聚乳酸非織造布項目管理制度

《聚乳酸非織造布項目管理制度》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《聚乳酸非織造布項目管理制度（50頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、泓域/聚乳酸非織造布項目管理制度聚乳酸非織造布項目管理制度xx集團有限公司目錄一、 估算成本4二、 制定預算7三、 規劃風險應對11四、 實施定性風險分析16五、 管理項目團隊18六、 組建項目團隊24七、 產業環境分析30八、 堅持標準引領，完善質量保障能力31九、 必要性分析31十、 公司簡介32十一、 投資計劃33建設投資估算表35建設期利息估算表36流動資金估算表37總投資及構成一覽表39項目投資計劃與資金籌措一覽表40十二、 經濟效益評價41營業收入、稅金及附加和增值稅估算表41綜合總成本費用估算表42利潤及利潤分配表44項目投資現金流量表46借款還本付息計劃表49一、 估算成本項目

2、估算成本是指為了實現項目目標，完成項目的各項活動，預估完成項目各工作所需資源（人、材料、設備等）費用的近似值。通過成本估算可以幫助項目干系人對完成項目所需要的投入有一個近似的了解，用以評價項目是否可行，并以此為基礎批準所需資源。項目有充足的資源是其成功的一個重要條件，而批準項目總預算的一個輸入條件就是估算成本的結果。最初的估算成本大多是由項目實施者來進行的。既然是對未來進行估計，就一定會存在高估或者低估的可能。但對實施者來說，顯然高估有利。這就導致進行估算成本的基層管理者大多會有意過高估計工作所需的資源要求，來獲得足夠的風險緩沖。而作為高層管理者通常也并不信任基層管理者匯報上來的估算結果，所以

3、最終被批準的結果往往是上下級之間的一種平衡。項目成本估算的過程或多或少都和過去所積累的經驗有關。這種經驗可能來自個人、企業過去的積累。根據所依賴的數據來源不同，有4種常用的估算方法：類比估計法、參數模型法、自下而上估計法、計算工具輔助法。類比估計法，顧名思義，就是同以往的類似已執行的項目進行類比而得出的當前項目的成本估計。它實質上是一種專家判斷法，是一種自上而下的估計法，基本操作步驟是：首先，由項目的上層管理人員收集以往類似項目的有關歷史資料，會同有關成本專家對當前項目的總成本進行估計；其次，將估計結果按照項目工作分解結構圖的層次傳遞給下一層管理人員，在此基礎上，他們對自己所負責的工作的費用進

4、行估計；最后，繼續向下一層管理人員傳遞他們的估計信息，直至項目基層人員。這種方法的優點是簡單易行，花費少，當項目的詳細資料難以得到時，這是一種估計項目總成本的行之有效的方法。但是這種方法也有局限性：由于項目具有獨特性和一次性的特點，在實際中，不存在完全相同的兩個項目，因此估算的準確性也較低。當估定的項目總成本沿工作分解結構圖逐級向下分配時，可能會出現下層管理人員認為成本不足而難以完成任務的情況，但是礙于地位和權力的威嚴，他們可能不會及時和主動向上層管理者提出問題，導致項目在運行時出現困難。但是當以往的項目與目前的項目不僅在形式上而且在實質上相同時，類比估計法還是比較可靠和實用的。參數模型法是利

5、用項目的特性參數建立數學模型來估計項目成本的方法，它實質上是一組項目成本估計的經驗關系式，通過這組關系式可以對項目總成本作出一個近似估計。由于參數模型法只對影響項目總成本變化程度最大的成本變量進行估計，而不考慮一些細節性費用因素，因此對于一些復雜的大型項目，往往可以利用參數模型法中的經驗公式作出相當簡明的估計。顯然，建立的模型和一定的工程技術領域是高度相關的。無論是費用模型還是模型參數，其形式是各式各樣的，如果其模型依賴于歷史信息，那么模型參數容易數量化，而且模型應用僅涉及項目范圍的大小，通常是比較可靠的。采用這種估計方法時，要注意一定要建立一個合適的模型，這對于保證成本估計結果的準確性是至關

6、重要的。為了保證項目成本模型的適用性，在建立成本模型時，要著重考慮以下幾點：保證建立參數模型時所參考的歷史信息的準確性。模型中的一些重要參數必須量化處理。根據項目的實際情況，對參數模型可按適當的比例調整。自下而上估計法是利用項目工作分解結構圖，先由基層管理人員估計出每個工作單元的費用，再將各個工作單元的成本自下而上逐級累加，交給項目的高層管理者，最后由高層管理者進行匯總并估計出項目的總成本。由于基層管理者是項目資源的直接使用者，用這種方法進行成本估計得到的結果很詳細，比其他方式更為準確。但實際操作起來十分耗時，成本估計工作本身也需要較多的經費支持。隨著計算機技術和軟件技術的不斷發展，出現了很多

