電子元器件公司人力資源管理報告

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1、泓域/電子元器件公司人力資源管理報告電子元器件公司人力資源管理報告xx投資管理公司目錄一、 產業環境分析3二、 行業發展面臨的挑戰5三、 必要性分析5四、 企業組織機構設置的原則6五、 工作崗位分析10六、 工作崗位分析的程序14七、 工作崗位分析17八、 企業勞動定員傳統的制定修訂方法20九、 企業勞動定員管理的作用22十、 崗位評價方法的應用程序23十一、 崗位評價所需信息來源33十二、 進行崗位評價的基本原則34十三、 崗位評價的主要步驟36十四、 員工福利計劃37十五、 員工福利計劃的制訂程序40十六、 公司概況44公司合并資產負債表主要數據45公司合并利潤表主要數據45十七、 發展規

2、劃分析45十八、 組織架構分析53勞動定員一覽表53十九、 培訓效果評估方案的設計54二十、 培訓效果信息的收集56二十一、 企業培訓制度的含義62二十二、 企業各項培訓制度的起草63二十三、 項目風險分析73二十四、 項目風險對策76一、 產業環境分析（一）有利條件和發展機遇絲綢之路經濟帶核心區戰略定位為新型工業化建設提供了歷史性機遇。國家“一帶一路”發展戰略將新疆定位為絲綢之路經濟帶核心區，加快三基地、三通道、五大中心、十大進出口產業集聚區建設，為我區構建開放型經濟體系，走新型工業化道路帶來前所未有的重大發展機遇。獨特的地緣優勢為新疆新型工業化發展提供了巨大的市場空間。新疆與8個國家接壤，

3、邊境線5600多公里，擁有17個國家一類口岸和11個二類口岸，面向東西兩個13億人口的消費市場，新型工業化發展空間廣闊。豐富的能源資源為新疆新型工業化發展提供有力支撐。新疆土地資源豐富，國土面積166萬平方公里，占全國土地總面積的六分之一，工業承載力高。新疆130多種礦產品資源中，9種儲量居全國首位，32種居西北地區首位。其中，煤炭資源豐富，預測儲量2.19萬億噸，占全國的40%，排名首位；天然氣、石油儲量分別占全國的34%和30%，分別居全國首位和第二；預測煤層氣資源量9.51萬億立方米（埋深2000米以淺），占全國煤層氣（埋深2000米以淺）總資源量的26%；鹽類礦產種類多、分布廣、儲量豐

4、富，是國內主要成礦區之一，豐富的資源為新疆新型工業化提供有力保障。低電價“洼地”效應為新疆新型工業化發展提供低成本競爭優勢。新疆煤炭資源豐富，品質優、開采成本低、價格低，同時擁有得天獨厚的風、光、水、熱等清潔能源優勢。其中，風能總儲蓄量8.86億萬千瓦，占全國37%，是全國最豐富的地區之一；全年平均日照時數居全國第二；水能理論蘊藏量全國排名第四，為形成低電價洼地提供了強有力的保障。目前，新疆已出臺了一系列低電價政策，并進一步擴大和挖掘低電價優勢，為新疆工業化發展提供了成本優勢。（二）不利因素和主要挑戰“十三五”時期，新型工業化發展面臨諸多有利條件和機遇，但也面臨一些不利因素和挑戰：一是油氣和資

5、源型商品價格下降對以重化工、資源型為主要特征的我區工業發展形成外部沖擊；二是發展不足的同時出現產能過剩，產業轉型升級壓力較大；三是發展環境對要素集聚的吸引力不足，工業結構升級的難度加大；四是基礎設施建設滯后，互聯互通水平低制約了工業“東聯西出”的戰略實施。二、 行業發展面臨的挑戰1、服務應用場景待挖掘目前，電子元器件分銷領域與產業互聯網的融合仍處于從分銷交易到綜合服務升級的階段，服務開發程度整體偏弱，應用場景仍亟待挖掘。未來，隨著大數據、云計算等新一代信息技術的不斷發展，業內企業將依托底層技術，從產業需求側梳理產業互聯網的建設方向，深度開發和挖掘出具有實際價值、解決實際問題的產業互聯網應用，最

6、終打造完善的產業鏈集成服務體系，以不斷提升與鞏固自身在產業鏈中的地位。2、復合型人才缺乏在電子元器件分銷與產業互聯網的融合發展上，由于涉及工業、信息通訊等多學科領域知識的交叉融合，需要大批既精通云計算、大數據等新一代信息技術，又知曉工業知識、業務流程、企業管理模式、決策程序等產業信息的高素質復合型人才。目前，相關人才尤其是復合型人才匱乏的情況仍普遍存在，加之人才的培養周期較長，對未來行業發展會形成一定挑戰。三、 必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保

