07-渠道策略管理程序

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1、指導手冊一九九八年九月渠道策略和管理程序渠道策略和管理程序機密此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。渠道策略和渠道管理的主要原那么渠道策略和渠道管理的主要原那么渠道策略主要原那么渠道策略主要原那么渠道管理主要原那么渠道管理主要原那么保證產品的渠道策略與公司總體戰略以及產品的市場戰略相輔相成力圖以最優的渠道架構和最少的銷售費用來銷售給目標顧客開展和扶持渠道伙伴使他們和公司一起成長選擇最適宜的渠道伙伴來保證渠道隊伍的高質量明確和渠道的角色和任務的分工以加強管理指導和培訓渠道以到達最正確銷售效果以最小的代價，通過鼓勵和有效的管理，使渠道積極完成各項指

2、標，以保證公司長久的利益1制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序主要活動主要活動主要責任人主要責任人制定制定1.確定渠道策略確定渠道策略和架構和架構2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.監督和評估監督和評估渠道渠道了解公司總體戰略策略和產品營銷策略了解現有的可選擇的渠道方式明確自己所需要的渠道長度，覆蓋面和與渠道的關系了解競爭對手的渠道策略和最新舉措確定自己的渠道策略和架構按公司總體業務方案做出渠道業務方案確定分銷商的挑選程序和標準確定各地區所需要的覆蓋率方案最優化的代理/經銷結構挑選和確定代理商建立系統的渠道管理程序和管理標準簽署代理合同管理銷售的庫存和交貨期

3、加強對信用和收帳的管理提供產品促銷支持提供技術培訓支持建立代理業績考核指標和程序定期訪問和了解代理的要求以及市場信息按合同要求的角色和任務來評估代理表現總結業績分析結果并確認最正確獎罰方法渠道部渠道部銷售部渠道部銷售部銷售部銷售部銷售部建議建議/執執行行審批審批銷售部銷售總監銷售部銷售總監銷售部銷售總監銷售總監2制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序(續續)渠道策略和結構競爭對手渠道策略分析渠道業務方案分銷商挑選標準及程序代理開展方案及業務目標代理標準合同代理管理標準和程序代理業績考核標準代理獎罰條例競爭對手營銷及渠道分析公司業務方案標準合同范本各地區主要代理商資料代

4、理管理國際國內最正確做法代理合同及業務方案每步驟每步驟最終產最終產品品主要輸主要輸入入頻繁程頻繁程度度每年一次跟隨新產品的誕生而進行隨時月/季度1.確定渠道策略確定渠道策略和架構和架構2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.監督和評估監督和評估渠道渠道3渠道策略的制訂渠道策略的制訂4了解現有的可選擇的渠道方式明確自己所需要的渠道長度，覆蓋面和與渠道的關系了解競爭對手的渠道策略和最新舉措確定自己的渠道策略和架構按公司總體業務方案做出渠道業務方案1.確定渠道策略確定渠道策略和架構和架構2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.監督和評估監督和評估渠道渠道制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠

5、道策略和管理渠道的主要程序5PC產品客戶細分產品客戶細分客戶細分客戶細分主要輸入舉例描述描述典型最終用戶典型最終用戶大客戶最終用戶單獨或和其它IT產品一起買進PC，一般一次性購置數量較大質量要求高、技術要求高、品牌效應強，多由采購部門直接從代理或廠家購置政府各大機關外國商社、公司制造業以及效勞業如大型化工公司或民航等等一般單獨或與其它配套產品一起購置PC，一次性購置數量小于大客戶對價格較敏感，要求質量可靠、采購一般有專人進行中等規模企事業單位學校新聞出版機構等等多單獨或與打印機等配套產品一起購置一次購置多為一套對價格非常敏感，售后效勞要求高，采購多參考家人、朋友或代理的推薦家庭用戶中小企業消費

6、者渠道渠道往往用自己的銷售人員直銷有可能通過VAR/SI有直銷有可能用分銷/代理有可能通過VAR/SI多用代理或零售渠道6渠道結構示意渠道結構示意從廠家到最終用戶的分銷渠道層次關系性質關系性質長度長度寬度寬度多少種不同等渠道?每一種渠道有多少家？廠家應有哪些功能?合作關系？7選擇渠道長度的理由選擇渠道長度的理由通常選擇短渠道通常選擇短渠道通常選擇長渠道通常選擇長渠道對后勤營運對后勤營運保障的需要保障的需要是：是：所需供貨商所需供貨商的數量是：的數量是：對信息的需對信息的需求是：求是：低大批量長訂貨期供貨點較遠品種較少單一產品完整獨立高復雜的產品不熟悉的用戶用途差異大高小批量鋪貨快多種、就近的店

7、鋪品種繁多多種產品為一種配件產品多和其他供貨商的產品一起購置低普通產品熟悉用戶標準用途分銷的經濟效益常常是選擇物流的主要驅動因素復雜性是信息流選擇的主要驅動因素8渠道寬度的兩個概念渠道寬度的兩個概念議題議題選擇選擇理由理由在某個市場中要多少種不同渠道？多重性多重性渠道寬度渠道寬度密集性密集性多種渠道單種渠道能使不同的產品/效勞被提供給不同的客戶銷售網點比單純一種渠道要密集對多余其他產品可以提供另外的銷售品增加控制力防止多重渠道的問題增加銷售額 方便性折衷方案增加利潤減少競爭增進控制增進廠家的價值密集型越多越好選擇型一個地區廠家獨家型每個地區一家某個市場中需用多少個點來銷售？9渠道經濟效益比較渠

8、道經濟效益比較PC渠道不同形式渠道不同形式渠道費用最終產品舉例廠家費用代理分銷零售增值代理系統集成100%=零售渠道的費用是代理商的X倍但零售渠道可以有較強的客戶展示時機和群眾接觸時機應怎樣從經濟效益覆蓋率上到達平衡？存貨運輸費用101、實達渠道經濟效益比較、實達渠道經濟效益比較銷售銷售方式方式運輸運輸費用費用存貨管存貨管理費用理費用其他促其他促銷費用銷費用總總 費用費用VAR/SI分銷代理數據來源數據來源營運中心儲運部市場中心VAR/SI 分銷 代理1998年實達年實達PC在不同在不同銷售方式發生的費用銷售方式發生的費用 11渠道關系性質的選擇性渠道關系性質的選擇性種類種類舉例舉例關系緊密關