7、項目管理軟件，利用這些軟件，人們通過直接輸入項目成本的有關數據或者自定義項目成本函數，就能夠非常方便快捷地得到項目成本的估計結果。目前一些項目管理軟件和電子表格軟件被廣泛用于項目成本的估計?？傮w來說，上述四種估計方法都是通過某種形式來借用以前的經驗：類比估計法：專家和項目管理者個人的經驗。參數模型法：業界的經驗經過總結、歸納、建模得以應用。自下而上估計法：實施者個體的經驗。計算工具輔助法：將模型通過計算機軟件得以應用。二、 制定預算“凡事預則立，不預則廢?！鳖A算最基本的一個作用就是對未來進行規劃，安排有限的資源投入到最關鍵的事情上。很多公司是忽視預算的作用的。雖然其口頭上也認可“企業資源是有限

8、的”，但是行為卻是按照“企業資源是無限的”假設工作的：任何決策都是憑直覺作出的，不在整體上進行優先級排列，不在項目上作出取舍，不在有限的資源之間作出平衡。最終企業就會陷入看起來很多事情都有希望，但沒有一件事情可以做好的境地。預算還和組織的管理方式緊密相關。預算計劃反映了項目后續的活動計劃，如果預算被批準和認可，項目經理就應該得到有效的授權，在預算之內安排和執行相關的項目活動。如果企業不重視預算，就意味著每一件后續項目活動需要的資源投入都可能被管理層重新進行評估，降低了項目的執行效率。一般來說，在強矩陣型或項目型組織中，項目經理擁有較大的權力來制定預算，并且被授權按照預算來安排資源。綜合來說，項

9、目制定預算有三大作用：第一，項目制定預算是按照計劃對項目資源進行分配，用以保證各項項目工作能夠獲得所需要的各種資源，并使資源得到充分利用，提高資源的使用效率。第二，項目制定預算也是一種控制機制。項目制定預算作為項目各項具體工作的全部成本定額，是度量項目各項工作在實際實施過程中資源使用數量和效率的標準，項目工作所花費的實際成本應該盡量在預算成本的限度以內。必須在完成項目目標的前提下盡可能節約資源，嚴格控制資源的使用。另外也要看到，由于項目在實施過程中會面臨種種不確定性，還可能遇到很多不可預測的事件，項目實際成本偏離項目預算計劃也是難免的，因此需要根據實際情況，對項目各項工作的成本預算進行適當的調

10、整。第三，項目制定預算為項目管理者監控項目施工進度提供了一把標尺。項目費用總要和一定的施工進度相聯系，在項目實施的任何時點上，都應該有確定的預算成本支出。根據項目預算成本的完成情況和完成這些預算成本所消耗的實際工期，并與完成同樣的預算成本額的計劃工期相比較，項目管理者可以及時掌握項目的進度情況。如果制定預算和項目進度沒有聯系，那么管理者就有可能忽視一些潛在的危險情況。例如，實際實施費用已經超過了項目進度所對應的成本預算，但是還沒有超出項目的總預算，從而有可能因偏差的日積月累最終造成項目的失敗。（一）制定成本預算的方法制定項目預算的實質就是為WBS的每一項活動分配資源。我們知道，WBS是一個樹型

11、結構，上層節點的工作范圍是其下層節點范圍之和。最底層的葉子節點代表了項目實施最基本的活動。實施這些活動都需要資源，而制定預算就是預先對這些資源作出計劃和安排。項目可以采用兩種方式來進行預算制定工作：自上而下和自下而上。所謂“自上而下”，就是項目經理先將項目的總預算分配給下一級的工作單元，再由下一級細化到次下一級。如此循環直到每個活動都被分配了一定的預算。而“自下而上”則正好相反，先由一線人員估計出每個活動所需要的預算，然后逐級向上匯總，最終得到項目的總預算。兩種預算制定方法各有利弊?！白陨隙隆钡姆椒梢源_保預先分配的總預算不會被“超支”，但在分配上卻可能“官僚”，產生計劃和實際之間的偏差，從

12、而使得一線執行人員得不到足夠的資源完成計劃。如果采用“自下而上”的方法，大多數一線人員由于過分擔心不確定性因素的影響，會有意地超額估計所需要的資源來緩沖風險，這就導致“自下而上”的方法往往會產生超出期望的總預算。因此，大多數組織會混合采用“自上而下”和“自下而上”兩種方法。一方面可以控制總預算不超支，另一方面也綜合考慮來自一線人員的實際需求。無論怎樣，制定預算的過程都體現出參與各方進行利益博奔和均衡的過程。具體預算的內容，首先需要考慮項目的直接成本，例如完成項目活動所需要的物質資源、人力資源等；其次要考慮的是項目需要外購的產品或者服務的支出；再次是需要被攤銷的間接成本；最后是項目為了應付意外和

13、風險所需要準備的風險準備金和風險儲備金。它們的意義將在第9章中講述。（二）成本基準計劃制定預算過程最重要的輸出就是成本基準計劃。當我們把預算分配到WBS的每一項活動上，并且加入進度計劃的時間因素時，就可以得到一幅累計花費的成本和進度之間的關系圖。所謂成本基準計劃，就是按時間進行分段的費用預算計劃（費用線），可用來測量和監督項目成本的實際發生情況，并能夠很好地將成本與進度聯系起來，是按時間對項目成本支出進行控制的重要依據。成本基準計劃一般有兩種表示方法：直方圖表示法和S形曲線表示法。項目的任何一項活動都需要資源支持，即項目的工作范圍和成本是有關系的，花費了成本就意味著相應的工作完成了。在理想情況

