人力資源管理咨詢概論

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1、人力資源咨詢培訓人力資源咨詢培訓僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或復制目錄目錄 人力資源管理概論人力資源管理概論 人力資源在現代管理中的作用及人力人力資源在現代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義資源管理咨詢的意義 人力資源管理咨詢程序人力資源管理咨詢程序 人力資源管理咨詢的核心模塊及部分人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應工具相應工具 咨詢顧問技能咨詢顧問技能 企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作以做好工作合適的人在合適的位置上把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發展、始終充滿生機與活力的特殊 資源來刻意地發

2、掘，科學地管理，已成為當代先進管理思想的重要組成部分。在企業管理領域，一個公司的成敗主要取決于能不能充分發揮蘊藏在員工當中的極大干勁和能力，產生以一當十、以 百當千的乘數效應。人力資源管理不是傳統的人事管理人力資源管理不是傳統的人事管理我們人事部門？保證每人在生日得到一張生日卡，在感恩節得到一只火雞傳統人事部經理除了招收新工人和發薪水，還教人鞠躬時如何抬臂啦，教人如何打掃停車場啦。德魯克曾經形容：所有做人事工作的人無不憂慮，何以證明他們也在對企業作出貢獻?，F代人力資源管理產生的歷史基礎現代人力資源管理產生的歷史基礎工業革命帶來的勞動專業化水平的提高和技術的快速更新對勞資雙方都有約束力的自由勞資

3、談判的出現 科學管理運動早期工業心理學文官制度以來日益增加的政府人事活動人事專家以及由他們組成的部門的出現人際關系運動行為科學6070年代的社會立法和法庭裁決人力資源管理對組織有人力資源管理對組織有8 8大貢獻大貢獻幫助組織達到目標有效配置技能和能力提供德才兼備的人才增進員工滿意度保證工作氛圍愉快與員工溝通HRM政策符合倫理的政策行為管理變化的利益關系我也要努力！人力資源部門的主要職能及其相互作用人力資源部門的主要職能及其相互作用吸引調整評價發展錄用保持爭得來、留得住、用得好爭得來、留得住、用得好人力資源部門和直線經理的人事活動和職能職責人力資源部門和直線經理的人事活動和職能職責職能直線經理責

4、任人事部門責任吸引提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料，使各單位人事計劃與戰略計劃相一致工作分析人力資源計劃招聘、贊助性行動錄用對工作申請人進行面試，綜合人事部門收集的資料，作最終錄用的決定服從法律及其規定，發收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進行檢查，身體檢查保持公平對待員工，疏通聯系，面對面解決爭端，提倡協作，尊重人格及按貢獻評獎酬勞及福利，勞工關系，健康安全以及員工服務發展在職培訓，工作豐富化，師帶徒活動，激勵方法的應用，給下屬的反饋技術培訓，管理管理發展與組織發展，職業培訓，咨詢評價工作評價，士氣調查研究工作績效系統和士氣評價系統，人事研究與審核調整紀律、解聘、提升、調動臨時性

5、解聘，退休咨詢以及解聘前代謀新職的方針人力資源部門在五個方面支持直線管理人員人力資源部門在五個方面支持直線管理人員工作的人性化按工作績效付酬彈性工作時間靈活的報酬計劃職業生涯計劃工作的豐富化操作的簡化工作輪換制公平付酬能力主義實際成效解決由于交通不 便、停放車困難、生物鐘不同等 導致的問題滿足員工職業咨詢解決工作中的壓力滿足退休前的準備企業戰略員工要求社會環境目錄目錄 人力資源管理概論人力資源管理概論 人力資源在現代管理中的作用及人力人力資源在現代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義資源管理咨詢的意義 人力資源管理咨詢程序人力資源管理咨詢程序 人力資源管理咨詢的核心模塊及部分人力資源管理咨詢的

6、核心模塊及部分相應工具相應工具 咨詢顧問技能咨詢顧問技能人力資源管理在現代管理中的作用人力資源管理在現代管理中的作用 企業的發展與與員工的職業能力的發展是相互依賴的，但是人們重視人的職業能力必須先重視人本身 企業通過招聘、培訓開發、各種調整和激勵政策的目的就是要鼓勵員工能夠不斷的提高職業能力并愿意運用職業能力為企業服務，否則企業就無法適應激烈的競爭環境 人力資源是有意識、有價值的資源，如何有效調動員工的積極性，強化他們對組織的認同感，建立良好的工作價值觀，是人力資源管理中的一項意義深遠的管理任務 企業最重要的企業最重要的資源資源創造利潤的創造利潤的來源來源戰略性的戰略性的資源資源 知識經濟的到

7、來，社會經濟的發展增強了對勞動者知識的依賴，因此人力資源特別是擁有高科技產業發展相關的知識的人才，成為具有戰略意義的資源 品的價值是由兩個性質不同的部分組成的，即轉移價值和附加價值 附加價值是商品價值對轉移價值的差額部分，這部分價值是由勞動創造的，它是利潤的真正來源 商品的附加價值越高，企業的利潤就會越大，而期望的附加價值越高，就必須依賴人力資源的質量和結構 人力資源管理咨詢在中國的意義和必要性人力資源管理咨詢在中國的意義和必要性我國共有大大小小的企業數以百萬計，隨著市場競爭的日益加劇，企業運作的任何一個方面出現短板都有可能導致失敗的結局，而這所有的運作，都與人力資源有關，正如現代管理大師彼得

8、德魯克所說：“企業只有一項真正的資源：人?！蔽覈髽I具有先天的人力資源管理不足，我國上千萬的企業中如果每個企業需要一個人力資源專業管理人員，那么就需要千萬余人，實際上我國接受過人力資源相關專業教育的從業人員遠沒有這么多，每年畢業的MBA只有1萬余人，所以在未來若干年也不會達到這樣的規模 即使企業有一個人力資源管理專業人員，要解決企業中所有的人力資源管理問題仍然是個很大的疑問。因此企業為了提高人力資源管理水平充分發揮人力資源的效用，從而在市場中獲取競爭優勢的有效便捷途徑是依靠人力資源管理咨詢。目錄目錄 人力資源管理概論人力資源管理概論 人力資源在現代管理中的作用及人力人力資源在現代管理中的作用及

