組織設計作業

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1、 歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！組 織 理 論 設 計作業報告管理學院03級人力資源（2）班組長：龔萬淑 組員：闕娟 汪靜 蘇婷 梅麗 劉曉陽 徐睿 序在我們系統的介紹組織設計的具體問題之前，我們可以用一個常見的想象來舉例說明，以此更生動的來描述組織設計中的一些問題體育運動中的球隊，是我們所熟悉的一種特殊的團體組織形式。這種團體組織所表現出的強大的整體作戰能力與高工作效率，一直是管理學者所敬佩的，也是管理學者所探索的。究竟是什么使得這種團隊的每一個獨立的成員能夠協同得如同一個整體？當代商業企業在經濟全球化環境所帶來的組織創新壓力之下究竟何去何從，已經成為商業企業組織結構理論研究所

2、必須解決的一個重要課題。本文正是在這一特殊的歷史條件下，提出了當代商業企業中建設球隊組織的新觀點。 球隊組織獨具競爭優勢 球隊組織是一種新的企業組織結構模式，它是以耗散結構原理為理論基礎，參照實踐中的一般球隊的運作方式而建立起來的。顯然，球隊組織不是一個簡單的球隊的模擬。需要指出的是，球隊組織也不是所謂的團隊組織；團隊組織單純地追求組織的整體協作性，但并不完全具備球隊組織的基本特征，尤其是球隊組織的高度動態性。球隊組織的本質是一個典型的耗散結構，其通過與環境不斷進行熵能的交換而實現企業組織的穩定、有序與發展。從組織基本特征看，球隊的組織是一種具有動態性、開放性、無邊界性與高度分權特征的新企業組

3、織模式。按照球隊組織理論建立起來的企業組織也必將是完全開放的組織，它對外部環境具有高度的敏感性，并且善于借用外部條件來推進組織目標的實現；球隊組織內部各個部門之間也是相互開放的，組織內部的開放性包含著兩方面的含義，其一是組織各部門之間并無絕對的權利與義務的界限，各個部門之間存在著彼此相互支持與學習的關系；其二是組織內部所有員工在工作崗位上的非割裂性，組織員工將追求掌握盡可能多的操作技能、適應更多工作崗位的需要，組織能根據外部環境的變化而及時調整組織內部員工崗位分配。球隊組織將保持組織人員的高度競爭性與流動性，高度的競爭可以充分發揮組織員工的生產積極性與創新的能動性，高度的流動性則可以為組織為不

4、斷輸入新鮮血液，從而保持組織的活力。球隊組織的開放性要求組織不能僅僅局限組織內部環境，而必須突破組織界限的束縛將組織內部環境與外部環境有機地結合起來；球隊組織的動態性作用的結果則是使得組織本身的邊界隨著競爭系統中競爭者的變化而變化；球隊組織一方面本身具有邊界的不確定性，另一方面又在尋求打破邊界的約束，因此，在大多數情況之下，球隊組織往往表現出無邊界的特性。此外，球隊組織還將是一個權利分散化的組織，球隊組織的管理者將只控制組織的重大決策權，而實踐操作的決策權將部分甚至于全部授權給具體的實踐操作人員。 球隊組織具有傳統的組織結構模式所不具有的競爭優勢。球隊組織的優勢主要表現在以下幾個方面：首先，球

5、隊組織的動態性與開放性特征決定了球隊組織在市場體系中具有靈敏反應的優勢；球隊組織能夠在短時間內及時地了解市場變化信息，并及時地對這些有用的信息進行處理，并根據處理的結論由任務負責人迅速對信息做出正確、及時的反應；所以，球隊組織形式與其他企業組織形式相比，能夠更好地適應外部環境因素的變化，也就是說，球隊組織結構具有更好的穩定性；其實這一點與前文所提到的球隊組織的耗散結構特征也是密切相關的；正是因為球隊組織是一個典型的耗散結構，因而球隊組織能夠持續不斷地、主動地從外界環境中輸入維持組織結構穩定與有序的負熵因素，以抵消企業組織正熵的增加，從而確保組織在變化的環境中維持穩定與有序，并從較低層次的有序結

6、構走向更高層次的有序。其次，球隊組織的特征決定了球隊組織對知識的敏感性；球隊組織能夠及時地主動地跟隨知識環境的變化，吸引、消化與利用環境中產生的新知識的跟隨。另外，球隊組織有更注重人的因素，企業組織的雇員的基本素質是高的，因而企業組織中雇員與其他組織相比具有更強的責任心與使命感，更為關注企業組織的發展；雇員責任心與使命感的增強將有助于企業組織更好更快地實現企業組織的共同目標。 商業企業需要球隊 集權是直線制組織結構的重要特征之一，但現代知識經濟社會對集權提出了挑戰。管理的民主化與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸于管理者的部分權力分散給員工，以發揮員工的能動性。傳統的