7、持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。四、 企業組織機構設

8、置的原則為使組織能夠最有效率地實現其經營目標，根據目前的管理理論和實踐，企業組織機構的設置應遵循六項原則。（一）任務目標原則任何組織都是為實現特定目標而設置的，沒有任務和目標的組織就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分，都應當與其特定的任務目標相關聯。組織的調整、增加、合并或取消都應以對實現目標是否有利為衡量標準。根據這一原則，在組織設計之前，首先要對企業的目標和發展戰略作深入的研究，明確企業發展方向和戰略部署，這是組織設計的大前提。一旦企業戰略目標有所改變，組織機構也必須作出相應調整。對于每個機構來說，不僅應該明確職能分工，還要明確每一時期該機構應達到的目標和應完成的任務，并使該機構編制與

9、其承擔的任務量相對應，廣泛實行目標管理。（二）分工協作原則組織設計中要堅持分工與協作的原則，做到分工合理、協作明確。對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、相互關系、協作方法等，都應有明確規定。根據這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細適當。分工越細，專業化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現機構增多、過分強調局部利益、協調工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專業化水平，容易產生推諉責任的現象。具體確定時，要根據企業自身情況如人員素質、工作性質、管理水平等確定。同時要強化協作，在企業中樹立整體意識，突破“小團體主義”的圈子，在必要時應當主動打破分工界限，實行必要“補立”管理。除了明

10、確規定各部門間的協作方法外，還應賦予主管人員調度權，隨時解決協作中出現的問題。（三）統一領導、權力制衡原則統一領導是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個上級主管的命令。權力制衡是指權力的運用必須受到監督。在貫徹統一領導原則中，要做到在確定管理層次時，在最高層與最基層之間形成一條連續的等級鏈；任何一級組織只能有一個人負責；正職領導副職；下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮；下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作；上級也不能越級指揮下級，應維護下級組織的領導權威；職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統的參謀，但無權對下屬直線領導者下達命令和指揮。權力制衡原則要求首先必須在企業

11、高層組織中形成權力制衡機制，設立專門的監督機構，如公司中的股東大會、監事會和國有企業中的員工代表大會、紀檢、監察部門等，對行政領導進行監督。另外，企業中的監督機構，如質量監督、財務監督和安全監督等部門，應同生產執行部門分開設置，并在監督的同時，搞好對被監督部門的服務工作。（四）權責對應原則為了實現組織目標，各項工作必須明確責任。要承擔責任，就必須要有相應的權力。無論是權大責小還是責大權小，都會影響組織目標的順利完成。有責無權或責大權小，會導致負不了責任；而責小權大，甚至有權無責，則會造成權力的濫用。權責不明確容易產生官僚主義無政府狀態，組織系統中易出現摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。權責不對應對組

12、織效能也是十分有害的：有權無責或權大責小很容易產生不負責任的瞎指揮和濫用權力；有責無權或責大權小就會束縛管理人員的主動性和創造性，使管理組織缺乏應有的活力。（五）精簡及有效跨度原則精簡是指組織機構、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規章制度，力求簡單明了，努力使每個成員都能滿負荷、高質量地工作，最大限度地提高企業整體效率。1、機構精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅度，是指一個管理者直接指揮的下屬人員數。管理層次是指從企業最高行政領導到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個100人的組織管理跨度為即一名主管

13、直接管理5個人時，組織必須有4個層次；而當管理跨度為10時，則只要3個層次。管理跨度過小會使層次太多，造成機構臃腫、溝通困難、反應遲鈍、管理成本加大，還會出現過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多，精力有限而疏于管理，造成指導不力。管理跨度與領導者能力和被領導者素質成正比，與部門業務的復雜性和所需協調的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要調整好上述幾個要素的關系。通常認為適中的管理跨度應控制在10人左右。（六）穩定性與適應性相結合原則一個企業的管理機構是保證企業正常運行的基礎，應保持相對穩定，避免情況稍有變化就使系統出現混亂而影響正常工作秩序。同時，管

14、理機構又是企業實現經營目標的工具，隨著客觀條件的不斷變化，企業的目標和戰略必然會經常做必要調整，這就要求組織必須隨之進行相應調整，以保持對外部環境和組織目標的適應性。企業領導的責任就是把穩定性和適應性恰當結合起來。企業領導必須懂得，一個一成不變的組織，是個僵化的組織；一個經常變化缺乏相對穩定性的組織，則是一個難以創造或者保持最佳業績的組織。五、 工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。（二）工作崗位分析的內容在企業中，每一個工作崗位

15、都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內容。1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內在活動的內容進行系統分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素，逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內容后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，如知識水平、工作經驗、道德標準、心理素質、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和

16、標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態與動態特點，能夠系統提出有關人員的文化知識、專業技能、生理心理素質等方面的具體要求，并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規定。這就使企業人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據，經過員工素質測評和業績評估，為企業招聘和配置符合崗位數量和質量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。員工的評估、考核、晉級和升職，如