9、人力資源管理咨詢的意義資源管理咨詢的意義 人力資源管理咨詢程序人力資源管理咨詢程序 人力資源管理咨詢的核心模塊及部分人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應工具相應工具 咨詢顧問技能咨詢顧問技能階段主要工作時間其他項目初期項目組組建1-2天總體時間1周左右資料準備2天客戶初步聯系根據需要進行項目組進場1天項目中期二手資料收集與消化3-4天總體時間7周左右，包括理論與實踐培訓訪談與問卷調查5天團隊討論根據需要，隨時安排人力資源管理診斷與建議報告2周人力資源管理方案與制度編制3周制度提交與培訓1周項目尾期方案實施計劃制定3天到實施準備完成總體時間1-2周左右方案實施準備根據情況而定方案實施中的輔導人力

10、資源管理咨詢一般程序及時間安排人力資源管理咨詢一般程序及時間安排 注：表中時間根據項目具體情況有所不同。給出的安排適用于幾百人左右的企業 項目初期項目初期 工作安排工作安排工作主要內容項目組組建確定項目經理、項目成員并召開內部項目啟動會資料準備收集行業相關資料、人力資源管理資料、客戶資料、標桿企業資料等，來源有互聯網、咨詢公司內部數據庫等?？蛻舫醪铰撓禍贤ǔ醪巾椖坑媱澆⒙鋵嵾M場準備工作項目進場客戶項目啟動會、工作環境準備項目組的組建，項目組的組建，項目組組建是咨詢合同落實后的第一項任務，項目組組建是咨詢合同落實后的第一項任務，此工作在三天之內必須完成此工作在三天之內必須完成，是非常重要的一項工

11、作，是非常重要的一項工作項目組成員的選擇項目組成員的選擇內部啟動會內部啟動會項目成員選定以后，項目經理應組織召開一個小型會議，說明項目的簡單情況，安排進場前的準備工作，如每天的定時例會安排、資料的收集、計劃的制定、辦公用品的準備等等。同時，銷售階段的相關參與人員應將客戶基本情況以及需求情況向項目組做一個介紹 客戶的要求客戶的要求：有時候客戶會對項目成員提出具體要求，咨詢公司應盡可能滿足 備選人背景備選人背景：考察每個人的企業實際工作背景和咨詢背景，從地域、行業、職能、體制四個方面與未來項目的需求進行匹配個人意愿個人意愿：人員選擇時應充分考慮個人意愿。個人興趣對咨詢項目的順利進行非常關鍵 注：項

12、目內部啟動會宣告了項目組的正式成立。啟動會后，項目經理應編制本項目的項目指引，相關編寫請參看推薦書籍項目中期項目中期 工作內容工作內容項目組只有在與客戶內部人員掌握信息相當的時候才能夠與客戶進行有成效的交流與討論，為了盡快熟悉客戶業務運作、組織、市場等信息，有必要在進場工作開始時請客戶內部人員介紹客戶的相關信息，參觀客戶企業現場 客戶介紹客戶介紹情況情況二手資二手資料收集料收集與消化與消化項目組應該及時將內部資料收集清單提交客戶的項目負責人，請求客戶在給定的時間內提供 信息收集后項目組內部作好登記、整理，項目組成員借閱，一般在兩天之內完成對這些資料的消化吸收，項目組討論通過資料的消化所發現的問

13、題等。同時根據所了解的情況，作好訪談提綱 訪談與訪談與問卷調問卷調查查人力資源管人力資源管理診斷與建理診斷與建議報告議報告人力資源管人力資源管理方案與制理方案與制度的編制度的編制客戶內部大量的信息不是以書面的形式存在的，需要進行針對性的訪談與調研，訪談與調研非常需要注意方法與針對性人力資源管理診斷與建議報告是人力資源管理咨詢項目的核心內容，報告主要是通過發現問題和分析問題，提出解決問題的建議方案。如果分析透徹，提出的解決方案客戶認同，則以后的工作會進展順利，但是如果由于診斷不夠仔細，提出的方案客戶難以接受，會降低客戶的信任度，同時會增加后續工作量和工作難度 方案制定階段主要的工作包括人力資源規

14、劃、工作分析與崗位職務說明書的編寫、薪酬制度的制定、考核制度的制定、招聘制度、培訓與發展制度的制定等（并不是所有的人力資源管理咨詢都包括這些內容，或者包含其他內容，如員工持股等），編制階段需要一個月的時間，當然根據組織規模大小，項目組咨詢顧問數量應該有所變化。過程中必須與客戶有關人員充分討論，為方案的實施打下基礎 項目尾期的工作一是提交方案和制度并根據客戶意見做一些調項目尾期的工作一是提交方案和制度并根據客戶意見做一些調整和完善，二是對方案的實施提供輔助性工作。具體如下表：整和完善，二是對方案的實施提供輔助性工作。具體如下表：工作主要內容制度提交與培訓打印并裝訂制度文本編制制度測試題與培訓講義

15、聽取客戶意見，修改完善制度制度操作培訓方案實施準備實施小組成立實施計劃制定實施宣傳方案實施試點階段改進全面實施注：并不是每個人力資源項目都是要進行輔助實施的，根據客戶的需求和合同情況而定，前述人力資源管理咨詢只是一種一般普遍的情況介紹目錄目錄 人力資源管理概論人力資源管理概論 人力資源在現代管理中的作用及人力人力資源在現代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義資源管理咨詢的意義 人力資源管理咨詢程序人力資源管理咨詢程序 人力資源管理咨詢的核心模塊及部分人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應工具相應工具 咨詢顧問技能咨詢顧問技能價值定位價值定位戰略規劃戰略規劃員工關系管理員工關系管理薪酬體系薪酬體系

16、組織功能規劃組織功能規劃薪酬體系薪酬體系人員發人員發展展業績考業績考核核激勵激勵獎懲獎懲招聘招聘/配置配置崗位設崗位設計計人力資源規劃人力資源規劃人員評估人員評估素質測評能力評價相關模塊核心模塊人力資源管理咨詢核心模塊人力資源管理咨詢核心模塊組織功能規劃人力資源規劃崗位設計招聘/配置人員發展激勵獎懲業績考核薪酬體系員工關系管理 子目錄子目錄組織功能規劃需要考慮的因素組織功能規劃需要考慮的因素組織功能組織功能規劃規劃公司戰略公司戰略公司規模公司規模行業環境行業環境技術特點技術特點 環境的不確定性 對環境不確定性的適應 對環境資源的控制 組織規范化 組織分權化 組織復雜性 管理人員比率 行業特點