7、直線制組織結構往往很注重于企業邊界的保持，而保持邊界的結果則是企業之間緊密聯系的割裂，從而造成企業間不必要的沖突，增加企業摩擦成本與協調成本。筆者在西方零售企業的發展與我國零售企業的再造一文中對現階段我國零售企業的再造問題進行了初步的探討，并按照新經濟環境的要求重新構建了我國零售企業的組織結構與業務流程；但當初的思路依然還只是停留在團隊組織的層面上，并沒有站在更高的、構建球隊組織的思路上來探討商業企業的組織結構轉型與重組問題。 在當代企業組織面臨全面轉型之際，在商業企業中建設球隊組織是必要的。在企業組織中建設球隊組織結構模式找到很多的理由，但根本的理由存在于下述兩個方面：首先，知識經濟的發展與

8、經濟全球化從根本上改變了當代企業組織的生存環境，從而導致當代企業組織的現行組織結構模式的存在基礎發生改變，原有組織模式已經不再適應于企業組織未來發展的需要。經濟與環境的發展，迫使組織理論與之同步發展，要求提出與新環境相適應的新理論；在企業組織實踐的推動下，必然誕生用以指導實踐并高于實踐的新理論。企業組織理論的研究必須根據企業組織發展的實踐為之提出新的適應于新經濟環境要求的新組織理論，并建立起有效的新組織結構模式。論文認為，這種迫切需要建立起來的新的企業組織理論就是所謂的球隊理論，而有效的新組織結構就是本論文所重點論述的球隊組織結構。其次，其他組織結構理論的缺陷，決定了球隊理論與球隊組織的提出既

9、是組織理論發展的必然結果，也是未來企業組織發展的必然需要。自從經典的直線制組織結構理論提出以來，組織理論的發展為企業組織的建設提供了多種可拱選擇的組織結構模式；這些組織結構模式在一定經濟時期內的確可能是有效的，而且也在某些方面存在有或多或少的優勢，因而也的確曾經或正在為部分企業組織所采用；但它們都或多或少具有它們本身所無法克服的缺陷。球隊組織模式與各種傳統組織結構模式相比，既具有它們的優點，又彌補了它們存在的缺陷；正是基于彌補現有組織結構模式理論的缺陷的需要，論文提出了球隊組織理論以及在商業企業中建設球隊組織的新思路。 在企業組織中建設球隊組織不僅在理論上是必要的，而且在實踐中也是完全可行的。

10、論文同樣將球隊組織建設可行性的理由歸結為兩個方面：首先，在企業組織結構建設的實踐中，存在有對具有比較優勢的球隊組織模式的客觀需求。經濟環境的改變，不僅僅改變了現有組織結構模式的生存基礎，也促使企業組織主動地尋找適應于新經濟環境需要的新組織結構模式。企業組織對新組織結構模式的尋求在很大程度上為球隊組織理論的提出提供了可行的基礎，也決定了該模式在提出以后，將能夠獲得廣大現有企業組織的認同與接受，因而能夠在實踐中被不斷地完善與發展。也就是說，球隊組織理論的提出事實上是以需求為推動的。其次，球隊組織建設的可行在于球隊組織理論的產生基礎球隊的經營的成功。球隊，或者說俱樂部，在很大程度上是按照球隊組織組建

11、與進行管理的，至少我們可以認為它是一種類似球隊組織的組織結構模式。球隊或俱樂部的靈活性與有效性一直都是企業組織所追求的，并且有不少企業組織已經在組織的靈活性與有效性上進行過借鑒俱樂部管理經驗的嘗試，只是并沒有將其上升為一種系統的理論。此外，從形式上看，矩陣組織、團隊組織以及虛擬企業組織，在很大程度上也是球隊組織的一種變體，它們的成功實踐，也在一定程度上推動著更為完善、更具有優勢的球隊組織結構模式建設的可行。 組織設計的概念組織設計主要是指組織結構的設計，是把組織內的任務、權力和責任進行有效組合協調的活動。其基本功能是協調組織中人員與任務之間的關系，組織保持靈活性和適應性，從而有效地實現組織目標