14、下，當所有預算都花費完了，就意味著完成了項目的所有工作，也應該產生了項目的最終交付物。從這個層面上看，衡量項目的成本花費就可以得到項目的范圍進展信息。三、 規劃風險應對風險分析活動的最終目的是幫助我們詳細了解和比較項目所遇到的風險，判斷哪些風險會對項目產生更大的影響。對這些風險可以采取相應的活動來避免項目遭受損失。同時這些活動都需要消耗一定的資源和成本，這也就是我們必須為風險排定優先級別的原因。我們需要優先處理那些高級別的風險，這就是風險的應對計劃。應對計劃可以從兩個方面著手：在風險發生之前采取緩解措施，在風險發生之后應急處理。這就好像質量管理中的事前處理和事后處理的關系一樣。在有關特種任務的

15、電影中，經?？梢月牭剿^的“B計劃”，在充滿各種不確定因素的軍事行動當中，制訂風險的應對計劃是一個基本而不是可有可無的工作。風險應對計劃的內容應該包括下面的一些因素：風險標識，用于唯一標識風險。風險描述。風險概率和影響。風險責任人及其職責。風險緩解措施，包括規避、轉移、緩解或接受。應急處理，執行應急措施所采取的具體行動描述，所需要的預算和資源。（一）風險緩解風險緩解是指在風險發生之前采取措施來降低風險對項目可能產生的危害和負面的影響。根據方法和手段的不同，可分為4種不同的應對策略：規避、轉移、減輕和接受。其中接受是指不做任何事前緩解活動，而只是做好事后應急處理方案。1、規避規避風險不是“躲”著

16、風險，而是通過改變項目范圍或者項目計劃來使項目不再受到風險的負面影響。規避風險的方法主要用在項目前期，針對初期所遇到的不確定性因素采取措施使之明朗化。例如：項目初期存在需求的不確定性。項目組利用需求挖掘、需求確認等手段逐步清晰化需求。加強前期項目人員技能培訓，避免實施上的操作失誤。盡量采用成熟的方法開發項目。建立正式而有效的溝通機制和渠道，使信息傳遞順暢、準確。準備好項目后備資源，以備應急之需。如果項目需要和分包商合作，盡量避免和不熟悉的分包商合作，對分包商要做嚴格的資格認證。2、轉移所謂“轉移”，就是把風險遷移給第三方，從而降低風險對項目的影響。這個被轉移的風險便能被項目外部的另一個實體所監

17、控。需要特別注意的是，轉移風險不是簡單地推卸或者轉嫁風險。接受風險轉移的第三方必須具備降低或者規避風險的能力，這種轉移才有意義，否則這種風險并沒有被真正地消除，而僅僅是從項目組的“視線”里暫時消失。如果第三方同樣不能對該風險進行根除和控制，風險發生后同樣會對項目造成危害。盡管它不是發生在項目組內部，但只要是項目內容的一部分，這個結果都是負面的。所以在轉移風險的時候，大都是指這個風險對本項目組來說是“風險”，但對第三方來說就不是風險，這種情況下的轉移才真正有意義。為什么會出現這種情況呢？因為每個組織都有其最擅長的部分，在其范圍之內的任務風險最低，效率最高，最有優勢；而在其范圍之外，則意味著風險較

18、高，并不具有優勢。通過把項目中自己不擅長的部分轉包給擅長的第三方，風險就可得以化解。轉包實際上是最常用的風險轉移方式，它通常有以下幾種具體形式：和第三方簽訂合同，由第三方執行部分項目內容。購買組件，而不是自建。外購服務。除此之外，也可以采用購買保險的形式，但這只是避免了損失卻無法實現預防。轉移風險往往會帶來費用問題，即需要向接受風險的一方支付承擔風險的費用。這類費用包括以下一些方面：履行合同所需的保證金。購買費用。擔保和保證費用。保險費用。其他一些需要支付的費用。3、減輕減輕風險是指想方設法將風險發生的概率或者發生后的影響降低到可以接受的程度。風險減輕計劃包含了提前預防風險以及將影響或結果降低

19、到可接受等級的行動或工作。盡可能早地采取措施，降低風險發生的概率或者風險對項目的影響，比在風險發生后再采取應急措施更為有效。風險減輕與風險規避不同，風險減輕關注預防和風險最小化，風險規避則試圖改變項目的范圍，從而移除可能發生的無法接受的風險。風險減輕也需要一定的費用。相對風險發生帶來的損失，其需要的費用一般是合算的。風險減輕方法的主要目的是減少風險發生的概率，一般可以采用的方法如下：采取更簡單的方法。進行更多的試驗或者更充分細致的測試。采用更穩定的技術或者解決方案。挑選更有經驗的工程師。盡量考慮更多的冗余度和容災性。（二）應急處理雖然我們事前采取了一些風險緩解措施，但仍然無法完全避免風險發生，