17、部門技術特點 工作流程 經營性目標 核心技能 高層管理者的要求根據所處行業、技術特點及自身條件，企業一般采取以下一種組織根據所處行業、技術特點及自身條件，企業一般采取以下一種組織模式模式事業部式事業部式組織組織矩陣式組矩陣式組織織動態網絡式動態網絡式組織組織區域式區域式組織組織橫向式橫向式組織組織職能式職能式組織組織蜂窩式蜂窩式組織組織混合式組混合式組織織職能式組織框架和特點職能式組織框架和特點總 裁生產研發營銷人力資源行政財務關聯背景結 構：職能式環 境：較低的不確定性，穩定技 術：例行，較低的相互依存戰略、目標：內部效率，技術質量內部系統經 營 目 標：強調職能目標計 劃 和 預 算：基于

18、成本的預算，統計報告正 式 權 力：職能經理優 勢1.鼓勵部門內規模經濟2.促進深層次技能提高3.促進組織實現職能目標4.在小到中型規模下最優5.一種或少數幾種產品時最優劣 勢1.對外界環境變化反應較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負荷3.導致部門間缺少橫向協調4.導致缺乏創新5.對組織目標的認識有限總裁事業部1研發財務營銷事業部式組織模式構架事業部式組織模式構架事業部2事業部3生產研發財務營銷生產研發財務營銷生產事業部式組織特征概括事業部式組織特征概括關聯背景結 構：事業部式環 境：中度到高度的不確定性，變化性技 術：非例行，部門向較高的相互依存戰略、目標：外部效益、適應、顧客滿意內部系統

19、經營目標：強調產品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：產品經理優 勢1.適應不穩定環境下的高度變化2.由于清晰的產品責任和聯系環節從而實現顧客滿意3.跨職能的高度協調4.使各分部適應不同的產 品、地區和顧客5.在產品較多的大公司中效果最好6.決策分權劣 勢1.失去了職能部門內部的規模經濟2.導致產品線之間缺乏協調3.失去了深度競爭和技術專門化4.產品線間的整合與標準化變得困難條件：多元化很成熟；有全面人才及經營資源混合式組織特征概括混合式組織特征概括關聯背景結 構：混合式環 境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規 模：大技 術：例行和非例行，職能間一定的依存戰略、目標：外部有效

20、性、適應、顧客滿意內部系統經營目標：強調產品線和某些職能計劃和預算：基于事業部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權力：產品經理，取決于職能經理的協作的責任優 勢1.使組織在事業部內獲得適應性和協調，在核心職能部門內實現效率2.公司和事業部目標更好的一致性效果3.獲得產品線內和產品線之間的協調劣 勢1.存在過多管理費用的可能性2.導致事來部和公司部門間的沖突 總 裁地區4地區3地區2地區1區域式組織模式區域式組織模式注：地區自主經營的地區分部首席執行官太平洋Apple分部加拿大澳大利亞日本拉丁美洲遠東西歐北歐法國南歐歐洲Apple分部美國Apple分部Apple產品部各地區銷售服務和市場部門例:

21、蘋果電腦公司區域式組織特征概括區域式組織特征概括關聯背景結 構：區域式環 境：中度到高度的不確定性，變化性技 術：非例行，部門向較高的相互依存戰略、目標：外部效益、適應、顧客滿意內部系統經營目標：強調產品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：產品經理優 勢1.適應不穩定環境下的高度變化2.由于清晰的產品責任和聯系環節從而實現顧客滿意3.跨職能的高度協調4.使各分部適應不同的產 品、地區和顧客5.在產品較多的大公司中效果最好6.決策分權劣 勢1.失去了職能部門內部的規模經濟2.導致產品線之間缺乏協調3.失去了深度競爭和技術專門化4.產品線間的整合與標準化變得困難條件：多元化很成熟；有全

22、面人才及經營資源總裁產品經營經理設計副總裁生產副總裁市場副總裁財務主管采購經理產品經理A產品經理B產品經理C產品經理D矩陣式組織架構矩陣式組織架構矩陣式組織特征概括矩陣式組織特征概括關聯背景結 構：矩陣式環 境：高度的不確定性技 術：非例行，較高的相互依存戰略、目標：雙重核心產品創新和技術專門化內部系統動作目標:同等地強調產品和職能計劃和預算:雙重系統 職能和產品線正式權力:職能與產品首腦的聯合優 勢1.在擁有多重產品的中等組織中效果最佳2.產品間實現人力資源的彈性共享3.適于在不確定環境中進行復雜的決策和經常性的變革4.為職能和生產技能改進提供了機會5.獲得適應環境雙重要求所必需的協作劣 勢

23、1.導致員工卷入雙重職權之中,降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓3.耗費時間,包括經常的會議和沖突解決4.除非員工理解這種模式,并采用一種大學式而非縱向的關系5.來自于環境的雙重壓力以維持權力平衡動態網絡組織動態網絡組織公司總部 外包1（產品生產）外包2（營銷）外包3關鍵職能部門時裝公司總部（經紀人）應收帳務產品生產產品分銷廣告產品設計例特 征只限于從事自身擅長的活動,其余外包，包括對內、對外的分包優 勢1.結構精練2.可以驅動公司等速發展3.靈活迅速反應4.專注于核心技能5.投入資本低劣 勢1.缺乏可控性2.外國組織變化快3.員工忠誠度低4.企業變化缺

24、乏橫向式組織架構及特點橫向式組織架構及特點高層管理新產品開發過程訂購執行過程采購、后勤過程過程協調者過程協調者過程協調者團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊特 征1.圍繞工作流程或過程而不是部門職能來建立結構2.縱向層級組織扁平化3.管理委托到更低的層次4.以滿足顧客需求為基礎包優 勢1.反應時間得到有效縮短，決策更加快速，以獲得更多顧客滿意度2.部門間障礙減少意味著完成任務團隊有意識地去獲取合作3.員工士氣提升4.上層管理費用減少了，團隊取代了管理劣 勢1.轉變過程漫長、困難，管理者角色轉變、信息系統重新設計，團隊氛圍營造2.協調時間長3.團隊組織分析與組織目標的分離組織功能規劃人力資源規劃