12、。這個概念比較抽象，但實際上組織現象存在于社會生產、工作和生活的方方面面。在一條崎嶇的山路上，連續幾天的降雨突然導致山洪暴發、土方崩塌，引起公路交通受阻。面臨困境的司機們可能自動協作起來清除路障，進行自救，這種協作行為和狀態就是一種組織。組織可以是自發形成的，也可能是事先有意識策劃和安排的結果。我們將形成工作中分工與協作關系的策劃和安排過程，稱作組織設計。 組織設計的地位和作用面對激烈的市場競爭，企業要站穩腳跟并獲得高效發展就不能忽視組織理論設計這一重要因素。組織的合理與否將直接影響到企業組織的整體的效率，每家企業既有同行業的共性又有自己的個性，組織設計從特定企業的實際情況出發，對其基本職能進

13、行調整和修改。組織理論通過幫助管理者認識組織是如何運作的，從而使他們能夠增長能力和擴大影響力。組織的研究使人們能夠看到并認識許多事情，而這些是其它人難以做到的。組織理論不僅提供了思想和概念，還使管理者養成思維和解釋問題的正確方式，使他們能領導組織贏得這場邁入新時代的斗爭。因此，合理的，高效的，協調的企業的組織設計是企業贏得市場競爭的重要保證。組織設計的影響因素現代組織是一個系統權變的組織。要做好組織設計，就必須找出影響組織設計的權變因素，通過對這些因素進行認真分析，保證組織設計的有效性。（一）企業環境企業環境包括行業特點、原材料供應、人力資源備件、市場特點、政府的法令和政策、經濟形勢等。環境的

14、確定性與否與組織設計不密切關系。較為穩定的環境下的行業或部門的組織設計，可以采用較為穩定的機械結構；而不確定環境下的行業或部門的組織設計則應采用較有適應性和較有彈性的有機結構，采取多種的組織對策來消除環境對企業的不利影響。（二）企業戰略企業組織是實現企業經營戰略的重要工具，不同的戰略要求不同的組織結構。例如，企業經營領域的寬狹不同，有的實行單一的經營戰略，有的實行多種經營戰略，反映在組織結構上，對組織結構形式（是采取職能制還是事業部制）及權力集中程度（是集權多些還是權多些）的設計會有很大的影響。一般來說，對單一經營發展戰略的組織，一般應采用集權的職能型組織結構，而對多種經營發展戰略的組織，則應

15、采取產品事業部的組織結構。再如，不同的戰略中心，會導致不同的關鍵職能的設計。有的企業實行以產品質量為中心的組織結構，有的則實行以技術開發為中心的組織結構。（三）科技條件科技條件不僅指企業生產過程中（包括生產商品或提供勞務）中所使用的設備、生產工藝，而且還包括員工的技術知識和技能。這種知識和技能，又不僅包括生產方面而且還包括了管理業務的知識和技能?？萍紬l件對組織設計有廣泛的影響，如加工企業同原料采掘企業的組織結構就有明顯的不同，即使同是加工企業，冶金企業與紡織企業的組織結構也各有自己的組織結構也各有自己的特點。就是同一企業的不同部門，由于各自的技術特點不同，也會有不同的組織結構。例如，日常事務性

16、的描繪室、打字室的組織方法，同決策性工作較多的經營計劃部門的組織方法應當是各有特點的。（四）人員素質一般來說，組織設計首先要“因事設職”而不是“因人設事”。但也應從實際出發，考慮到企業近期內部招收的人員素質的具體實際，以及現有員工培訓的狀況。人員素質包括員工的價值觀念、思想水平、工作作風、業務知識、管理技能、工作經驗以及年齡結構等。人員素質會對組織設計中有關集權程度、分工形式、人員定編等方面產生影響。（五）企業規模組織規模一般以雇員人數的多寡來衡量。規模大的企業，人數眾多，內部分工也較細，為了便于對員工的監管，往往會設計較多的層級和部門，也會采用規章條文去規范員工的行為及工作方式。此外，在規模

17、大的企業里，決策眾多，高層管理人員未能處理全部決策，因而有下放權力的趨勢。（六）企業文化企業文化是指組織成員在長期共同工作和生活中形成的共同的價值觀念和行為觀范，具有凝聚人和激勵人的作用。良好企業文化的形成是多種因素共同作用的結果，也需要組織結構的配合。同時，企業文化也會影響組織結構的設計。例如，如果企業文化是強調企業對外應變的“適應文化”，那么，企業便要一個寬松而且富有彈性的組織結構，減少形式化、標準化和集權程度；反之，如果企業文化傾向內部穩定的“穩定文化”，則組織結構應偏重穩定，以較高形式化、標準化和集權程度去加強內部控制，從而保持組織的穩定運行。 組織設計的程序在知道程序之前，我們認為有