20、而且有一些風險并不能簡單地通過有效預防或調整措施來解決，此時項目團隊可以簡單地接受風險。無論怎樣，當風險發生的時候項目都需要開始實施有準備的應急處理過程。這種應急處理需要事先制訂一個所謂的風險應急計劃，以備在風險發生時使用。該計劃約定當一個預知的風險發生后，項目該采取怎樣的措施來緊急處理，以最大限度地降低其危害。通常情況下，制訂風險應急計劃可以大大減少風險發生時應對風險的費用。由于風險應急措施的實施需要各種資源，項目應該為應急計劃建立“應急儲備”。應急儲備主要指應急情況發生時需要緊急調用的各種資源和費用等。四、 實施定性風險分析風險的分析活動就是對被識別的風險的兩個特征進行評價：風險發生的概率

21、和發生風險后對項目產生的影響。根據評價的手段和方法，風險分析有風險定性分析和風險定量分析兩個過程。其中，定量分析是在定性分析的基礎上進一步的量化。而通常在項目運作過程中，運用最普遍的還是定性分析，所以本文著重講解風險定性分析。所謂定性分析，就是對這兩個因素進行定性的判別，這大都是一種主觀性的活動。風險概率是指風險發生的可能性。風險概率一般可以分為極高、高、中等、低、極低五個等級。對風險概率通?？梢杂萌N方式進行描述：百分比、自然語言、數字等級。百分比描述相對精確，如某風險發生的概率是30%或者80%；般來說，風險概率必須大于0，否則風險不可能發生，也同時必須小于100%，否則就是一個既定要發生

22、的事實，不是風險。自然語言則用簡潔平實的語言對風險概率進行描述，如極不可能、不太可能、可能、非?？赡?、幾乎肯定等。數字等級則采用連續的整數對風險從極低到極高進行進一步的細分。如“1級”代表概率最低，“5級”代表概率最高，或者反之也可以，只要預先定義好即可。風險影響是指風險一旦發生后，對項目產生負面后果或損失的估計，它反映的是一種嚴重程度。描述風險發生后的影響可以采用類似于風險概率的描述方法，以數字等級排序（1到10）或者用自然語言排序（極低、低、中、高、極高）。一般通過一個“轉換表”，把風險的后果描述和風險影響數值排序進行對應關聯。表95所示的例子非常直觀地列出了風險發生后的損失及對應的影響級

23、別。除了財務上能夠準確度量的風險后果外，項目的其他一些因素也可以作為風險影響估計的參照，并且制定出相關的轉換表，這些因素可以是成本、人力資源、進度、質量、技術等。我們通過評價風險的“發生概率”和“影響”，就可以確定我們需要關注哪些風險，是關注那些“發生概率高的”還是關注那些“影響程度大的”，這應該綜合考慮。一般來說會定義：風險值=概率x影響。風險值是對風險進行排序的主要依據，即風險值高的風險，被列為優先考慮的風險，反之亦然。在經過了充分的風險識別和風險分析以后，項目組可以獲取一個經過排序的風險清單，稱為“風險排序表”。風險排序表通常包括風險的優先順序（以風險值從高到低排序）、風險描述、風險概率

24、、風險影響和風險值。風險排序表是一個需要動態維護的表，即隨著項目進展到不同的階段（計劃、執行、監控和收尾等），需要實時地根據最新情況進行更新。五、 管理項目團隊團隊建設過程的目的是尋求團隊自身提高和發展的主動性措施偏向“軟”的層面，而管理項目團隊過程則注重硬性的制度建設，例如建立團隊的規章制度和績效考核體系，同時在運行過程中管理出現的沖突等。（一）績效考核績效考核是一套明確的目標評價體系，用來客觀地判斷和評估人員的行為結果。管理者可以通過績效考核體系的設置來向下傳遞其所期望的行為和結果，并以此來影響下屬的行為，鼓勵與懲罰都會非常明確。建立績效考核體系本身并不復雜，其實施難點在于考核指標的建立。

25、考核指標可以是主觀的判斷因素，如果需要評價一個員工是否和其他員工積極協作，可以設計一個調查問卷，讓和其有協作關系的員工給其打分。顯然參與打分的每個人都是基于自己的主觀印象，甚至是個人關系來做評估。這種方式的優缺點明顯，操作簡單，但其結果易受其他因素干擾。最理想的是建立客觀的量化指標來評估績效。如果我們打算評價一個項目進度計劃的質量，可以設定一個指標來度量項目的實際進度和計劃進度之比。在第6章中所講的度量方法就可以用于績效考核指標的建立。建立客觀的量化指標的好處是很明顯的：第一，它可以反映準確的實際情況，不受其他因素干擾；第二，在信息的傳遞過程中，不會產生失真。但為每一項考核因素都建立客觀的量化

26、指標存在實際操作上的難點，所以大多數組織執行中都是主觀考核和客觀考核并用的。另一個和考核指標相關的內容是考核點的選擇，可以選擇考核工作結果，或者工作過程，甚至是工作態度，其目的和訴求不一樣。不同類型的任務，對考核點的選擇也不一樣。大多數情況下只需要關注工作結果，而不在乎其產生結果的過程。這時考核點就偏重于對工作結果的評價。例如，很多銷售或市場開拓類型的工作都是拿結果說話。這一類任務都有一個特點，就是積極鼓勵創造性地去完成任務，而不拘泥于原有的工作過程。在某些活動中，工作過程對工作結果的質量高度相關，特別是其質量的判定往往有很大的滯后性，對這類活動如果僅僅考核工作結果就可能出現偏差，所以還必須去