25、崗位設計招聘/配置人員發展激勵獎懲業績考核薪酬體系員工關系管理 子目錄子目錄人力資源規劃的主要方法和程序人力資源規劃的主要方法和程序公司發展戰略人力資源結構現狀分析人力資源需求預測內外部人力資源供應人力資源計劃和執行公司財務能力人力資源規劃程序人力資源規劃程序人力資源規劃模型人力資源規劃模型戰略和經營戰略和經營環境分析環境分析現有人力資源的現有人力資源的狀況分析狀況分析 人力資源需求與人力資源需求與供給預測供給預測 人力資源開發總計人力資源開發總計劃及業務計劃劃及業務計劃 執行過程進行監督、執行過程進行監督、分析、調整分析、調整 1 12 23 34 45 5需要明確公司的發展戰略和公司所面對

26、的外部經營環境需要明確公司的發展戰略和公司所面對的外部經營環境戰略和經戰略和經營環境分營環境分析析1 12 23 34 45 5公司戰略包括公司戰略包括：3到5年的中長期業務戰略目標和發展戰略，競爭手段等，如銷售目標是多少？人均銷售額是多少？公司1年的戰略目標和競爭戰略如公司今年的銷售收入分別是多少，人均銷售額？人均利潤？各業務單元的業務戰略目標和主要競爭手段等外部經營環境：外部經營環境：包括社會、政治、經濟、法律環境等。這些外部因素是企業制定規劃的“硬約束”。企業人力資源規劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。1 1戰略及經營環境是人力資源規劃的前提戰略及經營環境是人力資源規劃的前提對現有人力

27、資源分析包括基礎信息統計和人力結構性分析兩方面對現有人力資源分析包括基礎信息統計和人力結構性分析兩方面的內容的內容1 13 34 45 5現有人力資源現有人力資源的狀況分析的狀況分析 2 2人力資源結構性分析人力資源結構性分析結構分析能反映出公司的各類人員的配比原則，對公司業務的支持的理想結構，包括：人力資源數量分析 人員類別的分析 人員的素質分析年齡結構分析職位結構分析 2 2人力資源基礎信息和結構性分析人力資源基礎信息和結構性分析人力資源基礎信息人力資源基礎信息是制訂人力規劃的基礎工作。實現企業戰略，首先要立足于開發現有的人力資源，需要對公司各類人力數量、分布、利用及潛力狀況有基礎資料。人

28、力資源分析包括基礎統計信息的主要類別人力資源分析包括基礎統計信息的主要類別信息類別信息類別說明說明信息類別信息類別說明說明個人自然情況姓名、性別、出生日期、健康狀況、婚姻、民族和所參加的黨派錄用資料合同時間、征募來源、管理經歷、外語種類水平、特殊技能，愛好或特長教育資料受教育的程度、專業領域、各類培訓證書等；工資類別、等級、工資額、上次加薪日期、下次加薪的預測工資資料工作評價工作經歷上次評價時間、評價或成績報告、歷次評價的原始資料等以往單位和部門、培訓資料、升降職原因、處分原因和類型、最后一次內部轉換的資料等服務與離職任職時間長度、離職次數及離職原因工作態度缺勤和遲到早退記錄、有否建議及建議數

29、量和采納數，有否抱怨及經常性與否和抱怨內容安全與事故資料因工受傷和非因工受傷、傷害程度、事故次數類型及原因現在的職務工作或職務情況工作環境情況工作或職務的歷史資料工作環境評價本公司或以前公司工作或職務的相關歷史資料人力資源結構分析中，數量分析和人員類別分析居重要地位人力資源結構分析中，數量分析和人員類別分析居重要地位人力資源數量分析人力資源數量分析人力資源人員類別結構分析人力資源人員類別結構分析作用：作用：是為了檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標準人力資源配置主要方法：主要方法：1、動作時間研究動作時間研究：指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、

30、工作環境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據業務量多少，核算出人力的標準。2、業務審查：業務審查：測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括最佳判斷法和經驗法兩種。3、工作抽樣：工作抽樣：以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所占規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。4、相關與回歸分析法：相關與回歸分析法：用于分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系，復雜，不推薦。作用：作用：通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在兩類分析：兩類分析：1、按工作功能分析按工作功能分析：工作功能歸納起來有四種：市場人員、技

31、術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。每類人員內部的結構配比也影響功能實現有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素。2、工作性質分析：工作性質分析：按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長并無聯系。人力資源結構分析中，還需要分析年齡結構、素質結構和職位結構人力資源結構分析中，還需要分析年齡結構、素質結構和職位結構年年齡齡結結構構素素質質結結構構職職位位結結構構人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及

32、所受的培訓狀況。人員素質分析中常有能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：（1）變更職務工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。（2）改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。（3）更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。分析員工的年齡結構為了解下列情況，這些都會影響組織內人員的工作效率和組織效能：（1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2）組織人員吸收新知識、新技術的能力。（3）組織人員工作的體能負荷。（4）工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。企業的員工理

33、想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表3550歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表2035歲的低齡員工。主管職位與非主管職位應有適當的比例。職位結構分析，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：（1）組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。（2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，并容易導致誤會和曲解。（3）由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。（4）出現官僚作風，星辰官樣文章。人力資源規劃的關鍵就是進行需求和供應的預測人力資源規劃的關鍵就是

34、進行需求和供應的預測人力資源需求預測：人力資源需求預測：全部人力資源開發、管理的計劃都必須根據預測決定，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況預測方法是在分析供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析應將需求的職務名稱、人員數量、到崗時間列出，形成員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表 人力資源供應預測：人力資源供應預測：人員供給有兩種方式，內部提升和外部招聘。采取內部提升，人力資源部需要充分了解符合提升或轉崗員工的條件、數量、整體質量等結合公司的人才戰略，在內部提升或轉崗不能滿足時，進行外部招聘，需要提前進行預測 1 14

35、45 52 2人力資源需求與人力資源需求與供給預測供給預測 3 33 3人力資源需求和供應的預測人力資源需求和供應的預測人力資源開發總計劃及業務計劃是人力資源規劃主要成果人力資源開發總計劃及業務計劃是人力資源規劃主要成果（一）確定純人員需求量：（一）確定純人員需求量：把預測的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數量、結構差距，得到純人員需求量。（二）制定匹配政策以確保需求與供給一致：（二）制定匹配政策以確保需求與供給一致：制定各種具體的規劃和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規劃、補充規劃、培訓開發現劃、配備規劃等。（三）具體行動方案：（三）具體行動方案：編制人力資