18、必要先了解組織設計的基礎：（一）、有明確的組織疆界（organization boundary）。組織的疆界是劃分企業內外資源的分水嶺。企業必須通過管理手段控制組織內資源，而通過市場手段購買組織外資源。聰明的企業家會有效地設計自己企業的疆界，專著于控制具有核心競爭力的資源，以達到企業利潤最大化的目的。譬如，一般說來，一個餐飲企業正常運轉不可或缺的資源包括就餐場所、烹飪服務人員及食品原材料等，其核心競爭力則來自產品和服務特色，一旦一家餐飲企業擁有這樣的核心能力，它就可以將其他的組織內資源轉移到組織外部，以確保效率的最大化。麥當勞、肯德基等外國餐飲連鎖企業就是成功的運用了組織疆界的規律，只經營產品

19、和服務特色，使自己的企業發展及利潤迅速膨脹。（二）、集權與分權的統一。權力是組織中一種無形的力量。一個管理者的權力來源于組織對其的依賴度、所控制的財務資源、正式職位賦予的權力以及對決策信息的控制。管理者位于組織結構的中心，其權力的集中是組織正常運轉的保證。組織結構中高層對低層有控制的權力，而低層對高層同樣有討價還價的權力。為了減少高層和低層之間權力的摩擦，提高效率和員工參與意識，越來越多的組織傾向將管理者的權力分散，授予中級管理人員和普通員工。成功的分權，應保證將權力授予知識、技能達到一定水平的員工，并輔以一定的激勵機制和有效的信息反饋及溝通系統。（三）、注意對影響組織結構要素的分析。根據美國

20、的伯頓和奧貝爾兩位教授的長期研究，影響組織結構的要素有六類，包括：領導和管理模式、組織及文化氛圍、組織規模及組織技能、組織的外部環境、組織的技術水平和組織的戰略發展。兩位教授還指出，很多企業組織結構的調整，目的多是希望新的組織結構能滿足六要素的要求。兩位教授通過對北歐航空、通用電氣等大型企業的研究，進一步將六類要素量化，發明了一套完整的組織結構分析理論。我們將在以后的文章中詳細介紹這六個要素是如何影響組織結構的。（四）、有適合的部門組合（organization configurations）。不同業務和不同目標的企業可能會有不同的部門組合，一般分為：職能式、矩陣式、事業部式、官僚式和特別式組

21、合。隨著信息技術的發展和企業管理水平的提高，現代企業的組織架構由一成不變的集權化、等級制的組織架構，轉向分權化而富有彈性的架構。銀行業是傳統的官僚式組織，幾十年來銀行一直致力于建設起帝國一樣森嚴的行政等級制度。但最近，德國的銀行家們正著手打破傳統銀行的組織模式。由幾十個人和龐大的計算機系統建立起來的零售銀行，將給銀行業帶來徹底的革命。未來的銀行很可能采取矩陣式的管理架構，一旦需要新的服務項目，就成立一個臨時部門，項目結束，部門隨即解散。（五）、有迅速有效的執行能力（operating capacities）。越龐大的組織，執行能力越低，這就導致了大企業的效率不如小企業。提升企業的執行能力，首先

22、應保證管理指令系統的順暢，每個員工都有明確的匯報路線，每個員工有唯一的經理負責他的行政管理和工作行為。很多國有企業，員工通常沒有明確的匯報管理路線，部門經理、副經理，甚至其他部門的經理都是自己的領導，指令體系的不順暢會使員工無所適從，工作中只能消極等待上級的安排。其次，應注意管理層級和控制跨度，管理層級過多會導致企業執行速度減慢，而適當控制跨度可以減少管理成本，提高企業效率。管理層級和控制跨度是檢驗組織管理效率的主要因素，具體在企業中的運用將在后面詳細講到。 現在知道了它的基礎，我們就可以開始討論它的程序了：（一） 確定組織設計基本方針和原則這是根據企業的戰略、任務、目標以及企業的外部環境和內

23、部條件，確定企業組織設計的基本思路，規定一些主要原則和主要參數。例如，公司一級的管理幅度是寬些還是窄些？要不要設立“分公司”一級？部門分工形式是職能制還是事業部制？是實行集中統一管理還是分級分權管理？這些都是進行組織設計的基本依據。（二） 職能分析和設計這是確定為了完成企業的任務和目標而需要設置的各項管理職能，特別是其中的關鍵職能；確定公司總的管理職能及其結構，并把它們分解為各項具體的管理業務和工作；在確定具體的管理業務時，還應進行初步的管理流程總體設計，以優化流程，提高管理工作效率。對于一個生產型企業來說，其基本職能可以按管理專業分工來劃分，如可分為生產管理、技術管理、代銷管理、人力資源管理