9、系緊密合同合同/獨家獨家關系較遠關系較遠自有渠道自有渠道縱向聯合渠道，其中很多層次被公司擁有縱向聯合渠道縱向聯合渠道以法律合同的形式將兩家公司聯合起來交易性渠道交易性渠道渠道由很多獨立的單元組成，每個側重于不同的市場程序沒有繼續合作關系的義務純粹由市場來驅動劣勢劣勢好處好處對渠道的控制力度大保證零售分銷高控制力和低投資對新公司和剛建立的公司適用由于數量大，效率高無需事前投資減少風險，因為渠道擁有貨物進入/退出的障礙低需大量的投資往往不夠靈活管理較困難要求公司的管理和支持較多有合同中止的危險渠道對廠家控制力大和上面相似，但涉及程度更大和光IBM/藍色快車實達和一般代理12渠道結構和策略渠道結構和

10、策略某某PC公司公司渠道結構渠道結構/策略策略最終產品舉例渠道層次渠道層次覆蓋費覆蓋費/種類種類關系性質關系性質為了到達低價取勝的產品策略，渠道的層次不超過兩層，分為分銷和代理兩類，以節省渠道周轉的時間和費用以較廉價的價格面對客戶，同時便于銷售人員有重點的管理開展近千家代理商，其中增值代理與一般代理、零售代理的結構為2:6:2為增加商業PC的開展大力開展增值代理/系統集成商增加與自己軟件及系統集成公司的合作，方案通過內部渠道消化20%的PC一級代理商被看成是企業銷售的一局部，將在新產品促銷，技術支持信貨、付款上取得優惠13美國典型的美國典型的PC軟件商的渠道策略和做法軟件商的渠道策略和做法渠道

11、渠道最終產品舉例客戶客戶做法做法直銷200-500家大型公司用自己的銷售以及咨詢支持隊伍來銷售大公司代理(大公司用軟件等)大公司簽訂大規模訂貨的合同定貨批量大于報酬優厚郵購小型和消費者和廠家聯合推銷重新包裝系統集成和增值代理商各種公司結成業務伙伴共同開發軟件增加提供培訓效勞零售和超大型商場軟件愛好者，消費者，小企業新型包裝增強存貨管理OEM硬件廠家用專門OEM的銷售隊伍外向 銷售和直接郵銷直銷現存客戶重復采購外向 推銷和直接郵購142、渠道經濟效益和其它效益的平衡、渠道經濟效益和其它效益的平衡存貨周轉率應收帳戶周轉率增進品牌形象較強技術水平實達實達PC公司在不同渠道的經濟效益公司在不同渠道的經

12、濟效益PC公司的費用，如運輸、存貨管理和人員費用等PC公司的利潤PC公司的獎勵和管理費用PC公司廣告支出實實達達PC公公司司的的其其它它綜綜合合利利益益平衡考慮的渠道類型：15類類 型型 實實 例例 市市 場場 地地 位位 覆覆 蓋蓋 率率 戰戰 略略 評評 注注 廣 泛 燕 京 大 眾 市 場 的 市 場 領 袖 最 大 范 圍 的 覆 蓋 廠 商 在 市 場 的 強 有 力 地 位 表 現 在 其 可 控 制 分 銷 商 方 面 重 點 寶 潔 中 檔 或 高 檔 產 品 市 場 中 的 經 營 公 司 以 少 量 分 銷 商 為 重 點 或 建 立 新 市 場 獨 家 代 理 權 能 建

13、 立 強 有 力 的 關 系，但 除 非 產 品 有 很 強 的 吸 引 力，否 那么 很 難 談 判 獨 家 代 理 和 路 雪 競 爭 性 領 域 的 經 營 公 司 以 少 量 零 售 點 為 重 點 或 對 高 質 量 服 務 有 特 別 需 求 建 立 密 切 關 系，但 增 強 了 分 銷 商 對 廠 商 的 影 響 力 對 和 路 雪 來 說，因 為 需 要 小 心 經 營 產 品，因 此 便 獨 家 代 理 權 變 得 更 加 重 要 分銷結構分銷結構-最正確做法最正確做法 大 量 分 銷 商(每 個 城 市 有 10 家)無 獨 家 代 理 權 少 量 分 銷 商 庭(2-4

14、 家)可 能 有 獨 家 代 理 權 每 個 城 市 一 個 分 銷 商，或 一 組 獨 家 分 銷 商 資 料 來 源：麥 肯 錫 分 析 16實達目前渠道結構分析實達目前渠道結構分析PC公司公司長度長度關系性質關系性質寬度寬度普遍為單層的代理機制，已開始開展一級經銷商長度是否反映實達PC的低價的市場定位？普遍為一般關系的代理渠道與實達的關系是有保證實達PC今后長足持繼的開展？多為單種代理，較少其他種類實達目前的渠道寬度是有最大限度地到達各種不同的目標客戶？17實達目前渠道結構分析實達目前渠道結構分析PC公司公司銷售方式銷售方式銷售量銷售量百分比百分比全國總數量全國總數量百分比百分比直銷分銷

15、代理零售系統集成增值代理其他增長率增長率(月月)18渠道4、競爭對手的渠道信息匯總表、競爭對手的渠道信息匯總表(以上海為例以上海為例)品牌直銷銷售代表銷量 銷售代表渠道數量銷量 利潤空間分銷代理零售VAR信息SI名稱東海盈河同創宏基聯想海信銷售代表渠道數量銷量 利潤空間銷售代表渠道數量銷量 利潤空間銷售代表渠道數量銷量 利潤空間銷售代表渠道數量銷量利潤空間19PC公司渠道業務方案分配示意公司渠道業務方案分配示意安徽省舉例內蒙河北北京華北區廣西廣州市華南區江蘇省上海市華東區渠道部PC公司業務方案總部業務方案上海市內完成1萬名代理A完成1500臺代理B完成800臺代理A代理B華北區4萬臺華南區2萬

16、臺華東區4萬臺渠道部須完成10萬臺家用機PC年銷售額15萬臺20實達實達PC目標客戶的改變對渠道種類的影響目標客戶的改變對渠道種類的影響群眾消費者中小企業8560PC目標客戶銷量目標客戶銷量%100%19981999零售PC渠道的不同組成渠道的不同組成19981999分銷代理直銷VAR/SI零售分銷代理100%150355大客戶3%10875454334%21實達方案的渠道策略和架構實達方案的渠道策略和架構PC公司公司總體策略總體策略渠道層次渠道層次覆蓋面覆蓋面種類種類關系性質關系性質配合PC公司在1999年大力開展商用PC的策略對現有渠道進行細化管理穩固家用市場的渠道加強VAR/SI的渠道開