36、源費用預算。費用預算包括招聘費用，員工培訓培訓費用，工資費用，勞保福利費用編制培訓計劃。包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估具體的調整和招聘計劃1 15 52 23 3人力資源開發總人力資源開發總計劃及業務計劃計劃及業務計劃 4 4人力資源規劃執行方案人力資源規劃執行方案4 4 對規劃的執行監督、分析、調整是人力資源規劃執行的最后環節對規劃的執行監督、分析、調整是人力資源規劃執行的最后環節 執行確定的行動計：執行確定的行動計：在各分類規劃的指導下，確定企業如何具體實施規劃，是這一步的主要內容。實施監控：實施監控：實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息

37、，強調監控的重要性。監控還有加強執行控制的作用。1 12 23 34 4執行過程進行監執行過程進行監督、分析、調整督、分析、調整 5 55 5人力資源規劃方案執行中的監控和調整人力資源規劃方案執行中的監控和調整組織功能規劃人力資源規劃崗位設計招聘/配置人員發展激勵獎懲業績考核薪酬體系員工關系管理 子目錄子目錄崗位設計需要考慮的因素崗位設計需要考慮的因素工作工作如何構架如何構架文化和價值文化和價值員工的作用員工的作用組織結構組織結構任用模型任用模型定崗定編定缺制定崗定編定缺制公司的基本文化及價值由組織架構和人員戰略進行加強單個人才對業務總體成功的重要性與員工關系的性質使員工發揮最佳潛力的哲學是權

38、力下放，還是命令及控制是事業部業務單元，還是獨立的收入和成本中心是職能型還是業務型利用“共享職能部門”提供相似服務崗位層級的數目關鍵崗位的所處位置和職責范圍根據項目靈活任用，還是長期固定在一個崗位上哪些人可在公司內隨意調動，哪些人是固定在一個部門某一崗位的職責的廣度和深度為了方便薪酬和人員安排而制定的崗位劃分整體結構工作崗位設計應能提高職責分明和發展工作崗位設計應能提高職責分明和發展工作崗位應該明確，以便員工明白其職責的期望，從而提高業績能對其做出客觀評估（存在一個明確的起點）能挑選最好的人選擔任此職下屬和同級能了解職責范圍、權限和相關聯系在創建或顯著改變一個崗位時，通常制定崗位說明一份好的崗

39、位說明應該強調工作范圍、技能/能力要求、必要的經驗以及業績評估基礎（衡量標準）對于高級職位，工作崗位可能需要專門設計或配合該人士的技能和發展需要（同時嚴格遵守總體組織設計的原則）；因此，工作崗位說明和候選人的挑選程序在某種程度上應反復進行工作崗位設計工作崗位設計職位說明職位說明職位說明是說明工作要求與期望的有益工具職位說明是說明工作要求與期望的有益工具對工作的簡短介紹增值的作用關鍵任務/責任期望結果（目標）所需的技能、能力和經驗主要關系/一般聯系和組織所屬關系薪酬職位說明職位說明工作分類的國際發展趨勢是拓寬分類劃分工作分類的國際發展趨勢是拓寬分類劃分工作分類系統工作分類系統確定企業中每個工作崗

40、位的復雜性/職責/技能的相對水平規定每個工作崗位的起點、等級或類別規定每個起點/等級/類別的薪酬范圍和其他福利通過內部和/或外部手段，提倡薪酬公平傳統型傳統型 等級劃分太窄等級劃分太窄許多崗位/職務等級（多至20-30）一般依點數評估法確定崗位等級需要不斷對工作崗位進行重新評估、分級以反映工作范圍的變化主要側重于提升或權力擴大（如更多的預算、直接回報的下屬人數增多）以獲取地位或金錢僵化的職業道路，職工崗位選擇面窄，因為“必須升職”存在加強等級、職權和層次的傾向依工作業績或“特殊人物”區分工資等級的回旋余地不大需要人力資源部門特別努力和集中全力來分配和重新評估崗位設置新型新型 大類減少大類減少大

41、類數量減少（少至4點）每一工作崗位分類明顯 無需詳細評估很少需要做重新分類的工作主要側重于在一類崗位中提高業績以獲取地位和金錢靈活的職業道路和崗位選擇 可以選擇平級調動或降職強化團隊、工作能力，崗位層次減少有按業績或能力制定工資的回旋余地做崗位評估時比較省力影響影響確定崗位要求的不同方法確定崗位要求的不同方法聘任流程中使用的工具*工作要求包括技能、知識、態度和內在特性復復雜雜詳細程度詳細程度制定過程制定過程適用場合適用場合簡簡單單能力模型能力模型所需基本特制所需基本特制/技能技能技能等級技能等級20-35項能力指標水平，經常以定量方式確定（即，將特性與成功掛鉤）每一職位具體規定10-20項能力

42、指標水平，經常以定量方式確定（即，將特性與成功掛鉤）每一職位具體規定通常由工作小組撰寫（垂直/人事部門）以管理人員集體判斷為基礎5-10項能力指標經常以定性、定量相結合的方式確定具體到每一個職位類別嚴格的幾乎是“科學的”方法，通常由外聘咨詢員與人事部門合作完成以對取得最佳業績的個人進行走訪和觀察為基礎需要高超技能的關鍵崗位多人從事相同工作，如會計主管銷售經理戰略企劃人員直接確定的由垂直部門或人事部門完成以管理人員集體判斷為基礎僅限關鍵崗位，經常有可衡量的工作結果多人從事相同工作，如會計主管銷售經理廣泛適用于整個環節，如：所有經理所有銷售人員職位說明書模板職位說明書模板職位名稱職位代碼所屬部門職

43、位關系圖工作地點直接上級直接下級任命方式工作目標職位職責組織管理類操作類輔助類任職資格任職者簽名直接主管簽名批準者簽名執行時間職位名稱職位編碼所屬部門工作地點直接上級直接下級任命方式職位關系圖 指職位的屬性特點，包括職位名稱、職位代碼、所屬部門、直接上級、直接下級、任命方式等基本信息。定義定義詳釋詳釋 職位名稱：職位名稱：指該職位的名稱，格式為：限定詞+名詞，如：研發工程師、財務部經理、培訓專員等是對職位職責的高度概括 職位代碼：職位代碼：指根據一定的編碼規則得到的職位編號，如：部門代號+順序號，用BP001代表企業發展部經理職位。所屬部門：所屬部門：指次于公司級的組織(部門)或子公司，如：財