17、果缺乏科學的依據，將會挫傷各級員工的積極性，使企業的各項工作受到嚴重影響。根據崗位分析的結果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。3、工作崗位分析是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產和工作中的薄弱環節，反映工作設計和崗位配置中不合理不科學的部分，發現勞動環境中有礙于員工生理衛生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設計，優化勞動環境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環境下工作，最大限度地調動員工的工作興趣，充分激發員工的生產積極性和

18、主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。每個企業對于崗位的配備和人員安排都要預先制定人力資源規劃，并且要根據計劃期內總的任務量、工作崗位變動的情況和發展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業有效進行人才預測、編制企業人力資源中長期規劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規范等

19、人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業發展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業生涯規劃，精神愉快地投身于本職工作?？傊?，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經濟發展還是對企業單位的人力資源開發和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。六、 工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段的具體任務是了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。1、根據工作崗位分析的總目標、總任務對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。崗位

20、調查的任務是根據崗位研究的目的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調查的方案中要明確調查目的。有了明確的目的，才能正確確定調查的范圍、對象和內容，選定調查方式，弄清應當收集哪些數據資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調查的對象和單位。調查對象是指被調查的現象總體，是由許多性質相同的調查單位所組成的一個整體。調查單位就是構成總體的每個單位。如果將企業勞動組織中的生產崗位作為調查對象，那么每個操作崗位就是構成總體的調查單位。在調查中，如果采用全面調查的方式，必須對每個崗位（崗位即調查單位）一進行調查；如果采用抽樣調查的方式應從總體中隨機抽取一定數目的樣本進

21、行調查。能不能正確確定調查對象和調查單位，直接關系到調查結果的完整性和準確性。（3）確定調查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調查的具體內容。（4）確定調查表格和填寫說明。調查項目中提出的問題和答案，一般是通過調查表的形式表現的。為了保證這些問題得到統一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據調查項目，制定統一的調查表格（問卷）和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。確定調查時間應包括：明確規定調查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結束；明確調查的日期時點。在調查方案中還要指出調查地點，調查地點是指登記資料、收

22、集數據的地點。最后，在調查方案中，還應當根據調查目的、內容，決定采用什么方法進行調查。調查方法的確定，要從實際出發，在保證質量的前提下，力求節省人力、物力和時間，若能采用抽樣調查、重點調查方式，就不必進行全面調查。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。5、組織有關人員先行一步，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。這一階段的主要任務是根據調

23、查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數據資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環境等。應詳細記錄各項調查事項的重要程度、發生頻率（數）。（二）總結分析階段本階段是崗位分析最后的關鍵環節。它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結構和關鍵的影響因素，并在系統

24、分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。七、 工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。（二）工作崗位分析的內容在企業中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內容。1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內在活動的內容進行系統分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工

25、作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素，逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內容后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，如知識水平、工作經驗、道德標準、心理素質、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態與動態特點，能夠系統提出有關人員的文化知識、專業技能、生理心理素質等方面

26、的具體要求，并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規定。這就使企業人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據，經過員工素質測評和業績評估，為企業招聘和配置符合崗位數量和質量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。員工的評估、考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據，將會挫傷各級員工的積極性，使企業的各項工作受到嚴重影響。根據崗位分析的結果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。3、工作崗位分析是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。通過工

27、作崗位分析，可以揭示生產和工作中的薄弱環節，反映工作設計和崗位配置中不合理不科學的部分，發現勞動環境中有礙于員工生理衛生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設計，優化勞動環境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環境下工作，最大限度地調動員工的工作興趣，充分激發員工的生產積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。每個企業對于崗位的配備和人員安排都要預先制定人力資源規劃，并且要根據計劃期內總的任務量、工作崗位變動的情況和發展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位分析所形成的工作說明

28、書，為企業有效進行人才預測、編制企業人力資源中長期規劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業發展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業生涯規劃，精神愉快地投身于本職工作?？傊?，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經濟發展還是

29、對企業單位的人力資源開發和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。八、 企業勞動定員傳統的制定修訂方法傳統的勞動定員制定修訂方法是指自我國國民經濟和社會發展“一五計劃以來，在制定修訂行業或企業勞動定員標準中所廣泛使用的方法，具體包括按勞動效率定員法、按設備崗位定員法、按工作崗位定員法、按比例定員法和按職責范圍定員法五種方法，這些方法主要用于核算行業或企業中某一類崗位人員的綜合勞動定員即定員總額。隨著勞動定員定額管理水平的不斷提高，這些方法在適用范圍、精準程度、定員水平等方面都不同程度地進行了拓展和進步，取得了較為豐碩的成果。（一）按勞動效率定員法按勞動效率定員有三種具體核算方法。1、對實行勞動定額