17、展兩層分銷代理覆蓋密度增加500 900覆蓋種類增多,增加(細分)VAR/SI，以及直銷。更加明確分銷的職能直銷VAR/SI分銷代理一般關系22渠道策略制訂好壞的對照表渠道策略制訂好壞的對照表1.渠道經濟效益是不是好？整個系統(從廠家到代理)的效益是否最正確？實達的回報率是否優厚？通過最正確渠道銷售出去的產品是否最大？2.渠道是否有效率？3.渠道策略是否持久？是否能讓客戶滿足？是否和公司渠道策略一致？渠道伙伴的經濟效益是否富吸引力？是否防止惡性競爭？實達對渠道是否有影響力？23渠道管理程序渠道管理程序241.確定渠道策略確定渠道策略和架構和架構2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.監督和

18、評估監督和評估渠道渠道確定分銷商的挑選程序和標準確定各地區所需要的覆蓋率方案最優化的代理/經銷結構挑選和確定代理商建立系統的渠道管理程序和管理標準簽署代理合同制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序25分銷商的挑選程序分銷商的挑選程序 對所需的覆蓋對所需的覆蓋率戰略和分銷率戰略和分銷需求進行決策需求進行決策 確定所有適確定所有適宜的分銷商宜的分銷商挑選分銷商挑選分銷商 產品產品 市場市場 戰略戰略 根據以下方面確定零售點覆蓋率方案品牌地位 購置方式零售點數量每個零售 點的銷量效勞的地點 (例如市中心相對于郊區)確定總體分銷需求 分銷商的數量/規模地點設計出當地分銷結構

19、分銷商的數量/級別分銷商的規模 所有權結構 準備能到達目標的分銷商名單 規?，F有客戶根底地點 設立挑選分銷商標準 規模 資源 經驗 合作精神 根據標準對 分銷商評估 挑出最適宜 的分銷商資料來源：麥肯錫分析26每每 個個 零零 售售 點點 的的 平平 均均 銷銷 量量 每每個個零零售售點點的的平平均均銷銷量量廣 泛 所所 覆覆 蓋蓋 的的 零零 售售 點點 數數 量量 箭箭 頭頭 形形 狀狀 數 量 不 多 的 零 售 點 中 每 個 零 售 點 很 高 的 銷 量 梳梳 子子 形形 狀狀 一 般 數 量 的 零 售 點，但 每 個 零 售 點 很 高 的 銷 量 精精 選選 主 店 中 每

20、個 零 售 點 很 高 的 銷 量 T T 形形 每 個 零 售 點 的 銷 售 額 零 售 點 數 量 高 低 重 點 每 個 零 售 點 的 銷 售 額 零 售 點 數 量 每 個 零 售 點 的 銷 售 額 每 個 零 售 點 的 銷 售 額 零 售 點 數 量 零 售 點 數 量 少 量 其 他 零 售 點 中 每 個 零 售 點 的 一 般 銷 量 主 店 中 每 個 零 售 點 很 高 的 銷 量 其 他 零 售 點量 小 資 料 來 源 ：麥 肯 錫 分 析分銷覆蓋率戰略分銷覆蓋率戰略 27某地區代理商數量范圍某地區代理商數量范圍方法一：保本法方法一：保本法每開展一個代理商都應使

21、銷售贏利和實達所發生的開展費用相平衡本地區今年應完成的銷售目標為T T V每個代理商最低銷售量為V本地區所需代理數量的范圍=固定本錢固定本錢廠房機器設備投入人員工資行政費用其他可變本錢可變本錢運輸費用存貨管理訂單處理新代理其他投入技術支持市場推廣費用根本原那么根本原那么固定成本價格-可變成本/單位V=TV28統一出廠報價代理折扣付現折扣分銷商折扣代銷折扣代理進價100%實達渠道經濟效益分析實達渠道經濟效益分析 PC公司公司(家用家用)5-8%2%1.5%1-2%87-91%85%最終價格29代理進價代理利潤空間代理售價(統一報價)客戶折扣獎金最終售價100%代理渠道自身經濟效益分析代理渠道自身

22、經濟效益分析 家用家用PC8%108%3%0.5%104.5%41.5%實際利潤代理要最少賣多少PC才能保本？30確定代理商數量的大致范圍確定代理商數量的大致范圍上海上海實達上海市PC銷售目標10,000臺實達應到達市場份額10%上海市每個代理應銷最低銷量上海市所需代理數量：可變本錢可變本錢/臺臺原材料運輸費用存貨管理開發費用技術支持固定本錢固定本錢廠房機器設備=人員工資行政費用其他31上海地區所需代理商數量確定上海地區所需代理商數量確定 訪談法訪談法品牌品牌名稱名稱地區代理銷量地區代理銷量總代理總代理分銷商分銷商銷售銷售總量總量平均代理平均代理銷售量銷售量銷售人員銷售人員數量數量平均銷售人員

23、平均銷售人員管的代理數管的代理數聯想東海盈河同創宏基海信平均數數據可來源于某些市場調研公司實達需要代理商數量=目標銷售總量平均代理銷售量32綜合估計某地區所需代理商的數量綜合估計某地區所需代理商的數量 PC公司公司保本法需要XXX個代理商訪談法需要XXX個代理商需要XXX家代理商該地區在PC公司中的戰略地位33實達挑選分銷商程序實達挑選分銷商程序 第一步第一步 資 料 來 源 ：麥 肯 錫 分 析 建立各地電建立各地電腦代理商數腦代理商數據庫據庫初選代理以挑初選代理以挑出初步符合要出初步符合要求的代理求的代理根據代理根據代理挑選標準挑選標準進行精選進行精選與選中代與選中代理對象進理對象進行接洽

24、談行接洽談判判簽合同簽合同第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步 第五步第五步 主要活動：主要活動：各地區收集所有銷售PC代理的名單并建立數據庫通過粗略的挑選標準來篩除不合標準的代理根據細化的標準將開展對象縮小范圍進行精選與選中的代理進行接恰商談，確立合作意圖與談定的代理簽定合同進入合作關系34建立渠道數據庫以利挑選合格的伙伴建立渠道數據庫以利挑選合格的伙伴上海市上海市PC銷售渠道數據庫銷售渠道數據庫代理名稱代理名稱代理產品代理產品銷量銷量/月月代理地址代理地址 行政區行政區聯系人聯系人聯系聯系 備注備注承新科技公司PC500/月南京西路819號黃浦區金軍6351-2093 為實達在滬最大伙

25、伴35挑選分銷商的標準挑選分銷商的標準 初選初選低 低高內內 在在 吸吸 引引 力力 資金實力人力資源客戶群主營產品/相 關產品 同同 覆覆 蓋蓋 率率 戰戰 略略 相相 符符 合合 地理位置銷售積極性合作態度 按 照 從“喜 歡 的 分 銷 商 到“潛 在 的 分 銷 商 的 順 序 對 其 分 級 排 列，經 過 評 估，最 后 錄 用 分分 銷銷 商商 候候 選選 人人 資 料 來 源 ：訪 談 潛 在 的 喜 歡 的 不 希 望 的 有 風 險 的 高367.代理商挑選標準代理商挑選標準精選精選公司名稱公司名稱成立時間注冊資金人員情況(銷售和技術人員)銷售產品類型銷售PC品牌月均PC總