44、務管理部、生產一部、國際營銷管理中心等。直接上級：直接上級：指該職位的直接上級領導職位。直接下級：直接下級：指該職位直接領導的下級職位。任命方式：任命方式：指本職位由哪一上級提名，由誰任命。職位說明書的內容和撰寫要點職位識別職位說明書的內容和撰寫要點職位識別職位說明書的內容和撰寫要點職位識別（續）職位說明書的內容和撰寫要點職位識別（續）工作地點直接上級直接下級任命方式職位關系圖 圖示化表述目標職位日常工作中需與組織內外發生聯系的對象及聯系的性質內容內容圖例圖例例例匯報關系（上下級關系）指導關系（業務歸口部門對其他部門的管理關系）溝通/協調關系（與外部組織的聯絡或內部組織間基于業務程序的日常聯絡

45、財務總監財務部長稅務局會計科長（4人）核算科長（2人）審計科長（1人）生產部長營銷部長需標明目標職位直接下屬所管理的人數。若沒有，則不填職位說明書的內容和撰寫要點職責內容職位說明書的內容和撰寫要點職責內容職責內容職責內容 職位的職責和工作內容相關的信息，包括:工作目標、職位職責等內容 職位職責需細分為組織管理類職責、操作類職責、輔助類職責工作目標組織管理類操作類輔助類職位職責職位說明書的內容和撰寫要點職責內容職位說明書的內容和撰寫要點職責內容(續續)簡單、準確地說明該職位存在的意義及其對整個組織成功的貢獻內容內容注意事項注意事項 不要將怎樣完成結果的過程寫入目標陳述 是對職位職責的高度概括 撰

46、寫目標陳述時通常始于一個動詞，以此動詞繼續陳述這一動詞起著什么樣的作用，要到達什么目的例例 常務副總裁的工作目標：主持公司的日常營運，以達到董事會、執行委員會要求的計劃、方針和營運目標 銷售員工作目標：完成下達的銷售任務及貨款回收，為公司年度銷售目標的實現盡到應有的職責工作地點直接上級直接下級任命方式工作目標職位關系圖職位說明書的內容和撰寫要點職責內容職位說明書的內容和撰寫要點職責內容(續續)工作目標組織管理類操作類輔助類職位職責 為達到工作目標，需完成哪些工作，以及為完成這些工作個人所負有的責任內容內容注意事項注意事項 總的來說代表了工作的主要產出 描述了工作的成果而非全過程 每一說明描述了

47、單獨的、不同的最終結果；構成要素構成要素 行為動詞：行為動詞：組織、主持、制定、擬訂、參與、協助等 對對 象：象：什么工作 最終結果：最終結果：實現什么結果例例 主持質保體系建設工作，完成日常體系運行督查，確保體系正常運行并通過復審職位說明書的內容和撰寫要點職責內容職位說明書的內容和撰寫要點職責內容(續續)職位目標組織管理類操作類輔助類職位職責 通過行使行政權力，來組織直接下屬或協調其它職能部門完成某項工作，并對工作結果負責對工作結果負責定義定義標準動詞標準動詞 組織：組織：協調、指導兩個及以上下屬共同完成某項工作 主持：主持：協調、指導兩個及以上有不同職能部門參予而共同完成的某項工作 指導：

48、指導：通過安排單個下級而完成的某項工作 審核：審核：檢查下屬工作成果及建議，報上級批準 審批：審批：終審下屬工作成果及建議，并作出決定例例 組織組織完成年度經營計劃編制工作 主持主持合同評審 審核審核月度財務報表 審批審批制造本部內人員調動職位說明書的內容和撰寫要點職責內容職位說明書的內容和撰寫要點職責內容(續續)職位目標組織管理類操作類輔助類職位職責 根據公司程序及制度，獨立完成某項工作，并對結果負責定義定義標準動詞標準動詞 完成：完成：按照即定程序，獨立取得某項工作的成果 制定：制定：根據公司貫例及個人經驗，結合實際情況獨立完成某個方案或計劃，不需上級批準 擬訂：擬訂：根據公司貫例及個人經

49、驗，結合實際情況獨立完成某個方案或計劃，報上級批準例例 按期完成完成當月成本核算工作 制定制定月度部門工作計劃 擬訂擬訂經營分析報告職位目標組織管理類操作類輔助類職位職責 輔助或與別人共同完成某項工作，對工作成果負責間接責任定義定義標準動詞標準動詞 參與：參與：與別人共同完成某項工作，活動中處于平等地位 協助：協助：配合別人完成某項工作，活動中處于從屬地位例例 參與參與供應商評審 協助協助總裁完成年度工作計劃職位說明書的內容和撰寫要點職責內容職位說明書的內容和撰寫要點職責內容(續續)任職資格任職者簽名直接主管簽名 指任職者的最低準入條件，“最低”指如果某人再低于這個資格條件時，無法勝任該職位要

50、求的工作，包括專業背景、專業知識與技能和工作經驗。定義構成要素 專業背景：指所學專業及學歷要求 專業知識或技能：指相關的專業知識（行業和專業知識，不一定是所學專業）和技能素質要求（如：反應能力、責任感等）工作經驗：指在行業或專業領域的從業時間要求例 專業背景：管理專業本科及以上學歷 專業知識或技能：熟悉合同法以及相關法規、較強的商務談判能力 工作經驗：五年以上制造企業管理經驗職位說明書的內容和撰寫要點任職資格職位說明書的內容和撰寫要點任職資格職位說明書的內容和撰寫要點有效標識職位說明書的內容和撰寫要點有效標識任職者簽名直接主管簽名批準執行時間 是對職位說明書的文件有效性進行標注的內容，包括制訂