27、檢查工作過程。這和第6章中所提出的質量保證活動目標是一致的。一般來說，考核過程的同時也必須考核結果，但考核結果卻依情形不一定需要考核過程。還有一些活動主要是和“人”打交道，例如和客戶、供應商或者合作伙伴的協調工作，其工作是事件驅動的。其工作態度直接影響著他人感受，也會對結果質量產生作用，這時就需要去考核其“工作態度”。這類活動大多和建立良好的人際關系有關。在很多窗口行業中，如銀行的柜臺受理，客戶可以直接對服務進行“滿意”或者“不滿意”的評價。這種評價直接來自客戶的感受，而這種感受又很大程度上受到服務人員所表現出來的工作態度所影響。有的時候一個業務未必辦理得順利，但服務人員盡心盡職的態度卻同樣會

28、獲得客戶的認可。（二）管理沖突所謂沖突，就是組織團隊或成員為了限制或阻止另一部分組織團隊或成員達到其預期目的而采取的行為和措施。所有項目都存在沖突，沖突是一種相當普遍的現象。沖突左右著項目的進程及其結果。沖突可能會阻礙組織或個人目標的實現，但也可能給決策帶來新信息，產生新方法，促進項目工作的開展。在項目管理過程中，沖突來源于各種情形，項目約束沖突、項目優先級沖突、技術沖突、管理程序上的沖突以及團隊成員間的個性沖突等都是主要的沖突源。項目約束沖突：項目的4個目標也同時是相互制約的約束條件，為了滿足某一方面的目標也意味著要犧牲另一目標。例如，壓縮進度和成本，常常需要小心地平衡質量的取舍。優先級沖突

29、：它是項目的參加者因對實現項目目標應該執行的工作活動和任務次序意見不同而產生的沖突。優先級沖突的直接影響就是對資源分配的不同觀點。技術沖突：它是指在技術質量、技術性能要求、技術權衡以及實現性問題上產生的沖突。管理程序沖突：它是指圍繞項目管理問題而產生的沖突，包括項目經理的報告關系定義、責任定義、項目工作范圍、運行要求、實施計劃、與其他組織協商的支持程序等方面造成的沖突。人際沖突：它是指由于項目成員的價值觀、事物判斷標準以及個性之間的沖突。沖突主要發生在各個干系人之間，可能出現在項目團隊內部，也可能出現在項目合作的各方之間。傳統上認為沖突總是造成項目團隊協作上的阻礙，降低了團隊運行效率，一般來說

30、都是想辦法壓制和避免。但仔細分析發現，沖突本身意味著項目各干系人之間出現了對某一個項目觀點的不一致。這種不一致既然存在，就必須解決。單純壓制并不會消除這種不一致，大多數只會拖延解決的時機。而當這種矛盾最終被積累而爆發出來的時候，反而會產生更大的破壞力。項目沖突管理要求創造性地處理沖突，其作用是引導這些沖突的結果向積極的、協作的而非破壞性的方向發展。預見到沖突的出現、減少沖突的負面影響，需要把項目沖突和項目的生命期結合起來，了解沖突的性質，尋找解決沖突的途徑。盡管引發沖突的因素多種多樣，但解決沖突的途徑有規律可循。引發沖突的原因大多是因為一件具體的“事”，但由于各方利益的代表者都是“人”，在處理

31、的過程中，同樣需要關注“事”和“人”兩個方面，因此可以采取的處理沖突的方法也有兩個訴求方向：客觀地解決問題本身。既然是沖突，那就意味著需要解決沖突雙方的矛盾。由于一方的“吃虧”，由此可能會損壞人際關系，所以解決沖突的同時需要避免人際關系的惡化，甚至可以想辦法借機來提升。按照解決問題所關注的兩個維度可以歸納出5種基本模式?！盎乇堋焙汀皬娭啤眱煞N模式都是僅僅關注解決問題本身。在這種情況下，沖突雙方都面臨著非贏即輸的局面，這也被稱為“零和博弈”。無論哪一方贏，都意味著另一方輸，總和仍然為“零”。而達到這種目的的手段有兩種：回避，一方主動放棄，避免爭端；強制，一方采取強制措施來達到目的，這主要是利用權

32、力來解決問題。這兩種情況都會導致某一方處于“讓步”的情形，特別是采用“強制”手段獲得的短期利益，其結果并沒有得到雙方真實而一致的認可。在執行上就可能出現偏差，或者有意識地“反彈”，其根基并不牢靠?！罢{?！焙汀罢暋眱煞N模式的關注點都在如何避免人際關系的沖突上，同時尋求一種雙方都可接受的解決方案?！罢{?！钡膶嵸|是求同存異，盡可能在沖突中強調意見一致，弱化差異。這一模式的實施關鍵就是沖突雙方始終維持良好關系，避免直接的沖突和對立，這樣才能做到將雙方的不同點擱置，而更加強調“一致”的地方。但如果雙方能夠主動去尋找一個更好的解決辦法，實現“共贏局面”，這就是“正視”，所以“正視”是“調?！钡母呒夒A段。