26、銷量公司營業地點營業面積PC客戶群倉庫情況合作意原總分ABCDEFG評分權重評分權重37代理合同中典型條例代理合同中典型條例產品客戶代理區域存貨安裝調試效勞價格銷售指標廣告和促銷義務售后效勞合同周期渠道需要先做什么？如果做到了他們得到什么獎勵？合同條款合同條款說明說明賣何種產品客戶是哪類地域區域范圍存在哪里、誰負責，誰存多少哪方承擔可允許變化幅度必須承說完成的銷量誰來做，費用如何分擔各自承擔的義務長度、繼簽條件381.確定渠道策略確定渠道策略和架構和架構2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.監督和評估監督和評估渠道渠道管理銷售的庫存和交貨期加強對信用和收帳的管理提供產品促銷支持提供技術培

27、訓支持建立代理業績考核指標和程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序39制定經銷商管理原那么制定經銷商管理原那么 管管 理理 總總 原原 那那么么 激激 勵勵 加 強 實達 對 于 經 銷 商 貨 物 流 向 的 控 制，以 及 對 其 業 務 員 主 動 銷 售 行 為 的 監 督 明 確 的 評 估 標 準 體 現 經 銷 商 銷 量，鋪 貨 率，價 格 控 制 等 綜 合 目 標 以 最 小 的 代 價、通 過 激 勵 和 有 效 的 管 理，使 其 完 成 實達 希 望 的 職 能 來 保 證 長 久 的 利 益 體 現 實達 對 經 銷 商 的 重 視 獎

28、 懲 機 制 以 經 銷 商 表 現 為 依 據 獎 優 罰 劣 40庫庫 存存 和和 交交 貨貨 周周 期期 毛毛 利利 和和 付付 款款 條條 件件 業業 績績 標標 準準 和和 評評 估估 培培 訓訓 和和 促促 銷銷 支支 持持 庫 存 誰 保 留 庫 存 誰 發 貨 交 貨 周 期 訂 單 加 工，包 括 付 款 時 間 預 計 的 交 貨 時 間(一 般 1 天-2 周)毛 利 水 平(速 銷 消 費 品 的 毛 利 通 常 為 5-10%，但 主 要 取 決 于 產 品 的 吸 引 力)管理分銷商的關鍵方面管理分銷商的關鍵方面 同同 零零 售售 分分 銷銷 商商 建建 立立 關關

29、 系系 要要 具具 備備 管管 理理 分分 銷銷 商商 的的 4 4 個個 方方 面面資 料 來 源：麥 肯 錫 分 析 付 款 條 件 批 量 折 扣 付 款 期(一 般 不 超 過 30 天，如 可 能 現 金 支 付)提 早 付 款 有 折 扣，對 晚 付 款 那么 應 罰 款(例 如 寶 潔 公 司 所 使 用 的 方 法)標 準 銷 量(每 月)所 覆 蓋 的 零 售 點 數 量 控 制 價 格(要 對 零 售 點 予 以 監 督)記 帳 有 效 地 為 客 戶 服 務 對 廠 商 的 合 作 態 度(例 如 對 促 銷 的 支 持)評 估 訪 察 次 數(例 如 每 周 1-3 次

30、 或 其 至 常 常 在 現 場)評 估 的 嚴 格 程 度 獎 懲(例 如 提 供 車 輛、計 算 機 或 出 國 等 財 務 獎 勵 或 后 勤 支 持)培 訓 一 般 的 銷 售 具 體 產 品，其 中 包 括 產 品 系 列 的 經 常 升 級 庫 存 管 理 財 會 支 持 設 備(例 如 面 包 車，計 算 機)促 銷 用 的 禮 品 對 潛 在 或 現 有 顧 客 做 介 紹 在 商 譽 方 面 做 出 的 姿 態，例 如 新 聞 信 件，娛 樂 和 公 司 外 出 郊 游 41對對 消消 費費 者者 的的 促促 銷銷 活活 動動 收收 款款 關鍵作用和責任關鍵作用和責任 199

31、9 1999 廠廠 商商 代理商代理商 要 求 對 交 貨 周 期 進 行 管 理 運 貨 庫 存 管 理 從 貨 庫 向 零 售 商 發 貨 覆 蓋 率 計 劃 和 擴 展 銷 售 電 話 接 訂 單 并 處理 庫 存 跟 蹤 和 市 場 情 報 銷 售 隊 伍 的 培 訓 庫 存 管 理 產 品 展 示 零 售 商 的 管 理 對 消 費 者 開 展 的 促 銷 活 動 促 銷 材 料 的 發 貨 對 零 售 商 信 譽 的 評 估 和 控 制 管 理 對 收 款 的 控 制 管 理 作作 用用 責責 任任 銷銷 售售 商商 品品 籌籌 劃劃 資 料 來 源：麥 肯 錫 分 析 庫庫 存存

32、 和和 具具 體體 分分 銷銷 工工 作作 倒貨倒貨 分銷商分銷商應起的作用應起的作用42分分 銷銷 商商 的的 作作 用用 營營 銷銷 和和 銷銷 售售 所 需 的 覆 蓋 率 和 銷 量 所 需 的 對 品 牌 的 控 制 管 理 希 望 批 發 商 所 起 的 作 用 競競 爭爭 定定 位位 品 牌 的 市 場 戰 略 品 牌 的 吸 引 力 為 了 支 持 銷 售 的 廣 告 促 銷 戰 略 評評 判判 分分 銷銷 商商 所所 依依 據據 的的 標標 準準 付付 款款 是 否 按 時 付 款？銷銷 量量 是 否 達 到 了 目 標？定定 價價 是 否 保 持 了 定 價 水 平？覆覆

33、蓋蓋 率率 是 否 完 全 包 括 的 每 個 客 戶 或 進 一 步 擴 展？服服 務務 分 銷 商 是 否 為 客 戶 提 供 有 效 服 務？同同 廠廠 商商 的的 關關 系系 分 銷 商 是 否 支 持 廠 商 的 目 標 和 舉 措？評評 定定 業業 績績 差差 ，一一 般、般、最最 佳佳 的的 標標 準、準、并并 衡衡 量量 整整 體體 業業 績績 硬硬 性性 目目 標標 付 款 條 件 銷 售 額 定 價 水 平 軟軟 性性 目目 標標 覆 蓋 率 的 擴 大 服 務 同 廠 商 的 關 系 對代理商業績的衡量對代理商業績的衡量 業業 務務 戰戰 略略 和和 代理代理 商商 所所