51、者、審核者、批準者和批準日期等信息。定義定義內容內容 任職者簽名：任職者簽名：任職者確認職位說明書內容并署名 直接主管簽名：直接主管簽名：目標職位直接上級確認職位說明書內容并署名 批批 準：準：由公司審批權限規定的審批者批準 執行時間：執行時間：職位說明書生效時間組織功能規劃人力資源規劃崗位設計招聘/配置人員發展激勵獎懲業績考核薪酬體系員工關系管理 子目錄子目錄聘任流程應考慮到不同的策略聘任流程應考慮到不同的策略自行培養與從外聘任為充實崗位而聘用與為招募人才而聘用了解新人加入時充任的職任聘任策略聘任策略起點職位起點職位人員流失與人員流失與未來需求未來需求目標概況目標概況相對價值定位相對價值定位

52、長期所需人員數量和類型本年聘用人員數量和類型新的人才、經驗和專門技能的組合具體標準：學歷、領導才能、技術水平、價值等優秀人選為何選擇在此工作？使價值定位更具吸引力的變化人選來源人選來源優秀人選供求形勢最佳人選來源外聘（普通員工外聘（普通員工/關鍵崗位）最佳流程及各部門中的角色關鍵崗位）最佳流程及各部門中的角色設定招聘目標設定招聘目標找到合適的候選人找到合適的候選人篩選并培養候選人篩選并培養候選人精心制定并協商工作聘精心制定并協商工作聘用協議用協議培訓新員工培訓新員工 加強招聘戰略和迅速行動的重要性 幫助人事經理制定招聘計劃 與各單元協調，保證最佳協同效果 為招聘流程的各個環節設定目標 基于經驗

53、和其它信息為人事經理提供支持 通過個人關系網絡找出候選人 通過個人關系網絡找出候選人 確?！矮C頭”工作的順利進行 指導公司總體的畢業生招聘工作 通過下屬、其它經理、分支機構等的個人推薦 利用專業名單或其它渠道推薦 管理獵頭公司 在經理的指導下，幫助接待來訪 找出并幫助選擇獵頭公司 幫助組織公司的畢業生招聘工作 參與面試和“推銷”確保合適的管理人員參與篩選流程 確?！巴其N”工作進行得足夠充分 面試候選人 進行綜合面試，以評估技能 組織面試小組，社會活動等等，以保證有效的評估合“推銷”綜合面試，測試和其它篩選結果 按照要求進行面試篩選 安排面試，管理測試及其他篩選方法 就面試和面試結果交換意見 對

54、難度特別大的聘用協議給予幫助 幫助起草所有的聘用協議 制定薪酬方案 向候選人發出聘用協議 為經理就方案內容提供意見，包括低薪，獎金和調動成本 與新上任的高層人員減免 與經理審核培訓事項 在30天內與新上任人員會面，以保證他們很好地進入工作 制定計劃，以設定期望值，并解決辦公室內部共同合作以及與配偶溝通等問題 提供所需的支持總裁總裁人力資源人力資源副總裁副總裁人力資源人力資源經理經理人力人力資源資源職員職員 提出部門人力資源需求 推薦人選 參加面試，評估候選人 為起草聘用協議提供建議 幫助新員工融入部門 協助新員工培訓事項需求需求部門部門在進行面試之前，應該確定具體的招聘條件在進行面試之前，應該

55、確定具體的招聘條件部門部門崗位崗位級別范圍級別范圍起草人起草人專業專業審核人審核人人事部XX工資范圍工資范圍學歷學歷外貌要求外貌要求大學其他要求其他要求：應聘應聘者條者條件件工作經歷要求工作經歷要求：專業知識及能力專業知識及能力：性格要求性格要求：XX舉例崗位說明員工內部推薦表員工內部推薦表推薦人部門職位姓名被推薦人情況聯系地址及電話性別年齡戶口工作經歷/經驗/學歷/專業表現簡介：人力資源部意見備注謝謝您的合作。部門經審核：面談推薦給(部門/機構)入人才庫無需作進一步考慮舉例組織功能規劃人力資源規劃崗位設計招聘/配置人員發展激勵獎懲業績考核薪酬體系員工關系管理 子目錄子目錄人員發展的策略人員發

56、展的策略聘用所要求的專業人才還是聘用新手加以培養？專業/個人發展在員工價值定位中有多重要？人員發展策略人員發展策略人員活動和價值人員活動和價值定位中的作用定位中的作用需培養的能力需培養的能力學習方面的學習方面的責任責任綜合各類綜合各類發展杠桿發展杠桿受聘之時，員工具有哪些技能？需要具備哪些技能才能發展到其職業的巔峰狀態？為實施新的業務戰略，組織上下應做哪些工作？我們要求員工在學習方面做哪些工作？組織在學習方面做哪些工作？在這種狀況下，哪些發展杠桿將最為有效？組織在人員發展上應做怎樣的投資？綜合地、有針對性地使用各種發展杠桿，建立員工發展評估體系綜合地、有針對性地使用各種發展杠桿，建立員工發展評

57、估體系評估個人的優缺點能力評估說明個人的職業發展長遠目標建議個人客觀務實、鼓勵采取積極態度為個人的發展制定行動計劃，側重最重要需求發展與職業規劃指導更正在工作過程中予以反饋和指導，提高工作業績指導、支持長遠職業發展綜合各類發展杠桿綜合各類發展杠桿正式培訓方案就從課堂、計算機、書本等多種形式具體獲取何種知識或技能予以正式指導高潛質員工方案工作經驗確定高潛質員工重視并加強支持力度，確保最大程度的發展并留住優秀人才通過工作崗位輪換和特殊安排實現明確的發展目標組織功能規劃人力資源規劃崗位設計招聘/配置人員發展激勵獎懲業績考核薪酬體系員工關系管理 子目錄子目錄你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固你

58、可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。弗朗西斯（弗朗西斯（C.Francis）人力資源管理咨詢推崇的激勵精髓人力資源管理咨詢推崇的激勵精髓需要層次論需要層次論生 理安 全社 交尊 重自我自我實現實現雙因素理論雙因素理論保健因素保健因素激勵因素激勵因素n 防止職工產生不滿情緒防止職工產生不滿情緒n激勵職工的工作熱情激勵職工的工作熱情工 資監 督地

59、 位安 全工作環境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就期望理論期望理論M=VE M激發力量。指調動一個人的激發力量。指調動一個人的積極性、激發出人的內部潛力的強積極性、激發出人的內部潛力的強度。度。V效價。指某項活動成果所能效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在其變動范圍在-100%或或+100%之間。之間。E期望值。指一個人根據經驗所期望值。指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。能性的大