24、、財務管理等。每一類還可再作細分，如技術管理還可分為設備管理、工具管理、工藝管理等。（三） 職能分析職能分析是將企業的基本職能細化為獨立的、可操作的具體業務活動。其目的有兩個：1、通過將各項職能具體化，使之能夠執行和落實。企業的各項職能，如生產、銷售、財務等，都有許多具體的工作內容，需要多人甚至幾個部門共同來承擔。因此，需要通過職能分解，列出各項基本職能的具體工作內容，作為分派工作的依據，指定專人或某個部門負責執行，以保證該項職能的落實。2、為后續的其他組織設計工作提供前提條件。例如，部門設計中的部門劃分和組合，職權的集中或分散，橫向協調形式的選擇，規章制度的制定，等等，都要以經過科學設計并具

25、體分解的各項業務工作為前提。圖2是職能逐級分解的示意圖。具體方法可通過逐級分解表格法來進行。表2某公司生產管理職能分解的例子。設計人員既可利用這種逐級分解表格來進行職能分解，也可將該表作為職能設計的正式成果之一。 圖2 表2（四） 編制組織圖、組織文件和工作規程組織圖是用圖示的方法顯示組織的層次、職能單位、職務間關系、溝通關系以及控制范圍等。其中最常用的是組織結構圖，它因簡明、清晰、標準和易懂而被廣泛采用。組織文件是指為明確組織運行和實施管理的一系列規定、章程和制度。工作規程是企業組織正常運行時各項工作標準。 組織設計的結果（一)、直線制：是企業的一切管理工作，均由企業的廠長(或公司經理)直接

26、指揮和管理不設專門的職能機構的組織形式。直線型組織結構示意圖直線制組織結構的優點是：管理結構簡單，管理費用低，命令統一，決策迅速，責任明確，指揮靈活，上下級關系清楚，維護紀律和秩序比較容易；直線制組織結構的缺點是：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯系差。（二）、職能制：職能型組織結構示意圖職能制組織結構的優點是：可能發揮專家的作用，對下級工作指導具體，從而彌補行政領導管理能力的不足；職能制組織結構的缺點是：容易形成多頭領導，造成下級無所適從。（三）、直線職能制：是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。直線職能型組織結構圖直

27、線職能制組織結構的優點是：既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。直線職能制組織結構的缺點有：1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。2.若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統。3.職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應遲鈍。4.可能增加管理費用。（四）、事業部制：它是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。 事業部制組織結構圖事業部制優點：責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定地利潤；通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人

28、才。缺點：1)需要較多素質較高地專業人員來管理事業部；2)管理機構多，管理人員比重大，對事業部經理要求高；3)分權可能架空公司領導，削弱對事業部地控制；4)事業部間競爭激烈，可能發生內耗，協調也較困難。（五）、矩陣結構：是專門從事某項工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式。矩陣型組織結構示意圖矩陣結構的優點：加強了橫向聯系，克服了職能部門相互膠節、各自為政的現象，專業人員和專用設備能得到充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發，思路開闊，相得益彰。矩陣結構的缺點：成員不固

29、定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任。（六）、網絡型組織結構 ：是利用現代信息技術手段而建立和發展起來的一種新型組織結構。 網絡結構優點：信息傳遞快，方便，最大利用有效資源，靈活性強，抵御風險的能力高。缺點：信息分散，易失真。 組織設計的趨勢（一） 面向全球的競爭。全球環境對企業來說，代表著一個巨大的潛在市場。國際化擴張將能帶來更高的利潤和效率，并導致更快的反應。目前，國際化最時興的一種組織方式是戰略聯盟何全球工作團隊。（二） 未來的組織結構設計更趨近于全球化經營的結構模式。其具體可分為全球機會和地方機會模型，國際事業部，全球產品事業部結構，全球地區事業部結構，全球矩陣結構。（三） 組織結構設計中的跨國模式是全球組織結構中的最新探索。從實質上說，組織的這種跨國模式就是將學習型組織延伸運用到國際領域。對于在許多國家中設有子公司的大型的多國型企業來說，這種模式對于其開發利用全球與地區，兩方面的優勢是有益的，同時，也利于促進其技術的進步，迅速的創新以及全球的知識共享。（四） 授權與員工的趨勢。不論是國內還是國際范圍的向學習型組織的轉變都與對整個組織中的廣大員工的授權這種新趨勢緊密的聯系在一起。授權與員工也就是指給予員工作出決策和全面參與的組織活動的權利，自由和信息的思想。 感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！