30、考核的崗位綜合定員的核算方法。按勞動效率定員法一般是采用數學公式的形式，規定核算勞動定員人數的依據和方法。對于企業中可以實行工時定額或產量定額考核的一線生產崗位，可以采用按勞動效率定員法，依據以下計算公式，核算該類崗位的綜合勞動定員即定員總額。（二）按工作崗位定員法1、采用經驗推斷或對照比較的方法，在明確崗位主要工作內容的情況下，確定非直接生產崗位的勞動定員，并采用表格的形式，展示崗位的基本定員的內容和要求。2、以工作崗位調查為基礎，采用多種方法，在明確崗位作業內容、質量要求和工作輪班、勞動組織等方面特點的基礎上，采用文字和表格相結合的形式，展示基本定員的內容和要求。3、以工作崗位研究為基礎，

31、先進行工作崗位分析，在進行崗位再設計的基礎上，編制工作崗位說明書，明確崗位的業務分工及其職責范圍，對各類崗位進行綜合評價，并編制工作崗位分類標準。在制定工作崗位基本定員時，其構成要素一般應當包括崗位分類、崗位編碼、崗位名稱、崗位職責、工作內容、工作要求、人員數量與素質等多方面的內容和要求。（三）按職責范圍定員法功能模塊定員法。在企業中，任何一個職能或業務部門的設置都具有其必要性和現實性。按照系統論的觀點，一個系統之所以能夠存在，是因為它自身具有特定的功能，并且其總功能是其分系統、分支系統子功能的集合。本方法是依據上述系統理論的基本原理，將一個部門的總功能分解為分功能、分支功能及功能單元，依次按

32、照具體的內容，逐一作出歸類合并，并在科學合理衡量和調整各個崗位工作任務量的基礎上，對現有的工作崗位進行再設計，編寫部門工作說明書，具體提出本部門各層級崗位設置要求，明確崗位名稱、職責范圍及其基本勞動定員。九、 企業勞動定員管理的作用企業勞動定員作為生產經營管理的一項基礎工作，對于企業人力資源開發與管理具有以下幾點重要的作用。1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。有了定員標準，便于企業在用人方面精打細算，能促使企業在保證人員生理需要的前提下，合理、節約地使用人力資源，用盡可能少的“活勞動”消耗生產出更多的產品，從而提高勞動生產率。2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。因為企業勞動定員標準

33、是在對整個生產過程和經營過程全面分析的基礎上，以先進合理的定員標準和勞動定額為依據核定的，所以按定員標準編制企業各類員工的需求量計劃，是企業制定人力資源規劃時應遵循的原則。3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。企業內部員工調配工作的目的是開發人才，做到人盡其才。要做到這一點，除了要了解員工，掌握他們的愛好、技能和健康等各方面的素質狀況之外，還必須了解企業的定員，掌握各個生產、工作崗位需要多少人和需要什么條件的人。所以，定員是人員調配的主要根據，而調配工作又是定員標準得以貫徹的保證。4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。合理的定員能使企業各工作崗位的任務量實現滿負荷運轉。這

34、就要求在崗的所有人員必須兢兢業業，并且具備一定的技術業務水平，否則，便不能勝任其工作。因此，勞動定員可以激發員工鉆研業務技術的積極性，從而提高員工的素質。十、 崗位評價方法的應用程序（一）排序法的工作程序排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定人員憑著自己的工作經驗主觀地進行判斷，根據崗位的相對價值按高低次序進行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作為一個整體來考慮，并通過比較簡單的現場寫實觀察或者憑借一些相關的崗位信息進行相互比較。使用排序法進行崗位評價包括四個步驟。1、獲取崗位信息?？梢酝ㄟ^崗位分析充分了解崗位職責和在崗者所應當具備的能力、技術水平、經驗等任職資格條件。全面、

35、清晰的崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是根據崗位總體情況而不是一系列評判要素和標準來進行排序的，因此崗位說明書在排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是，要在沒有書面的、規范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛入職的員工不適合進入評價小組進行評價。2、選擇評價標準并對崗位進行分類。排序法通常是根據崗位的總體狀況來對崗位的價值進行排序。排序的依據是以一些報酬要素組成的評判標準，可以是單一要素（如工作的復雜程度）也可以是多種要素（如工作的復雜程度、工作的壓力、工作的環境等）無論選擇多少種報酬要素，都需

36、要崗位評價人員了解這些評判標準的具體含義，確保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業可以依據一定的標準對所有崗位進行排序，但是在實際操作過程中，企業通常很難對組織中的全部崗位都按單一標準進行排序。因此，在很多時候，排序法更適用于同一個部門或者崗位族（如生產類崗位、行政后勤類崗位、職能管理類崗位、技術研發類崗位等）內部的崗位，這樣就可以將排序法的誤差減少到最低限度。3、對崗位進行排序。對崗位進行排序，較為簡單和通行的做法是給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進行簡短說明，評價人員據此把這些卡片按崗位價值從低到高進行排序。4、綜合評價結果。在排序時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通常會綜合考慮