34、 起起 的的 作作 用用 業業 績績 標標 準準 業業 績績 的的 評評 比比 標標 準準 步步 驟驟 1 1 步步 驟驟 2 2步步 驟驟 3 3資 料 來 源：麥 肯 錫 分 析 43代理商管理周報表代理商管理周報表填寫人：實達銷售人員頻率：每周代理商：日期：周數周數動態動態PC 打印機打印機本周銷售本周銷售本周訂貨本周訂貨上次訂貨上次訂貨時間時間/數量數量技術培訓技術培訓次數次數/內容內容舉行廣告舉行廣告促銷活動促銷活動價格價格走向走向市場信息市場信息周1周2周3周4周5備錄：出現的問題：1.2.3.建議解決的方法：1.2.44對分銷商的信用條件對分銷商的信用條件/風險的評估風險的評估

35、資 料 來 源 ：訪 談 高高 短 低長長 應 根 據 分 銷 商 的 風 險 細 分 信 用 條 件：例 如 對 大 型 零 售 商 20-30 天 的 付 款 條 件 和 對 個 體 分 銷 商 的 發 貨 付 款 條 件 信信 用用 風風 險險 信信 用用 條條 件件 個 體 分 銷 商集 體 分 銷 商 省 級 國 營 企 業 區 級 國 營 企 業 大 型 零 售 商 45資 料 來 源：麥 肯 錫 分 析 措措 施施 “好好 “一一 般般 “差差 品品 牌牌 批 發 價 和 零 售 價 格 所 調 查 的 90%多 零 售 點 價 格 變 化 幅 度 在 建 議 價 格 的 5%之

36、 間 所 調 查 的 零 售 點 中 有 70%多 價 格 變 化 幅 度 在 建 議 價 的 10%之 內 不 到 70%所 調 查 的 零 售 點 價 格 差 幅 在 建 議 價 的 10%之 內 直 銷 都 直 接 銷 給 零 售 點 90%多直 銷 給 零 售 點 不 到 90%直 銷 給 零 售 點 批 發 商 的 庫 存 天 數 所 調 查 80%多 的 零 售 點 的 年 庫 存 期 少 于 2 個 月 所 調 查 的 零 售 點 中 有 60%多 年 庫 存 期 少 于 2 個 月 不 到 60%所 調 查 的 零 售 點 的 年 庫 存 期 少 于 2 個 月 零 售 點 的

37、 覆 蓋 率 覆 蓋 了 100%的 目 標 零 售 點 覆 蓋 了 90%多 的 目 標 零 售 點 覆 蓋 了 不 到 90%的 目 標 零 售 點 對 生 產 銷 售/廣 告 促 銷 戰 略 的 支 持 同 促 銷 舉 措 步 調 完 全 一 致，對 廠 商 的 問 題 立 即 回 復 90%同 促 銷 舉 措 步 調 一 致，并 能 及 時 回 復 不 到 90%同 促 銷 舉 措 步 調 一 致，并 回 復 問 題 的 速 度 很 慢 零零 售售 商商 的的 服服 務務 零 售 商 斷 貨 所 調 查 的 80%多 的 零 售 點 沒 發 生 斷 貨 所 調 查 的 零 售 點 中

38、有 60%沒 發 生 斷 貨 不 到 60%所 調 查 的 零 售 點 沒 有 發 生 斷 貨 每 周 送 貨 被 調 查 的 90%的 零 售 點 每 2 周 有 送 一 次 貨 所 調 查 的 零 售 點 中 有 80%多 每 周 送 貨 不 到 80%所 調 查 的 零 售 點 每 周 送 貨 送 貨 期 所 調 查 的 90%多 的 零 售 點 在 48 小 時 之 內 能 確 保 送 貨 所 調 查 的 零 售 點 中 有 60%多 能 在 48 小 時 內 保 證 送 貨 無 法 保 證 送 貨 零 售 商 的 投 訴 每 月 只 有 不 到 2 家 零 售 公 司 投 訴 每 月

39、 有 10 個 或 更 少 的 零 售 商 投 訴 每 月 有 超 過 10 家 零 售 公 司 投 訴 財財 務務 方方 面面 銷 售 額 完 全 實 現 預 定 的 銷 售 額 目 標 實 現 80%的 預 定 銷 售 額 目 標 沒 有 實 現 80%的 預 定 銷 售 額 目 標 應 收 帳 款 無 遲 付 款 逾 期 的 平 均 應 收 款 不 到 銷 售 額 的 5%逾 期 的 應 收 款 超 過 銷 售 額 的 5%預 測 的 準 確 性 預 測 值 同 實 現 的 銷 售 額 的 差 額 幅 度 在 銷 售 額 10%之 內 預 測 值 和 實 現 的 銷 售 的 差 幅 在

40、銷 售 額 的 50%內 預 測 值 和 實 現 銷 售 額 差 幅 大 于 銷 售 額 的 50%業業 績績 分銷商的業績評分卡分銷商的業績評分卡 舉 例 461.確定渠道策略確定渠道策略和架構和架構2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.監督和評估監督和評估渠道渠道定期訪問和了解代理的要求以及市場信息按合同要求的角色和任務來評估代理表現總結業績分析結果并確認最正確獎罰方法制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序47監督和評估渠道監督和評估渠道主要活動主要活動監督渠道表現監督渠道表現評估渠道業績及問評估渠道業績及問題題解決和溝通渠道問題解決和溝通渠道問題定期走訪代

41、理并調查了解其經營銷售情況建立與實達業務方案掛鉤的全國代理商數據庫以隨時了解代理的銷售情況按月/季統計代理商的表現以供管理者分析按渠道業績評估要素對業績進行評估本著發現問題，解決問題的原那么分析渠道業績的優與劣并揭示原因實達各地銷售經理和總部渠道部 應定期召開 會議討論渠道出現的問題將某渠道業績評估出的問題追溯原因如為實達內部原因，渠道部和各方協調解決如為代理本身的問題，渠道部應按管理條例給予獎罰執行人執行人銷售部渠道部渠道部各地區銷售經理渠道部活動頻率活動頻率每天/周每月/每季每月/每季48實達代理商的業績評分卡實達代理商的業績評分卡代理商名稱：代理商級別：*依據時間：填表人：評估指標評估指

