期存在,影響頻率高,交叉作用多見,原因較為復雜。主要有合同風險(如合同履約與變更問題,爭議與索賠,合同的條款確定等)、建設成本風險(包括涉及到項目的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等)、項目的竣工風險(主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性)、稅收政策的風險(指項目在建設期和運營期內負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性)。而對于以上各種風險,除非不可抗力的原因造成外,

        46、大部分風險是人為可控的,如合同風險、項目竣工風險等通常在執行過程中通過嚴格的程序化控制,其風險是可以接受的。本節不做分析。其他風險分析如下:1、稅收風險:目前及未來幾年,由于國家采用的是刺激消費,造福民生的宏觀政策,稅收應是越來越寬松的,因此,本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險:目前世界金融危機已波及全球,原材料、產品的價格波動會產生一定的影響。這些風險對本項目 而言,是可以接受的。3、財務風險:就項目財務的評價報告可以看出,本項目的靜態與動態盈利能力超過了行業的基本標準,財務評價結果是良好的。(四)技術風險本項目涉及的生產技術為本公司既有技術,生產工藝、檢測技

        47、術成熟,原材料有穩定供應渠道,生產操作條件溫和、易控,產品質量穩定。本項目的技術風險較小。(五)管理風險項目由于管理原因而產生的安全、質量、責任事故影響惡劣,且后果損失巨大,其中多數因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產生道德行為風險和職業責任風險。十九、 項目風險對策(一)政策風險對策目前,國內有良好的宏觀經濟政策,但還需要把握機會,抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會,讓項目盡快進入實施階段。(二)社會風險對策加強與當地各級政府部門的溝通,以期獲得更好的支持和幫助,為項目的順利實施提供保障。(三)經濟風險對策密切關注國際金融和政治環境對本項目產品市場的影響,依據實際情況調整營銷策略。另外,企業內部要不斷地進行技術改進和管理創新,節能減排,使項目產品成本降至最低限度。同時,與下游客戶建立良好的合作關系,形成穩固的銷售網絡。(四)管理風險對策選聘優秀的管理人才,并施以職業道德、修養、能力等綜合方面的教育;同時制定合理高效適用的管理程序和制度,杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應選擇具有較好業績和口碑的設計工程公司、監理公司、施工單位,確保項目按時按質完成建設,及時投運。

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