37、評價小組成員的評價結果。具體做法是，在所有評價者的排序結果出來后，對每個評價者的評價結果取平均值，從而完成對職位的最終評價。5、是簡單排序法的示例。首先，將所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數，得到每一崗位的平均排序數。最后，根據平均序數的大小，按照評定出的崗位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。6、在實際應用的過程中，一些企事業單位為了提高崗位排列法的準確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責任、知識經驗、技能要求、勞動強度、勞動環境等多個維度進行評價，從而使崗位排序法的結果在信度和效果上明顯提高。7、在實際工作中，企業可以靈

38、活運用排序法進行崗位評價。選擇排序法是在傳統排序法的基礎上演變而來，也稱交替排列法，下面以某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。（1）按照崗位相對價值的衡量指標，如崗位的責任程度，從10個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上，同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的序號位置上。（2）由于10個崗位中，相對價值最高與最低的崗位D和崗位B，已經被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二和倒數第二的位置上。（3）再從剩下的6個崗位中，選擇出相對價值最高與最低的崗位C和崗位將其代

39、碼填入排序表中第三和倒數第三的位置上。（4）依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。排序法最大的優點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易與員工進行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；其次，由于是從整體上對崗位的價值進行評價，因此，不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見；再次，即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數量太多時，排序法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數量上限。（二）崗位歸類法的工作程序歸

40、類法是對排列法的改進，其主要特點為各種級別及其結構是在崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別里面。使用崗位歸類法進行崗位評價時，其核心步驟主要是兩個：一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗位分級，即將復雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。1、由企業單位內專門人員組成評定小組，收集各種有關資料。2、按照生產經營過程中各類崗位的作用和特征，將企業單位的全部崗位分成幾個大的系統。每個系統按其內部的結構、特點再劃分為若干子系統。3、再將各個系統中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最多的可分為11-17檔。例如，某公司將生產管理系統的崗位分

41、為1-8檔，設計技術應用系統的崗位分為1-12檔。4、明確規定各檔次崗位的工作內容、責任和權限。5、明確各系統各檔次（等級）崗位的資格要求。例如，技術設計應用系統第6級崗位要求為：大學畢業5年以上，擔任過6級以下的職位且經過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨立指導或完成重要部件的設計等。6、評定出不同系統不同崗位之間的相對價值和關系，如技術設計應用系統的第12級相當于生產系統的第4級。分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統（類型）的崗位評價存在相當的主觀性，準確度較差。例如，某電信公司經理崗位根據崗位職責.能力要求等多個維度，將中層崗位劃分為資深經理、專業經理、項目經理.主管經理、

42、經理、經理助理6個檔次。（三）要素計點法的工作程序要素計點法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（分值），表示每一個因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。使用要素計點法進行崗位評價時，使用要素計點法進行崗位評價的主要步驟1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、選擇評價要素。崗位評價所選定的因素是與執行崗位工作任務直接相關的重要因素，歸納起來大致有以下四個方面。（1）崗位的復雜難易程度，包括執行本崗位任務所需的知識、技能、受教育的程度，必要的訓練，必要的實際工作經驗等。（2）崗位的責任，包括對所使

43、用的設備、器具、原材料、產品等的責任；對下屬監督的責任，對主管上級應負的責任；對保管的文件資料、檔案的責任等，即對涉及崗位的人、財、物等方面的責任。（3）勞動強度與環境條件，包括體力消耗、勞動姿勢、環境、溫度、濕度、照明、空氣污染、噪聲等因素。（4）崗位作業緊張、困難程度，如操作時精神緊張程度，視覺、聽覺器官的集中注意程度及持續時間的長短，工作的單調性等。3、根據崗位的性質和特征，確定各類崗位評價的具體項目。（1）各生產崗位的評價項目。體力勞動的熟練程度。腦力勞動的熟練程度。體力和腦力勞動的勞動強度、緊張程度。勞動環境、條件對勞動者的影響程度。工作危險性。對物、財、人以及上級和下級的責任等。（

44、2）職能科室各管理崗位的評價項目。受教育的程度。工作經驗、閱歷。工作復雜程度。工作責任。組織、協調、創造能力。工作條件。所受的監督與所給予的監督等。（3）確定評價因素時，無論何種性質的崗位，比較普遍采用的評價項目一般包括以下內容。勞動負荷量，是指執行任務時的能量代謝率，其衡量標準可參照國家標準工作危險性，是指該項工作所伴隨的危險性、其后果的傷害程度、引起職業病的可能性，其衡量標準為該項工作的安技統計指標和有關職業病的資料。勞動環境，是指本崗位的自然和物質環境因素，其衡量標準為溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動、通風、色彩等環境監測指標。腦力勞動緊張疲勞程度，是指完成本崗位規定的工作時，人員腦力

