某工業經營總部薪酬及KPI考核方案

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1、中遠工業經營總部經營總部中遠工業經營總部經營總部薪酬及薪酬及KPI考核方案考核方案（建議版（建議版)0方案將包括五個部分方案將包括五個部分 經營總部部門設置及人員結構經營總部部門設置及人員結構 經營總部薪酬方案經營總部薪酬方案 經營總部經營總部KPI考核方案考核方案 考評激勵方案考評激勵方案 方案實施建議方案實施建議1經營總部部門設置及人員結構經營總部部門設置及人員結構目前經營總部下設目前經營總部下設5個部門、個部門、7個銷售大區，人員個銷售大區，人員35人（不包括總監人（不包括總監2人）人）經營總部經營總部管理部管理部市場部市場部應用技術部應用技術部商務部商務部大客戶部大客戶部7個銷售大區個

2、銷售大區（北京、天津、華南、山（北京、天津、華南、山東、江蘇、兩湖、山西）東、江蘇、兩湖、山西）銷售支持管理部門銷售支持管理部門銷售業務部門銷售業務部門中遠朝暉加工廠中遠朝暉加工廠2經營總部部門設置及人員結構經營總部部門設置及人員結構銷售業務類人員銷售業務類人員20人，銷售支持管理人員人，銷售支持管理人員15人人部部 門門人員人員銷售業務類銷售業務類銷售支持管理部門銷售支持管理部門大區大區經理經理地區地區經理經理地區地區主管主管高級高級業代業代中級中級業代業代初級初級業代業代部門部門經理經理產品產品經理經理部門部門主管主管高級高級職員職員通普通普職員職員管理部管理部312市場部市場部431應用

3、技術部應用技術部211商務部商務部211中遠朝暉中遠朝暉422大客戶部大客戶部33北京銷售區北京銷售區5113天津銷售區天津銷售區6123華南銷售區華南銷售區11山東銷售區山東銷售區11江蘇銷售區江蘇銷售區11兩湖銷售區兩湖銷售區11山西銷售區山西銷售區211合合 計計357436532323方案將包括四個部分方案將包括四個部分 經營總部部門設置及人員結構經營總部部門設置及人員結構 經營總部薪酬方案經營總部薪酬方案 經營總部經營總部KPI考核方案考核方案 方案實施建議方案實施建議4經營總部薪酬方案經營總部薪酬方案一、經營總部一、經營總部2002年工資、獎金預算年工資、獎金預算二、經營總部薪酬方

4、案二、經營總部薪酬方案5經營總部經營總部2002年工資、獎金預算年工資、獎金預算經營總部經營總部2002年工資、獎金（提成及其他）預算為：年工資、獎金（提成及其他）預算為：155.03萬元萬元固定人員工資預算：81.25萬元，占52%獎金及其他預算：73.78萬元，占48%經營總部預算員工人數為經營總部預算員工人數為3030人人預算時間為預算時間為20022002年年5 5月月1212月月人員平均工資成本為人員平均工資成本為64606460元元注：預算數據為含各項稅款及人員各項保險基金6經營總部薪酬方案經營總部薪酬方案一、經營總部一、經營總部2002年工資、獎金預算年工資、獎金預算二、經營總部

5、薪酬方案二、經營總部薪酬方案7一、一、對原有薪酬結構的進行調整對原有薪酬結構的進行調整獎金獎金/提成提成年獎年獎基本工資基本工資新的薪酬構成新的薪酬構成年獎年獎崗位工資崗位工資+業績獎金業績獎金現有薪酬構成現有薪酬構成由崗位工資由崗位工資和業績獎金兩個和業績獎金兩個部分組成部分組成考核結果聯系考核結果聯系不緊密不緊密員工認為基本工資偏低員工認為基本工資偏低與業績聯系與業績聯系不緊密不緊密年終獎沒有與年終獎沒有與經營總部利潤聯系經營總部利潤聯系半半年年獎獎季季度度獎獎目前的業績獎金和崗位工資目前的業績獎金和崗位工資合并為基本工資合并為基本工資基本工資年度根據考核結果基本工資年度根據考核結果調整調