42、標權重權重表現表現得分得分1.銷售量2.效勞品質3.價格控制4.促銷狀況5.合作精神40%25%20%10%5%總分總分100%49實達代理商獎罰措施實達代理商獎罰措施獎罰方法獎罰方法提升級別/降低合作性廣告補助年度返點設立技術培養中心使用方法使用方法50實達分銷商業績評分卡實達分銷商業績評分卡代理代理A評估指標評估指標權數權數評判依據評判依據評判負責人評判負責人時間時間銷售額價格控制區域控制促銷售前展示售后效勞效勞品質其它10051實達代理商獎罰措施實達代理商獎罰措施業績表現業績表現獎罰條例獎罰條例執行人執行人52技術的改變對渠道的影響技術的改變對渠道的影響最終產品舉例行業行業新技術新技術/

43、流程流程對渠道影響對渠道影響家用錄像機有線電視可讓客戶點放想看的錄像片減少對出租錄像或銷售錄像機的商店的要求生產零備件隔夜快遞減少在本地存放大量存貨的必要，零備件專業分銷商的作用被減弱汽車、汽油自動加油站減低分銷費用，減少對分銷商的依賴書店/音樂店因特網書店/音樂店顧客不必親自去書店買書，減少了書店的客流量，減弱了零售渠道的作用53制定渠道策略和管理渠道詳細程序制定渠道策略和管理渠道詳細程序步驟三步驟三主要主要活動活動在對自己產品目標客戶的了解后，渠道部調查并收集全國主要的，適合自己產品的代理商的資料分析各種渠道形式的贏利性以及費用了解主要競爭對手的渠道策略和架構和市場營銷，產品營銷部就渠道的

44、層次，覆蓋面，關系性質達成共識，并確定自己的渠道架構和策略和總部業務目標相配合，將整體目標分解到各地區及至各個代理商1.明確公司的整明確公司的整體策略體策略2.了解產品的市了解產品的市場和客戶細分場和客戶細分3.確定渠道策略確定渠道策略和架構和架構4.建立渠道建立渠道5.管理渠道管理渠道6.監督和評估監督和評估渠道渠道54制定渠道策略和管理渠道詳細程序制定渠道策略和管理渠道詳細程序步驟四步驟四主要主要活動活動參照自己的渠道策略，確定系統的分銷商挑選程序和標準按渠道業務方案的分解，確定各區應有的代理覆蓋率均到達方案的銷售額做出最優化的代理開展方案，包括各地區，各品種代理的數量以及支持、培訓方案等

45、明確自己公司和不同的代理在銷售過程中的不同角色和任務制訂標準的，內容全面的代理合同，以確保對代理的管理和考核有據可依1.明確公司的整明確公司的整體策略體策略2.了解產品的市了解產品的市場和客戶細分場和客戶細分3.確定渠道策略確定渠道策略和架構和架構4.建立渠道建立渠道5.管理渠道管理渠道6.監督和評估監督和評估渠道渠道55制定渠道策略和管理渠道詳細程序制定渠道策略和管理渠道詳細程序步驟五步驟五主要主要活動活動銷售人員應定期去代理處走訪，了解銷售狀況以及市場信息供貨部門應加強對庫存的管理以保證按時交貨渠道部加強對信貨和收款的管理定期對代理提供產品促銷，技術培訓，及支持增強售后培訓和效勞的質量建立

46、有效的系統的代理業績考核標準并與代理進行溝通1.明確公司的整明確公司的整體策略體策略2.了解產品的市了解產品的市場和客戶細分場和客戶細分3.確定渠道策略確定渠道策略和架構和架構4.建立渠道建立渠道5.管理渠道管理渠道6.監督和評估監督和評估渠道渠道56制定渠道策略和管理渠道詳細程序制定渠道策略和管理渠道詳細程序步驟六步驟六主要主要活動活動定期對代理的業績進行評估，并分析跟蹤問題，發生與代理共同解決問題總結業績的結果，并將結果反響到業務方案部門確認獎罰方法，以最好的鼓勵代理商來一起實達我們產品的銷售目標1.明確公司的整明確公司的整體策略體策略2.了解產品的市了解產品的市場和客戶細分場和客戶細分3

47、.確定渠道策略確定渠道策略和架構和架構4.建立渠道建立渠道5.管理渠道管理渠道6.監督和評估監督和評估渠道渠道57公司業務目標設置過程公司業務目標設置過程1.公司從上至下公司從上至下的市場時機分的市場時機分析析主要主要活動活動了解整個市場走向和自己競爭對手的位置衡量自己宏觀市場時機按市場細分來估計自己可能到達的市場份額和其他目標(如銷售額、利潤等)主要主要輸入輸入2.各部門從下至各部門從下至上的分析各自上的分析各自市場時機市場時機3.設定各部門目設定各部門目標和實施方案標和實施方案4.全公司業務方全公司業務方案匯總協調案匯總協調5.確定和公布正確定和公布正式目標式目標6.監督執行進度監督執行進

48、度各部門人員通過對各個客戶和行業開展方案的了解來確定下一年的市場時機根據對我方的表現和競爭對手的了解來確定可力爭到達的目標(市場份額、銷售量/額等等)部門經理審查的目標的難易程度和準確性各部門根據自己初步確定的目標來討論實現目標的策略確定所需資源和財力的投入做出各部門的實施方案將各部門的方案匯總、平衡，縮小范圍各部門和總部就目標設置中的問題共同討論來解決問題協調各部門策略以防止重復投入和沖突正式發布全公司目標和實施方案將公司目標分解到各分公司或區將目標分析為銷售額/毛利，費用利潤等分項定期監督各部門對目標執行的進程定期討論執行中出現的問題和對策將討論要點反響給各部門以利業務方案制訂的改進全公司

49、新的業務目標方案主要行業研究分析報告對本公司業務開展方案的了解銷售人員對客戶的購置意向的分析具有可比性的財務報告和費用標準各部門初步方案總部初步方案市場信息數據內部信息數據公司財務預測各產品公司，和各分公司業務方案全公司新的業務目標方案58公司業務目標程序公司業務目標程序(續續)1.公司從上至下公司從上至下的市場時機分的市場時機分析析每步驟每步驟最終產最終產品品公司粗略的新年度業務方案初稿各產品市場分析報告2.各部門從下至各部門從下至上的分析各自上的分析各自市場時機市場時機3.設定各部門目設定各部門目標和實施方案標和實施方案4.全公司業務方全公司業務方案匯總協調案匯總協調5.確定和公布正確定和