45、勞動及精神上的負荷量，其衡量指標為工作單調程度、工作速度和要求的精密度、工作要求的決策反應機敏程度、工作注意力集中程度與持續時間。工作復雜繁簡程度，其衡量標準是崗位任務牽涉面的深度和廣度。知識水平，是指執行本崗位任務必需的文化基礎和理論知識，即所受的教育程度，其衡量標準為參加各類正規學校學習的時間、學位等。4、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數（分值）以提高評價的準確程度。例如，某崗位所需要的受教育程度，可區分為七級：具有簡單的閱讀、書寫能力；小學畢業；初中或中等職業學校畢業；普通高中、高等職業院校畢業；大學?？?、本科畢業；碩士研究生畢業；博士研究生畢業。5、將全部評價項目合并成一個

46、總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數（f）。一般來說，重要項目給予較大權數，次要項目給予較小權數。權數的大小應依據企事業單位的實際情況，以及各類崗位的性質和特征加以確定。（四）要素比較法的工作程序要素比較法是從排序法衍化而來的，它也是按要素對崗位進行分析和排序。它和要素計點法的主要區別在于，各要素的權重不是事先確定的。首先要確定崗位的主要影響因素。其次將工資額合理分解，使之與各個影響因素相匹配。最后，根據工資數額的多少決定崗位的高低。使用要素比較法進行崗位評價時，使用要素比較法進行崗位評價的主要步驟：1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、確定評價要素。崗位評

47、價所選定的因素是與執行崗位工作任務直接相關的重要因素。3、選擇關鍵基準崗位。從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其所得到的勞動報酬（薪酬總金額）具有公平合理性，或被大多數人認可。4、根據評價要素對關鍵基準崗位排序。選定各崗位共有的薪酬因素；作為崗位評價依據，一般包括以下五項。（1）智力條件，包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、專業知識、基礎常識等。（2）技能，包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能。（3）責任，包括對人的安全，對財物、現金、資料、檔案、技術情報保管和保守機密的責任，以及對別人的監督或別人對自己的監督。（4）身體條件，包括體質、體力、運動能力，如持久性、變動性、運動速度等

48、。（5）工作環境，如工作地的溫度、濕度、通風、光線、噪聲等。將每個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序，具體方法參照排序法。（五）成對比較法的工作程序成對比較法也稱配對比較法、對子比較法、平行比較法、兩兩比較法等，該方法要比上述崗位評價法更加準確有效。其基本程序是：首先，將每個崗位按照所有的評價要素（如崗位責任、勞動強度、環境條件、技能要求等）與其他所有崗位一進行對比，其次，將各個評價要素的考評結果整理匯總，求得最后的綜合考評結果。十一、 崗位評價所需信息來源進行崗位評價時，必須收集有關的信息，否則無法對崗位進行科學、合理的評價。崗位評價所需要的崗位信息可通過兩個渠道獲得。

49、1、直接的信息來源，即直接通過組織現場崗位調查，采集有關數據資料。這種方法所獲得的崗位信息真實可靠、詳細全面，但需要投入大量人力、物力和時間。2、間接的信息來源，即通過現有的人力資源管理文件，如工作說明書、崗位規范、規章制度等，對崗位進行評價。采集間接的崗位信息，雖有節省時間、節約費用的優點，但所獲取的信息過于籠統、簡單，有可能影響崗位評價的質量。3、崗位評價所依據的各種相關信息絕大部分可以通過崗位調查、崗位分析和崗位設計等環節獲得，特別是崗位分析的各種結果如工作說明書、崗位規范等是崗位評價所需信息的主要來源。十二、 進行崗位評價的基本原則崗位評價是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就

50、是說，這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還要觸及許多學科的專業技術知識，牽涉很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該注意遵守以下原則。（一）系統原則系統，就是由相互作用和相互依賴的若干既有區別又相互依存的要素的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構成子系統，而子系統本身又從屬于一個更大的系統。系統的基本特征是整體性、目的性、相關性、環境適應性。崗位評價是一項系統工程，從整個評價系統來看，由評價指標、評價標準、評價技術方法和數據處理等若干個系統構成。這些子系統相互聯系、相互銜接、相互制約，從而構成具有特定功能的有機整

51、體。（二）實用性原則崗位評價必須從目前企業生產和管理的實際出發，選擇能促進企業生產和管理工作發展的評級因素。尤其要選擇目前企業人力資源管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于企業勞動管理實踐，特別是企業勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作，以提高崗位評價的應用價值。（三）標準化原則標準化是現代科學管理的重要手段，是現代企業勞動人事管理的基礎標準化的作用在于能統一技術要求、保證工作質量、提高工作效率和減少勞動成本。顯然，為了保證評價工作的規范化和評價結果的可比性，提高評價工作的科學性和工作效率，崗位評價也必須采用標準化。崗位評價的標準化就是對衡量勞動者所耗費勞動大小的依據以及崗