6、整在年度內不與績效直接聯系在年度內不與績效直接聯系可以考慮在兩個考核周期內可以考慮在兩個考核周期內給予一定的調整，如半年度給予一定的調整，如半年度績效考核聯系在后績效考核聯系在后10%10%內內獎金密切與績效考核結果聯系獎金密切與績效考核結果聯系拉開差距拉開差距獎金試行季度獎金獎金試行季度獎金年獎分別與經營總部的利潤年獎分別與經營總部的利潤和經營總部利潤聯系和經營總部利潤聯系8二、建立適合經營總部情況的新職級序列二、建立適合經營總部情況的新職級序列根據現實情況和將來的發展，建議將經營總部所有人員分為四個職級序列：并劃分職級專業管理人員序列：根據技能及資歷分級經理人員序列：根據管理職位高低分級

7、初級經理高級經理中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員銷售人員序列：根據技能及資歷分級中級經理資深銷售人員序列劃分序列劃分：工作性質專業領域職級劃分職級劃分應負責任職位對經營總部的貢獻知識、技能初級技工見習技工中級技工技工序列：根據知識、技能和操作熟練程度高級技工中級專業人員初級專業人員見習人員資深專業人員專家9二、建立適合經營總部情況的新職級序列二、建立適合經營總部情況的新職級序列根據工作性質將崗位與職級序列進行對位。專業管理人員序列專業管理人員序列經理人員序列經理人員序列 初級經理高級經理中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員銷售人員序列銷售人員序列中級經理資深銷售人員初級技工見習技工中級技工

8、技工序列技工序列高級技工中級專業人員初級專業人員見習人員資深專業人員專家應用技術部職員應用技術部職員 銷售支持管理部銷售支持管理部門（管理部、應門（管理部、應用技術部、市場用技術部、市場部、商務部）職部、商務部）職員員 各銷售大區地區各銷售大區地區經理、地區主管經理、地區主管及銷售代表及銷售代表大客戶部部門主大客戶部部門主管、職員管、職員 銷售支持管理部銷售支持管理部門經理、主管門經理、主管各銷售大區經理各銷售大區經理產品經理產品經理 10三、依據不同職級序列以及序列中不同層級，三、依據不同職級序列以及序列中不同層級，設計收入結構設計收入結構設計收入結構的基本原則：設計收入結構的基本原則：不同

9、序列職位與業績實現的相關度不同，用不同浮動比例體現工作與不同序列職位與業績實現的相關度不同，用不同浮動比例體現工作與業績實現的掛鉤程度（比值為基本工資業績實現的掛鉤程度（比值為基本工資/獎金）獎金）依據不同職位對經營總部業績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例，依據不同職位對經營總部業績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例，貢獻越大獎金比例越大，達到有效激勵目的貢獻越大獎金比例越大，達到有效激勵目的浮動比例較高的職位，其收入與經營總部業績關聯性高，收益和風險浮動比例較高的職位，其收入與經營總部業績關聯性高，收益和風險同比上升同比上升。11技工序列技工序列三、依據不同職級序列以及序列中不同層級，三、依據

10、不同職級序列以及序列中不同層級，設計收入結構設計收入結構銷售序列銷售序列初級經理初級經理高級經理高級經理中級專業中級專業初級專業初級專業見習人員見習人員專業管理專業管理人員序列人員序列中級經理中級經理資深專業資深專業專家專家經理人員序列經理人員序列初級技工初級技工見習人員見習人員中級技工中級技工高級技工高級技工基本工資基本工資獎金獎金/提成提成82 273 364 446 637 7初級銷售初級銷售見習銷售見習銷售資深銷售資深銷售中級銷售中級銷售銷售序列人銷售序列人員提成是決員提成是決定收入的關定收入的關鍵因素。鍵因素。12四、經營總部完整的職級序列四、經營總部完整的職級序列 職級序列職級序列