50、公布正式目標式目標6.監督執行進度監督執行進度各客戶購置方案部門初步方案各部門新的業務策略人力和財力投入的評估實施業務目標的方案各部門方案的匯總公司正式新的業務目標和方案業務目標和方案反響表主要負主要負責人責人公司市場部各部門經理各部門經理公司市場部公司高層領導公司市場部公司財務部公司市場部各部門經理建議舉建議舉行頻率行頻率根據產品/市場特性，每半年/一年一次每半月/一月一次 資料來源：麥肯錫分析59公司業務目標設置詳細做法公司業務目標設置詳細做法 步驟一步驟一1.公司從上至下公司從上至下的市場時機分的市場時機分析析主要主要活動活動確定宏觀市場及將來的需求了解主要IT產品過去的表現和將來的需求

51、預測了解各行業IT預算的變化了解各地區的IT產品/效勞的要求和開展了解各主要渠道過去和將來的銷售模式，能力和需求了解主要業者和競爭對手的動向了解主要業者的動向以及將要采取的措施，估計其對市場走向的影響了解主要競爭對手的動向和對我們的影響綜合以上信息，以市場為基準來初步建立公司在新時期可以力爭到達的業務目標2.各部門從下至各部門從下至上的分析各自上的分析各自市場時機市場時機3.設定各部門目設定各部門目標和實施方案標和實施方案4.全公司業務方全公司業務方案匯總協調案匯總協調5.確定和公布正確定和公布正式目標式目標6.監督執行進度監督執行進度60IT花費現狀和開展花費現狀和開展主要行業主要行業最終產

52、品舉例總共總共IT花費花費相關相關IT消費消費金融業 銀行 證券 保險電訊業制造業其他政府9899終端終端打印機打印機POSATMPCMODEMVCD增長率增長率PC主要地區主要地區東北華北華東華中華南西北西南61公司業務目標設置詳細做法公司業務目標設置詳細做法 步驟二步驟二1.公司從上至下公司從上至下的市場時機分的市場時機分析析主要主要活動活動2.各部門從下至各部門從下至上的分析各自上的分析各自市場時機市場時機3.設定各部門目設定各部門目標和實施方案標和實施方案4.全公司業務方全公司業務方案匯總協調案匯總協調5.確定和公布正確定和公布正式目標式目標6.監督執行進度監督執行進度一線人員(包括銷

53、售、效勞人員)對每個主要客戶過去和將來的相關產品的消費做出評估，預估其下一期新的預算和需求確定各主要競爭者在各主要客戶的業績以及將來的重要舉措根據以上信息，確定我們在各主要客戶處的潛在時機及威脅，從而確定下一期我們應到達的目標部門經理召開業務方案會議，各方將自己收集到信息和反響意見拿來討論，從而共同確認所制訂目標的準確性和難易程度62各主要客戶各主要客戶IT消費分析消費分析行業行業最終產品舉例金融業 現有客戶 潛在客戶電信業 現有客戶 潛在客戶主要客戶主要客戶建行北京分行農行福建分行中信上海分行民生銀行.中國電訊.長城電訊.相關相關IT消費消費外設外設 終端終端 PC集成集成增長率增長率外設外

54、設 終端終端 PC集成集成實達份額實達份額外設外設 終端終端 PC集成集成63公司業務目標設置詳細做法公司業務目標設置詳細做法 步驟三步驟三1.公司從上至下公司從上至下的市場時機分的市場時機分析析2.各部門從下至各部門從下至上的分析各自上的分析各自市場時機市場時機3.設定各部門目設定各部門目標和實施方案標和實施方案4.全公司業務方全公司業務方案匯總協調案匯總協調5.確定和公布正確定和公布正式目標式目標6.監督執行進度監督執行進度主要主要活動活動各部門通過內部業務目標討論會來初步確定實施其目標所需策略將重點客戶分類對其潛力和時機進行分析，并評價我們可到達市場份額制訂針對不同類別客戶的相關策略根據

55、不同的策略來評估實施各策略所需的人力、物力以及其他部門的協助制訂實施業務目標的方案明確各主要行動的最終產品明確主要完成日期和檢查點明確主要行動的負責人和協助人員明確執行不力或拖延方案的獎罰措施64客戶潛力及我們的策略客戶潛力及我們的策略實達市場份額單位：RMB最終產品舉例主要策略主要策略對于甲組客戶，鑒于將巨大的IT消費額和我們較低的市場份額，我們將增大對其市場力度以取得市場份額的增長。為此，我們將投入RMB xxx 來設置專門的演示中心，并增加一名技術參謀專門聯系和跟蹤甲組客戶對于丙組客戶，鑒于其相對較小的消費和我們較高的市場份額，我們將繼續保持并增大市場份額，同時挖掘這些客戶中潛在的業務，

56、如電子商務等客戶IT消費預算10%5%5M10M建行北京建行上海丙組甲組農業信用社民生銀行乙組65公司業務目標設置詳細做法公司業務目標設置詳細做法 步驟四步驟四1.公司從上至下公司從上至下的市場時機分的市場時機分析析2.各部門從下至各部門從下至上的分析各自上的分析各自市場時機市場時機3.設定各部門目設定各部門目標和實施方案標和實施方案4.全公司業務方全公司業務方案匯總協調案匯總協調5.確定和公布正確定和公布正式目標式目標6.監督執行進度監督執行進度主要主要活動活動召開公司業務目標設置討論會。各部門負責人報告本部門的業務目標，行動策略和實施方案各予會者共同對各部門目標設置的合理性和準確性發表意見

57、。在部門目標和總部目標相差較多的情況下，應以市場和客戶的信息為根底來調整目標在討論中應對各種顯露出的市場時機優先排序，統一協調各產品部門和各地域的策略，從而來最優化的使用公司的資源，來完成設置的業務目標會議結束時達成的業務目標應是大家一致認可和同意的，并具有約束力66公司業務目標設置詳細做法公司業務目標設置詳細做法 步驟四步驟四1.公司從上至下公司從上至下的市場時機分的市場時機分析析2.各部門從下至各部門從下至上的分析各自上的分析各自市場時機市場時機3.設定各部門目設定各部門目標和實施方案標和實施方案4.全公司業務方全公司業務方案匯總協調案匯總協調5.確定和公布正確定和公布正式目標式目標6.監

58、督執行進度監督執行進度主要主要活動活動將新時期的業務方案正式公布給全公司，其中根據不同產品部門的特點，包括以下元素：銷售額/量市場份額/增長率生產本錢/銷售費用毛利/純利人員編制將全公司的目標按權重分到各產品和各地區各產品公司再將目標逐層分解到各小組和個人67公司損益方案公司損益方案 1998-2000：PC人民幣：萬最終產品舉例19981999公司總部方案PC 公司方案最后達成方案公司總部方案PC 公司方案最后達成方案增長率銷售額：生產本錢：毛利：銷售費用：純利潤：(員工人數)()()()2000公司總部方案PC 公司方案最后達成方案增長率68公司業務目標設置詳細做法公司業務目標設置詳細做法