52、位評價的技術方法、特定的程序或形式作出統一規定，在規定范圍內作為評價工作中共同遵守的準則和依據。崗位評價的標準化具體表現在評價指標的統一性、各評價指標的統一評價標準、評價技術方法的統一規定和數據處理的統一程序等方面。（四）能級對應原則在管理系統中，各種管理功能是不相同的。根據管理功能把管理系統分成級別，把相應的管理內容和管理者分配到相應的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素決定的。功能大的崗位，能級就高。一般來說，一個組織或單位中，管理能級層次必須具有穩定的組織形態。對于任何一個完整的管理系統而

53、言，一般可分為四個層次，即決策層管理層、執行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標志著四大能級差異。同時，不同能級對應不同的權力、物質利益和精神榮譽，而且這種對應是一種動態的能級對應。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。十三、 崗位評價的主要步驟1、組建崗位評價委員會。2、制定、討論、通過崗位評價標準體系。3、制定“崗位評價表”，評價委員人手一份。4、評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息。5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一確定每個崗位的等級要求每個要素討論一輪）。6、代表性崗位試評，交流試評信息。7、評委評價：每一評價委員根據“崗位說明書”和日常觀察掌握的崗位信息，按照

54、崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并得出每一崗位評價總點數。8、制定崗位評價匯總表，匯總各個評價委員評價結果，求出每一崗位算術平均數。9、根據匯總計算的平均崗位點數，按升值順序排列。10、根據評價點數情況確定崗位等級數目，并編制崗位等級劃分點數幅度表。11、根據崗位等級劃分點數幅度表劃崗歸級，作為初評崗位等級序列表。12、將初評崗位等級序列表反饋評價委員，對有爭議的崗位進行復評。13、將復評結果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工作結束。14、將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成最終的崗位等級序列表。十四、 員工福利計劃員工福利計劃一般是指企業為員工提供的福利項目

55、的綜合計劃。從現代人力資源管理的角度來看，員工福利計劃是指企業為員工提供的非工資收入福利的一攬子計劃，計劃的項目內容可由各企業根據其自身實際情況加以選擇和實施。對于企業來說，一個完善的員工福利計劃，不僅可以作為企業吸引并留住人才的重要手段，同時還能獲得專業的人力資源風險管理和經濟的企業財務安排。對于員工來說，則可以得到周到全面的保障和長遠的財務規劃、投資和管理，免除后顧之憂，全心投入工作，享受生活。（一）員工福利計劃的基本問題1、法律問題：有哪些法律要求？如何準確和有利地理解法律？如何落實法律？2、資格確立：誰可以得到福利？3、福利結構問題：法定福利和企業自主福利應該保持什么樣的結構包括哪些福

56、利項目？4、水平問題：應該支付多高的福利水平？5、財務問題：如何為員工福利籌集資金？如何使員工福利支出有更高的回報？6、費用分擔問題：如何在政府、雇主和員工之間分擔費用？7、福利管理問題：員工的個人福利是統一管理還是自由彈性管理？企業團體福利是自主管理還是外包管理？以上基本問題都關系到“福利設計怎樣提高員工的效率”這個最根本的問題。（二）良好的員工福利計劃的基本特征企業福利在員工薪酬體系中的地位越來越重要，良好的福利制度不僅可以滿足企業員工的多方面需要，提高滿意度和工作效率，而且有助于提高企業的核心競爭力，吸引和保留住核心員工。所以，福利制度設計的好壞成為影響企業綜合競爭力的重要因素之一。一套

57、好的福利制度應該滿足UFA，標準，具體內容如下。1、容易理解的（Understandable）。即要求各個福利項目的設計和表述能夠很容易地被每個員工所理解，在選擇和享受所設計的福利項目時，不會產生歧義，這樣才能起到激勵作用。如果員工在享受福利的同時沒有認識到企業為其作出的努力，就起不到相應的效果2、彈性的（Flexible）。福利方案要設計靈活，能夠盡量滿足各類員工的不同需求。同時，還要具有根據公司的經營和財務狀況進行自我調節的能力。彈性福利來源于不同人對同一種福利的偏好不同，最終能導致福利的總效率不同。3、恰當的（Appropriate）。福利水平對外要具有競爭性，不落后于同行業或同類型的其

58、他企業；對內要符合本企業的戰略、規模和經濟實力，不要使福利成為企業的財務負擔。特別是對于轉型期間的企業來說，管理者要意識到福利制度和人才競爭的聯系，深刻體會到福利在吸納、激勵和留住員工方面的作用。4、可支付的（Affordable）。即根據企業的經營狀況和財務能力，福利制度所規定的各個項目要在企業可支付的范圍之內。一是福利應支付得起，即企業要在承擔得起的情況下為員工提供福利；二是福利資金的運作有持續性和增長力，福利支付通過某種渠道運作，最終使其產生更多的收益。5、可管理的（Administrable）。即要求企業設計的福利項目是切合實際可以實施的，而不僅僅是只反映在書面上的“幻想”。這就包括了