33、但“正視”不容易操作，因為尋找到一個共贏的解決辦法在很多情況下十分不易。除了以上4種外，還有第5種方式“妥協”。它似乎是處于一種中間狀態，沖突各方都作出一定的讓步，使得最終結果是在各方得失之中達到一種平衡。這樣看起來沒有哪一方被犧牲，在各方都可接受的前提下，推動項目不受阻礙地繼續發展?！巴讌f”這種模式在沖突發生在對等實體之間時經常被采用，其結果往往就是尋求各方利益的均衡點。沖突是項目運行中最普遍的一種現象，也是項目管理人員經常要面對并解決的局面之一。很多沖突背后都伴隨著各自利益的得失，所以沖突雖然來源于一件具體的事情，但沖突的解決過程卻往往不自覺地卷入“人情”要素。沖突解決的關鍵鑰匙掌握在沖突

34、中客觀上“占理”的一方。直覺上，這一方如果強化優勢地位，高舉高打，雖然可能取得對本方有利的沖突解決方案，但必然引起另一方的不滿，可能會引起日后的反彈心態。而相反，如果“有理”一方在強調對本方有利的解決方法能同時照顧對方情面，則會產生相當積極的反饋。所以，沖突解決的過程不完全依賴理性和客觀，相反，在很多情況下“注重人際關系維護”會帶來相當好的促進作用。所謂“不打不相識”的道理也體現于此。六、 組建項目團隊項目實施所需要的最重要資源就是人力，但是將一群人召集來并形成富有戰斗力的團隊需要一個建設過程。這個過程包括如下幾個方面：獲取所需要的人員。一般來自兩方面：組織內部調配和外部招聘。無論哪種情況，都

35、需要仔細地選擇，以期和工作性質的要求盡可能匹配。將一群人打造成一個團隊，需要遵循某種團隊形成的規律。高績效的團隊需要各種角色的成員。（一）為項目選擇合適成員組建項目團隊最主要的目的是為項目選擇合適的人員，項目人員要求和項目各個工作職位性質高度相關，一般來說都遵循匹配的原則。在具體操作中，一般需要考慮以下因素：第一個考慮因素：和工作相關的基本知識和技術，這是首要的基本條件。雖然這一條件是通過大體一致的教育、培訓等來獲得，但能力的大小仍會有差異。第二個考慮要素：經驗。這個因素決定了個人在非理想情況下解決問題的能力。教育和培訓只能幫助人們完成基礎的知識累積，個人的實際工作時間越長，他所積累的處理問題

36、的經驗也就越多。經驗要素除了自我積累外，還可以通過組織學習、經驗共享來快速獲取。第三個考慮要素：人際關系及合作能力。主要通過觀察個人是否易于或主動愿意與他人相處，了解其思維和行為方式是否有利于合作。前兩個要素無疑是針對個體完成工作的能力要求提出的，而第三個要素則是針對團隊工作提出的?，F代項目很強調合作，團隊的協作效率直接影響整個團隊績效的高低，特別是對某些關鍵性的協作崗位更需要關注。第四個考慮要素：領導能力。這里所指的領導能力主要是，除了有效完成本職工作外，還可以幫助或帶領他人。和前面3個要素只關注完成工作本身的要求不同，它更關注團隊的長遠目標：提高團隊能力。第五個考慮要素：工作動機。由受聘者

37、回答為什么選擇這份工作，是以滿足生存和物質需要為主，還是因為興趣，或者為了提升自身能力等。一般來說，工作動機和人的需要層次相關，這一點請參考后續的激勵理論。工作動機和員工在日常工作中的態度相關聯。態度是驅動員工工作的本質動因。它決定了員工的工作目標是否和企業一致，是僅僅達到要求，還是超出期望。大多數項目經理選擇人員時可能更關注人員的綜合素質和基本能力，但缺乏本質動因的話，意味著所有這些不會真正產生價值。我國古代有一句諺語：“先知先覺，可用也；后知后覺，亦可用也；不知不覺，不可用也?！闭f的就是這個道理。GE的前總裁杰克韋爾奇也說過：原意就是：要么領導，要么跟隨，否則離開。上面5項基本要求是一個遞

38、進關系，選擇人員就可以從這5方面進行系統的考察。不同的工作崗位，5方面要素的排列順序也不一樣。前兩項是基本要求，但可以創造條件改進和提高。而后面三項，卻和一個人的性格和行為習慣有關。雖然也會在適當條件下發生改變，但至少在短期內發生改變的代價較高。從某種程度上說，選擇人員時也需要平衡，這取決于關注的內容，也和項目本身性質有關。人們在選擇項目人員上還經常存在一個誤區，總希望項目成員各方面都優秀。這往往可遇而不可求，即使碰巧能有所滿足，人力成本也會高出平均水平。所以在大多數情況下，項目組在無法得到所謂“最佳”人力資源的情況下，需要在一些要求上進行取舍。這種取舍根據項目的特征會有所不同。有些要求對項目