11、職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列經理人員經理人員銷售人員銷售人員專業管理人員專業管理人員技工人員技工人員M117000M126500M136000M215500M225000S113000M234500S122700A115000M244000S132400A124500M253500S212200A134000M313000S222000A213600M322500S231800A223300M332000S311500A233000T112600S321350A312600T122300S331200A322400T132000S411000A332200T211700 S

12、42900A342000T221600S43800A411600T231500A421400T3114008：2 A431200T3212007：3A511000T3310006：4A52900T418004：6A53800T427003：7T43600基本工資基本工資中級經理初級經理薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資高級經理薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資薪酬序列薪酬序列見習銷售人員薪酬序列薪酬序列中級銷售人員資深銷售人員基本工資基本工資初級銷售人員專家高級技工初級技工中級技工資深專業人員見習技工中級專業人員初級專業人員見習專業人員該序列中的基本工資為凈值，不含稅，不含各項保險基金，單位：元該

13、序列中的基本工資為凈值，不含稅，不含各項保險基金，單位：元13五、按以上數據試算經營總部工資總額預算五、按以上數據試算經營總部工資總額預算 人數 對應工資序列 月薪 比例 年收入凈值 工資成本 合計大區經理7 M244000 6:480000104000728000銷售類 地區經理0地區主管4 S222000 3:780000104000416000高級業務代表3 S231800 3:77200093600280800中級業務代表6 S321350 4:64050052650315900初級業務代表0部門經理5 M253500 6:47000091000455000管理類 產品經理3 M253

14、500 6:47000091000273000部門主管2 M332000 7:3342864457289144高級職員3 A342000 7:33428644572133716普通職員2 A411600 7:3274293565871316352762876合計職位總結：該薪酬方案與總結：該薪酬方案與2002年經營總部工資、獎金預算相比略有增加，但差別不大。年經營總部工資、獎金預算相比略有增加，但差別不大。1.按照目前經營總部人員規模計算，全年工資預算為按照目前經營總部人員規模計算，全年工資預算為276萬元，平均人員工資成本為：萬元，平均人員工資成本為：6500元。元。2.銷售業務類人員月平均

15、工資成本：銷售業務類人員月平均工資成本：9148元，銷售管理類人員平均工資成本：元，銷售管理類人員平均工資成本：5678元。元。14方案將包括四個部分方案將包括四個部分 經營總部部門設置及人員結構經營總部部門設置及人員結構 經營總部薪酬方案經營總部薪酬方案 經營總部經營總部KPI考核方案考核方案 方案實施建議方案實施建議15一、在經營總部建立一、在經營總部建立KPI關鍵業績指標考評體系關鍵業績指標考評體系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 實 現 績 效 考 核 隨 時 間 進 步 的 情 況 分分 析析 、計計 劃劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作

16、 的 重 點 匯匯 報報 、指指 導導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的 方 向 KPIKPI業績考評體系定義業績考評體系定義 KPIKPI業績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級業績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業績指標管理系統，是從分析和計劃、匯報和指的關鍵業績指標管理系統，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現管理規范化，提高業務水平。導、考核等三個方面實現管理規范化，提高業務水平。16KPI關鍵業績指標考評體系在操作中分為兩個層面關鍵業績指標考評體系在操作中分為兩個層面經營總部個人季度計算評估提出調整措施確定各崗位關鍵業績指標制訂經營總部年度計劃部