60、小，以概率表示。公平理論公平理論HHPPaaPPIOIOIOIO或OP對自己報酬的感覺對自己報酬的感覺Oa對別人所獲報酬的感覺對別人所獲報酬的感覺IP對自己所作投入的感覺對自己所作投入的感覺Ia對別人所作投入的感覺對別人所作投入的感覺OH對自己過去報酬的感覺對自己過去報酬的感覺IH對自己過去投入的感覺對自己過去投入的感覺鄂爾多斯的金字塔式激勵機制鄂爾多斯的金字塔式激勵機制工資工資+獎金激勵獎金激勵企業勞動競企業勞動競賽活動激勵賽活動激勵企業思想政企業思想政治工作激勵治工作激勵干部任用干部任用機制激勵機制激勵舊金字塔舊金字塔產權產權+工資、獎金激勵工資、獎金激勵危機激勵危機激勵考核激考核激勵勵企

61、業文化企業文化激勵激勵新金字塔新金字塔激勵方式激勵方式給業績顯著者加薪以考評結果核算浮動工資特別獎勵根據業績給予股權或股票期權激勵方式激勵方式內容和依據內容和依據物質激勵事業機會非物質激勵培訓機會公開表揚休假、旅游職務晉升人才梯隊培養計劃職位淘汰根據業績、素質/能力評價，提供針對性的培訓機會組織功能規劃人力資源規劃崗位設計招聘/配置人員發展激勵獎懲業績考核薪酬體系員工關系管理 子目錄子目錄績效管理的特征和績效考核的任務績效管理的特征和績效考核的任務就員工達成何種目標及為何要達成此種目標形成共識確定職位的關鍵績效因素，確保每一個職位都有具體而明確的關鍵績效指標在職位績效與公司的戰略、目標和價值觀

62、之間建立明晰的關系，定期檢查員工績效目標的完成情況，確?？冃гu估的公正客觀向員工反饋績效評估和對比的信息，為員工改進績效提供指導與激勵激勵員工更加努力地工作，并通過在職培訓和自我管理而成長為人力資源管理提供準確的員工績效信息牌任務任務績效管理以目標計劃為基礎，目標的設定是考核的關鍵績效管理偏重于過程管理，它由績效計劃、績效輔導、績效考核和反饋四個環節組成績效管理不僅是為了揭示問題，更重要的是探討解決問題的方案，著眼于未來績效的提高績效管理強調結果導向，關注員工是否達到績效目標以及是否改善了實現績效目標的方法或手段績效管理強調主管和員工共同參與，主管和員工是績效伙伴關系，主管有提高員工績效的責任

63、與業務特征特征績效考核的關鍵結果領域和關鍵業績指標方法論（績效考核績效考核的關鍵結果領域和關鍵業績指標方法論（績效考核的方法之一）的方法之一）根據的使命/愿景與戰略目標確定關鍵結果領域（KRA），并定義關鍵成果領域，確定戰略性KPI。常規的關鍵結果領域是通過關鍵因素分析法對下列領域進行分析確定：贏利能力、市場地位、產品主導地位、生產率、員工發展、員工的態度、公共責任、短期目標服從長期目標等等KRA（Key Result Area)：關鍵結果領域。KPI（Key Performance Index）：關鍵績效指標。KRA1使命及愿景使命及愿景KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12

64、KPI13KPI21KPI23KPI22關鍵結果領域關鍵結果領域(KRA)關鍵業績指標關鍵業績指標(KPI)方法論方法論關鍵業績指標（關鍵業績指標（KPI），建議采用平衡記分卡的方法），建議采用平衡記分卡的方法進行邏輯分解和設定。見下圖：進行邏輯分解和設定。見下圖：目標目標 量度量度 指標指標行動行動財財 務務 財務成功！【我們對投資者應如何表現？】目標目標 量度量度 指標指標行動行動顧客顧客【為了達到愿景，我們對顧客應如何表現】目標目標 量度量度 指標指標行動行動學習與成長學習與成長【為了達到愿景，我們如何維持進步和創新】目標目標 量度量度 指標指標行動行動企業內部流程企業內部流程【為了滿足

65、顧客和投資者那些流程必須表現卓越？】愿景愿景與與策略策略澄清和詮釋澄清和詮釋愿景和策略愿景和策略明確愿景取得共識 溝通與構建溝通與構建溝通和教育制定目標考評與激勵結合策略的反饋策略的反饋闡述共同愿景提供策略建議進行策略的檢 討與學習規劃規劃/設定指標設定指標設定指標制定行動方案配置資源建立里程碑關鍵業績指標方法論（續）關鍵業績指標方法論（續）目標量度指標行動關鍵業績指標方法論（續）關鍵業績指標方法論（續）關鍵業績指標的逐層級分解、設立必須最終落實到每個員工，并轉化為員工為實現目標的行動。便于對員工行動結果的考核，其指標必須是可量度的。結構結構層面層面 意意 義義 說說 明明財務財務結果性指標揭

66、示企業策略的實施與執行對與改善企業營利是否有所貢獻顧客顧客確立競爭市場和目標顧客反映企業提供給目標顧客的價值主張（VALUE PROPSITIONS）核心顧客成果的驅動因素表明企業的顧客和市場策略將創造出的杰出成果和財務報酬內部內部流程流程明確流程目的：顧客和市場、股東財務期望鼓勵發現貢獻卓越表現的嶄新流程創新流程學習學習與成與成長長為了實現組織的長期成長與進步組織的學習與成長來源于三個方面：人、系統、組織程序強調投資于員工的技術再造和信息系統、組織程序的不斷加強關鍵業績指標方法論（續）關鍵業績指標方法論（續）體系體系決策層決策層管理層管理層支持層支持層實施層實施層依據決策目標及上級設定目標，同時分析確定KRA 在此基礎上采用平衡記分卡對目標進行價值邏輯分解，形成盛達KPI指標體系，使各層級有明確的績效目標。逐級分解以目標為導向的KPI指標體系，直至員工個體，并使之成為績效考核的指標依據關鍵業績指標方法論（續）關鍵業績指標方法論（續）背景介紹：背景介紹：羅勃特S.卡普蘭是哈佛商學院會計系的教授。大衛P.諾頓是麻省林肯市復興方案咨詢公司的創始人和總裁。他們著有平衡計分卡推動業績的辦法 平