39、帶來短期利益，經驗、專業知識和技能會成為側重點；有些要求產生長期效益，學習能力、團隊能力等會顯得更加重要。一般來說，事務性工作會看重產生短期效益的技能，而創造性工作更重視那些長期要素。人力資源管理的很多理論會有助于項目組選聘合適的項目成員這些內容請參考后續章節。（二）團隊形成的規律在組建項目團隊中，需要關注的第二個問題就是“從聚集一群人到成長為一個可以戰斗的團隊”之間所需要的過程。Tuckman和Jensen的研究結果表明，團隊形成要經過一系列的階段和過程。一般來說，團隊從建立到產生績效需要經歷4個不同的階段：形成階段、震蕩階段、正規階段、表現階段。1、形成階段團隊成員帶著一個共有的目標聚集在

40、一起，每人懷著既興奮又緊張的心情懂景未來，渴望有美好的前景；但也同樣會生出很多的疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。在這個階段，團隊有很高的士氣，團隊成員也抱有很高的期望。雖然大部分人可能是沒有合作過的，但相互之間仍然充滿了信任，迫切希望及早投入到工作當中。實際上，只要一開始工作，團隊很可能進入一個危險的震蕩階段，這是一般項目團隊必須經歷的時期。2、震蕩階段盡管所有人都熱情高漲，但是理想總要被現實所打破。團隊成員之間的技術水平、工作習慣和方式上的差異，對目標訴求的不同，都會在工作中表現出來。團隊成員內部的矛盾和沖突會

41、日漸凸顯，高漲的團隊士氣會迅速地降低，抱怨、不信任、推卸責任和難以協作等情緒和現象滋生，有些人甚至會選擇逃避而離開團隊。這是一個理想被現實打破的階段。震蕩階段幾乎是不可避免的，這個階段處理得不好會導致團隊最終瓦解。能不能渡過這一難關，正規階段的作用十分重要。3、正規階段正規階段最主要的目的是建立團隊規則。團隊規則的內容包括團隊的任務目標、工作流程、任務分配和職責等。經歷震蕩階段的團隊士氣低落，人與人之間充滿了不信任。職責不清導致互相推諉或推脫責任。這種情況也有好的一面，因為這正是建立團隊規則最好的時機。要讓大家明確，只有建立人人能遵守的規則和制度才能實現有效協作，維護團隊的一致性。在團隊規則的

42、指引下，團隊成員明確自己的任務和責任，也懂得如何和他人進行有效的協作。經過一段時間的磨合，逐步形成默契。漸漸地，團隊的績效有所體現，團隊士氣也有所恢復，從而達到正規階段最主要的目的。4、表現階段進入表現階段的團隊是一個基于明確規則高效運行的團隊。這個時候的團隊目標就是完成任務，實現績效。大多數團隊在完成初期的幾個階段之后進入表現階段，意味著一支富有戰斗力的團隊形成了。從上面的分析可以看出，整個團隊形成的過程就是團隊的核心聚集力從一股熱情轉移到團隊規則上來的過程。在這4個階段中，最重要的是正規階段。因為，震蕩階段是不可避免的。而把團隊從崩潰的邊緣拉回到正常的軌道，并逐步樹立起信心和建立起績效依靠

43、的是正規階段所形成的團隊規則和基于規則的默契協作。七、 產業環境分析遼寧省位于東北地區南部，界于北緯3843至4326，東經1853至12546之間，南瀕黃海、渤海二海，西南與河北接壤，西北與內蒙古毗連，東北與吉林為鄰，東南以鴨綠江為界與朝鮮隔江相望，總面積14.86萬平方公里。遼寧省地勢大致為自北向南，自東西兩側向中部傾斜，山地丘陵分列東西兩廂，向中部平原下降，呈馬蹄形向渤海傾斜，由山地、丘陵、平原構成；地跨遼河、渾河、大凌河、太子河、繞陽河、鴨綠江六大水系，屬溫帶季風氣候。新石器時代，在這里居住的除漢族的先人外，還有東胡、肅慎等民族的先人。遼寧是大清王朝的發祥地，努爾哈赤在此統一東北各族諸

44、部，建立了后金政權，皇太極繼承汗位，改國號為大清，建立了清王朝。新中國成立后，遼寧是新中國工業的搖籃，為新中國貢獻“1000多個全國第一”，被譽為“共和國長子”、“遼老大”。遼寧省共轄14個地級市，共有59個市轄區、16個縣級市、17個縣，8個自治縣。2019年，遼寧省地區生產總值24909.5億元，按可比價格計算，比上年增長5.5%。八、 堅持標準引領，完善質量保障能力加強標準體系協同建設。推進上下游企業標準協同研究發布，推進醫療衛生、安全防護、土工、過濾、海洋等應用領域重點產品標準與應用規范的制修訂。積極參與國際標準制修訂工作，加大國際標準轉化力度，提高標準國際化水平。開展行業質量提升行動

45、。支持企業完善質量管理體系建設。在繩索、個體防護等領域開展國際對標工作，逐步縮小國內外產品質量差距。鼓勵社會組織等第三方機構開展質量評估，推動高端品質認證和質量評價工作，培育優質品牌。九、 必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約