17、門計劃計劃計劃指標指標計算計算根據考核結果計算獎金或提成季度評估改進需要解決的問題、支持制訂季度KPI及需要達成的目標計劃計劃輔導輔導評價評價獎懲獎懲經營總部KPI管理體系以年度計劃為開始，經營總部制定年度經營目標，分解到各部，并形成經營總部和各部KPI計劃表個人績效管理以季度為周期，每個環節都需要主管與員工面對面溝通個人績效管理是經營總部KPI管理體系實現的基礎，經營總部KPI管理是個人績效管理的方向經營會議經營會議核心領導小組KPI小組17二、經營總部二、經營總部KPI關鍵業績指標考評體系主要步驟關鍵業績指標考評體系主要步驟根據預算明確各崗位工作目標和重點，確定關鍵業績指標依據三個判斷依據

18、選擇職位的關鍵業績指標：對經營總部價對經營總部價值值/利潤的影響利潤的影響程度程度指標計算的可指標計算的可操作程度操作程度該崗位對指標該崗位對指標的可控程度的可控程度每年初，工業經營總部下達下年度經營總部經營目標和預算編制要求，相關部門制定年度預算大綱并發布各部門根據大綱編制部門經營計劃和預算上報，由相關部門匯總上報高層領導召開年度預算會議，確定經營總部及各部門經營計劃和預算考核期末根據關鍵業績指標的表現實施獎懲制定獎勵的比例根據不同的人員確定不同的獎懲政策以指標為中心進行獎懲和后續管理工工 作作要要 點點定期計算指標并制作報表確定各崗位關鍵業績指標制訂經營計劃與財務預算每個約定考核期末，經營

19、總部管理部負責生成當期業績考核報表將報表作為經營總部上下級討論業績的依據召開工作會議，針對當期業績和預算數據進行上階段工作總結及下階段計劃計劃計劃指標指標計算計算獎懲獎懲18經營總部經營總部KPI計劃計劃指標權重*目標計算公式資料來源考核周期責任部門財務類運營類管理類指標類別包含指標舉列財務類利潤、銷售額、回款、毛利、投資回報率運營類產品開發、品牌建設、工廠設立、生產效率管理類成本控制、流程效率、管理規范、人力資源建設經營總部計劃年度制定建議半年度調整經營總部計劃應該形成明確的KPI目標管理類財務類運營類短期長期19經營總部計劃分解到部門，形成部門的考核指標經營總部計劃分解到部門，形成部門的考

20、核指標指標權重目標計算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售管理20在下發周期內的5號下發計劃在上報周期的5號前上報總結管理部季度銷售隊伍建設30銷售隊伍建設目標人均銷售額40萬人均培訓時數30小時/每人績效考核執行及時性及效果管理部季度費用控制20報銷審核差錯率費用預算偏差率，20%內管理部季度管理規范20銷售管理完善計劃的執行2002年完成至少5個管理制度并執行管理部季度行政管理10協調部門的滿意度經營總部內部門行政服務滿意度管理部季度需完善的工作：管理部銷售人員的職位發展管理舉列舉列管理部考核指標管理部考核指標注由部門經理承擔，每個季度分解為部門經理季度考核指標20經營總部銷售人員經營總部

21、銷售人員KPI指標：銷售區及經理指標：銷售區及經理指標權重目標計算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售額30數字，分解到產品重要的產品權重高商務部季度回款額30數字商務部季度區域內銷售毛利10數字，根據經營總部要求計算商務部季度區域內銷售隊伍建設20*高級銷售人員2中級5初級2管理部半年度區域內市場建設（客戶關系、客戶數量、品牌影響力等）20A級客戶5B級客戶5C級客戶15管理部季度銷售政策執行10管理部季度部門建設10*部門有效管理，通過360度評估計算*：在季度，該項權重按其余各項權重比例分配到到其余各項。*：部門建設是100分以外的分數。為半年度、年度計算。所有部門經理都包含此指標21經