59、兩個問題：一是認識問題，很多人認為福利是隨便發放的，但福利對于企業和員工來說是非常有用的，而且必須是有用的；二是福利的成本收益核算問題。十五、 員工福利計劃的制訂程序目前，許多人希望企業最大限度地提供與員工需求相匹配的福利。由于大部分福利與員工業績無關，因此，有相當一部分企業減少了面向全員的福利的支付。但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對企業的向心力，而且某些員工會產生對企業遠景的質疑。在學術界和企業界一直都存在高福利低工資好還是低福利高工資好的爭議。事實上，確實有許多高福利沒有起到應有的改善企業形象、提高企業凝聚力、融洽人際關系的作用。因此，每項福利計劃的制訂都需要充分考慮各個方面因素，可按

60、照如下程序制訂具有針對性的福利計劃。1、明確企業薪酬福利策略。重新明確企業人力資源管理的根本宗旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企業福利計劃應承擔的重要職能，為福利計劃的制訂指明方向。2、了解國家立法和企業所在地的相關規章。國家立法要求企業為員工的健康和安全提供保障，同時還要提供各種各樣的福利以彌補員衛生病、遭受工傷、失業和退休時的收入損失。法律還規定了企業應該如何建立并運營某些特定的福利項目。無論企業是否愿意提供這些福利、員工是否迫切需要這些福利，只要是法律規定的福利項目，企業就必須提供。就企業而言，員工福利支出來源于公司和員工的雇傭關系。從成本角度考慮，員工福利的提供實際上是以降低直接薪酬水

61、平為代價的。當然，法定福利可能不被員工視為福利，因為他們認為直接薪酬與雇傭關系聯系在一起，但是，法律所規定的福利與此不同。因此，如果不能讓員工意識到企業的福利支出是要付出很大代價的，或者員工認為企業并未提供有價值的福利，企業福利管理的效果就會打折扣，一系列薪酬計劃的目標就很難實現甚至不會得到任何回報。為此，企業必須就福利的成本問題加強溝通。3、調查企業外部福利計劃情況。在制訂福利計劃時，還要考慮到其他企業所采取的福利措施。企業要想吸引和留住員工，需要保持在勞動力市場中具有競爭力，就必須了解其他企業的福利策略、福利計劃、福利項目和福利水平。從本質上講，福利調查就是薪酬調查的重要內容。在薪酬調查中

62、，企業應該用不同的方式處理得到的直接薪酬信息和福利信息，因為通過直接薪酬信息，企業可以了解到薪酬水平達到何種狀態是合理的，但是福利調查得到的信息大多數情況下只能夠了解到競爭者的總福利成本是多少，至于單個福利計劃的成本，不同的企業之間存在很大的差異。這些差異來源于不同企業人力資源構成的差異以及對福利的不同理解和定位。一些公司強調的福利項目，其他企業可能不會選擇。因此，在制訂福利計劃時，企業需要將福利項目的成本和員工偏好充分結合。4、了解企業內部福利項目需求。對外部福利的市場調查有可能會導致企業作出一些錯誤的決策。企業可能僅僅因為很多其他企業實施了這些福利項目而不是自己的員工需要，也去實施某些福利

63、項目。許多企業的福利決策建立在一種對福利的模糊認識的基礎上，即認為多提供福利有助于公司吸引和留住員工，而不是建立在對員工需要和偏好進行認真分析的基礎上。要對企業內部的福利實踐進行分析，就需要把福利看成是總薪酬的一個重要組成部分，對企業現存的福利項目與員工的需要和偏好進行比較，但是這種分析可能會因為不同員工個體或群體之間的差異較大而存在困難。要想了解員工的福利偏好，可以在企業內部進行福利問卷調查。問卷沒有必要太復雜，可以只包含一系列能提供的福利項目或措施，讓員工對其進行排序。在問卷設計上，要能夠包含員工的個人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，從而設計具有針對性的福利計劃。這樣，通過對調查結果進

64、行分析，就可了解現有的福利計劃與員工偏好的福利模式之間的差異。對此，企業可以將員工未能得到滿足的福利項目作為附加福利，員工對現有的福利項目存在不滿意的，可以考慮刪減，這種做法無疑會提高福利管理的有效性。5、分析企業財務狀況。企業必須從將成本與員工需要相結合的角度對企業的直接薪酬和福利狀況進行總體上的分析和比較。一方面，根據員工的需要和偏好進行福利決策，有利于確定符合員工需要的福利類型，并且提高企業所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提供了某種福利項目，很多時候，員工關注的就是福利水平而不是企業為提供這種福利所付出的成本。從企業的角度來說，既然福利已經成為總薪酬的一個重要組成部分，就必須實現直接薪酬和作為間接薪酬的福利之間的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增長，就很可能會導致企業薪酬成本過度增加，直接薪酬的增長實際上還會對福利成本產生直接的影響。企業雖然在選擇福利項目和計算福利成本的時候可以參考其他公司的一些福利數據，但不同企業之間的