46、，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。十、 公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：譚xx3、注冊資本：1370萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-3-37、營業期限：2011-

47、3-3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。十一、 投資計劃（一）投資估算

48、的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資25165.13萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程

49、費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計21181.34萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為10215.31萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為10338.43萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為627.60萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為3153.47萬元。（五）預備費本期項目預備

50、費為830.32萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用10215.3110338.43627.6021181.341.1建筑工程費10215.3110215.311.2設備購置費10338.4310338.431.3安裝工程費627.60627.602其他費用3153.473153.472.1土地出讓金1843.251843.253預備費830.32830.323.1基本預備費418.54418.543.2漲價預備費411.78411.784投資合計25165.13（六）建設期利息按照建設規劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款11782.

51、57萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息288.67萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息288.67288.670.001.1.1期初借款余額11782.571.1.2當期借款11782.5711782.570.001.1.3當期應計利息288.67288.670.001.1.4期末借款余額11782.5711782.571.2其他融資費用1.3小計288.67288.670.002債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計288.67288.6

52、70.00（七）流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據企業流動資金周轉情況及本項目產品生產特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業流動資產和流動負債的合理周轉天數，采用分項詳細測算法進行測算。根據測算，本期項目流動資金為6319.26萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產28144.8532835.6637526.4646908.081.1應收賬款12665.1814776.0516886.9121108.641.2

53、存貨9850.7011492.4813134.2616417.831.2.1原輔材料2955.213447.743940.284925.351.2.2燃料動力147.76172.39197.02246.271.2.3在產品4531.325286.546041.767552.201.2.4產成品2216.412585.812955.213694.011.3現金2251.592626.863002.123752.651.4預付賬款3377.383940.284503.185628.972流動負債24353.2928412.1732471.0640588.822.1應付賬款8767.1910228.

54、3911689.5814611.982.2預收賬款15586.1018183.7920781.4725976.843流動資金3791.564423.485055.416319.264流動資金增加3791.56631.93631.931263.855鋪底流動資金8443.459850.6911257.9414072.42（八）項目總投資本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資31773.06萬元，其中：建設投資25165.13萬元，占項目總投資的79.20%；建設期利息288.67萬元，占項目總投資的0.91%；流動資金6319.26萬元，占項目總投資的19

55、.89%?？偼顿Y及構成一覽表單位：萬元序號項目指標占總投資比例1總投資31773.06100.00%1.1建設投資25165.1379.20%1.1.1工程費用21181.3466.66%1.1.1.1建筑工程費10215.3132.15%1.1.1.2設備購置費10338.4332.54%1.1.1.3安裝工程費627.601.98%1.1.2工程建設其他費用3153.479.92%1.1.2.1土地出讓金1843.255.80%1.1.2.2其他前期費用1310.224.12%1.2.3預備費830.322.61%1.2.3.1基本預備費418.541.32%1.2.3.2漲價預備費411

56、.781.30%1.2建設期利息288.670.91%1.3流動資金6319.2619.89%（九）資金籌措與投資計劃本期項目總投資31773.06萬元，其中申請銀行長期貸款11782.57萬元，其余部分由企業自籌。項目投資計劃與資金籌措一覽表單位：萬元序號項目數據指標占總投資比例1總投資31773.06100.00%1.1建設投資25165.1379.20%1.2建設期利息288.670.91%1.3流動資金6319.2619.89%2資金籌措31773.06100.00%2.1項目資本金19990.4962.92%2.1.1用于建設投資13382.5642.12%2.1.2用于建設期利息2

57、88.670.91%2.1.3用于流動資金6319.2619.89%2.2債務資金11782.5737.08%2.2.1用于建設投資11782.5737.08%2.2.2用于建設期利息2.2.3用于流動資金2.3其他資金十二、 經濟效益評價（一）營業收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業收入58900.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入35340.0041230.0047120.0058900.002增值稅1378.291650.261922.232466.172.1銷

58、項稅4594.205359.906125.607657.002.2進項稅3215.913709.644203.375190.833稅金及附加165.40198.04230.67295.943.1城建稅96.48115.52134.56172.633.2教育費附加41.3549.5157.6773.993.3地方教育附加27.5733.0138.4449.32（二）正常經營年份增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2466.17萬元。（三）綜合總成本費

59、用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用46688.93萬元，其中：可變成本40554.00萬元，固定成本6134.93萬元。正常經營年份項目經營成本44779.58萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費22787.5126585.

60、4330383.3537979.192工資及福利費2574.812574.812574.812574.813修理費591.24591.24591.24591.244其他費用3634.343634.343634.343634.344.1其他制造費用296.54296.54296.54296.544.2其他管理費用241.45241.45241.45241.454.3其他營業費用3096.353096.353096.353096.355經營成本29587.9033385.8237183.7444779.586折舊費1295.131295.131295.131295.137攤銷費36.8736.8736.8736.878利息支出577.35577.35577.35577.359總成本費用31497.2535295.1739093.0946688.939.1其中：固定成本6134.936134.936134.936134.939.2可變成本25362.3229160.2432958.1640554.00（四）稅金及附加項目稅