59、 步驟四步驟四1.公司從上至下公司從上至下的市場時機分的市場時機分析析2.各部門從下至各部門從下至上的分析各自上的分析各自市場時機市場時機3.設定各部門目設定各部門目標和實施方案標和實施方案4.全公司業務方全公司業務方案匯總協調案匯總協調5.確定和公布正確定和公布正式目標式目標6.監督執行進度監督執行進度主要主要活動活動公司目標確定后需要對職工、客戶以及渠道伙伴進行溝通主要管理人員必須參加定期舉行的 會議，就業務目標的執行情況進行溝通。會議討論范圍包括：各部門/產品/地區在執行過程中出現的問題對這些問題的對策以及需要相關部門的配合須報上級部門批準的舉措以及回應時間對于在執行業務方案中出現的問題

60、，各部門負責人需定期匯報給公司市場部業務方案組，以糾正方案過程中不準確的地方，或在出現異常市場情況時對業務方案進行靈活調整69業務方案執行過程中的問題及解決業務方案執行過程中的問題及解決最終成果舉例PC公司的年度計劃在九月份將被提前完成情況情況/問題問題影響影響/后果后果計劃制訂得偏低造成人員和資源的不充分利用對計劃的頻繁修改影響了目標的嚴肅性銷售和代理隊伍的管理和業績考核出現問題解決辦法解決辦法在今后計劃中，確切審核我們的增長率和市場份額的變化將PC的目標訂為半年一次，以最好的適應市場的快速變化在有必要改變業務計劃時，做好向一線銷售人員和代理伙伴的溝通工作70公司業務目標設置程序中應防止的經

61、驗教訓公司業務目標設置程序中應防止的經驗教訓對目標的設置應以市場開展的信息為準，切忌毫無憑據的設立過高、過大的目標對目標的設立不能只看過去的表現，而必須著服于市場和未來應將業務目標的設立看成是實現企業科學管理的關鍵程序，切忌流于形式，將其變成無實際意義的空談應努力培養銷售人員等一線人員對于客戶業務方案的意識和技能，切忌借口業務忙和要求高而完全無視業務方案的設立和執行須建立行之有效的監督獎勵程序來配合業務方案的執行，使之起到促進企業開展的目的71用用“戰略博弈盤來設立產品和公司戰略博弈盤來設立產品和公司 總總體戰略體戰略 哪些客戶群體哪些客戶群體 縱向集成程度縱向集成程度 哪個地理哪個地理區域市

62、場區域市場 技術突變技術突變新的工業標準的新的工業標準的形成形成行業政策放寬行業政策放寬.研究研究 開發開發 采購采購 生產生產制造制造 市場市場營銷營銷 銷售銷售 分銷分銷 什么東西自己生產？什么東西自己生產？什么東西從外購進？什么東西從外購進？和誰聯盟和誰聯盟？在哪里競爭在哪里競爭 如何競爭如何競爭 何何時時競競爭爭 何時產品何時產品 72制定渠道策略和管理渠道詳細程序制定渠道策略和管理渠道詳細程序步驟二步驟二主要主要活動活動產品營銷部人中對此產品的目標客戶進行分析確定產品的目標客戶以及市場大小了解目標客戶中的市場細分以及不同的需求了解客戶需求的今后開展趨勢了解目標客戶的購置習慣，場所和對

63、渠道的要求了解現有的，能滿足目標客戶需要的渠道以及結構，運作方式，經營效應了解此類渠道今后的開展趨勢1.明確公司的整明確公司的整體策略體策略2.了解產品的市了解產品的市場和客戶細分場和客戶細分3.確定渠道策略確定渠道策略和架構和架構4.建立渠道建立渠道5.管理渠道管理渠道6.監督和評估監督和評估渠道渠道73國內某廠家經銷網絡目標及戰略國內某廠家經銷網絡目標及戰略 由46個小的經銷商代理每個小的地區的產品目標為鋪貨+陳列+定點經銷 選擇多個有 潛力的經銷商，有區域針對性地進行扶持和培養，幫助鋪貨控制同時考慮其它潛在經銷商重點在控制“零售網絡 由13個大的經銷商代理產品區域劃分清晰，鋪貨目標明確

64、目標目標 控制經銷網絡迅速擴大在三、四類城市的鋪貨率建立長期的經銷合作關系，增強競爭 優勢 相對穩定市場 平穩 市場 混戰市場 肉搏市場 資料來源：麥肯錫分析同時與幾個最大的經銷商維持現有的合作關系，在通過強大的廣告促銷后，增大談判籌碼，吸引最強的經銷商進行合作趨勢鋪貨到三、四類城市 74競爭對手的渠道策略和最新舉措競爭對手的渠道策略和最新舉措 PC上海公司上海公司主要對手主要對手代理層次代理層次代理數量代理數量PC總銷總銷量量渠道策略和新舉措渠道策略和新舉措對實達可能的營銷對實達可能的營銷紅壹佰東海聯想同創康柏IBM75實達可選分銷商排名實達可選分銷商排名符合候選人清單符合候選人清單內在吸引

65、力內在吸引力1.銷售收入2.經驗3.合作態度高低低高同覆蓋率戰略相符合同覆蓋率戰略相符合1.所覆蓋點2.所覆蓋點的效果3.銷售積極性分銷商排名分銷商排名1.2.3.76東海東海PC的渠道架構的渠道架構上海上海關系性質關系性質長度長度寬度寬度舉例77某地區代理商數量范圍某地區代理商數量范圍方法二方法二:訪談法訪談法上海市上海市PC銷量銷量地區代理銷量地區代理銷量聯想紅壹佰東?？蛋豂BMHP銷售量銷售量/代理代理銷售人銷售人員數量員數量代理商代理商/每每銷售從員銷售從員總代理總代理分銷商分銷商實達需要實達需要代理商的代理商的數量數量78大“推推 銷銷 產產 品品 的的 能能 力力 對批發商對批發商/分銷商實力的評估分銷商實力的評估 小 低 高 個 體 分 銷 商 集 體 批 發 商 國 營 批 發 商 所所 覆覆 蓋蓋 的的 現現 有有 零零 售售 點點 網網 絡絡 自 行 分 銷 資 料 來 源 ：訪 談 79挑選經銷商時所用問卷挑選經銷商時所用問卷典型問題典型問題問題問題代銷代銷A代銷代銷B代銷代銷C代銷代銷D代銷代銷E評分權重評分權重現在所售產品各產品銷量各產品利潤銷售地區典型客戶是否有倉儲能力是否有技術效勞能力有無銷售效勞，如送貨上門，安裝調試日銷售能力是否愿意賣實達產品總分選中代理商123后補代理商12101010101010101010109080755010080