22、營總部專業輔助人員經營總部專業輔助人員KPI指標：商務部及商務部經理指標：商務部及商務部經理指標權重目標計算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售毛利15銷售毛利保持在經營總部目標水平正確計算每個合同的銷售毛利，提供價格及商務的建議。管理部季度發貨及時率20100%及時發貨定單/總定單管理部季度項目費用10項目費用報告每月及時提交管理部季度客戶投訴處理20客戶投訴處理及時率管理部季度客戶滿意度提高率20提高5%點調查客戶滿意度，為銷售及工程實施制定客戶滿意度標準，提高經營總部形象管理部季度回款完成率15及時制定回款計劃及回款總結督促回款定性指標評分以5分為基本單位。需完善的工作：商務部及管理部客

23、戶投訴處理的流程制度客戶滿意度流程制度及問卷22經營總部經營總部KPI考核體系執行過程需要注意的要點考核體系執行過程需要注意的要點召開月度召開月度/季度經營總結會，總結上一階段經營總部經營季度經營總結會，總結上一階段經營總部經營情況，并制定下階段工作的具體安排，并將經營情況公情況，并制定下階段工作的具體安排，并將經營情況公布布根據經營總部實際經營情況，需階段性調整經營目標和計根據經營總部實際經營情況，需階段性調整經營目標和計劃，使其更符合實際劃，使其更符合實際2324員工績效管理程序：計劃、輔導、評價、激勵員工績效管理程序：計劃、輔導、評價、激勵計劃輔導績效管理制定季度考核指標、目標由主管與員

24、工填寫季度KPI計劃表定期溝通，提供解決問題的指導和幫助根據實際情況調整目標對作出的工作進行總結，評價制定下一個季度的目標提出改進計劃計算提成、獎金提出晉升、個人發展、工資、調整建議激勵評價25員工績效管理程序操作要點員工績效管理程序操作要點1.季度考核，考核時間明確在每個季度的第一月的前季度考核，考核時間明確在每個季度的第一月的前10日，完成日，完成上季度考核表填寫，同時完成下季度計劃溝通上季度考核表填寫，同時完成下季度計劃溝通2.二級考核，明確管理層級，避免多頭考核二級考核，明確管理層級，避免多頭考核3.管理者與員工深度參與，倡導溝通管理者與員工深度參與，倡導溝通4.評價結果可以用比例作為

25、控制參考，提倡有挑戰性的目標，避評價結果可以用比例作為控制參考，提倡有挑戰性的目標，避免考核結果免考核結果“大鍋飯大鍋飯”，樹立優秀榜樣，區別落后者，激勵主，樹立優秀榜樣，區別落后者，激勵主要人員。要人員。-建議比例：建議比例：20：40：30：105.半年度進行管理者進行半年度進行管理者進行360度評估，有效的管理和監督管理者的度評估，有效的管理和監督管理者的行為行為 -評估要點：是否主動承擔任務評估要點：是否主動承擔任務 對待員工對待員工 管理風格管理風格26員工員工KPI計劃表計劃表指標權重目標計算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售額30數字，分解到產品實際完成/目標*權重商務部季度回

26、款額30數字實際完成/目標*權重商務部季度費用控制10不超預算超過該項為零管理部季度客戶建設20A級客戶5B級客戶5C級客戶15根據工作匯報進行計算，評價大區經理管理部季度計劃與匯報10周報、月工作總結及時完成，每月不超過1次大區經理管理部季度溝通信息：員工簽字確認：需要完善的工作：管理部客戶管理制度周報、月報表格設計舉列舉列銷售人員銷售人員KPI計劃表計劃表管理部簽字27員工員工KPI評分表評分表舉列舉列銷售人員銷售人員KPI評分表評分表指標權重目標完成情況得分評分原因肯定點及改進點銷售額3050萬3018回款額3030萬2525費用控制10不超預算沒有超10客戶建設20A級客戶5B級客戶5

27、C級客戶15完成20計劃與匯報10周報、月工作總結及時完成，每月不超過1次沒有超10考核得分溝通信息：員工簽字確認：上級主管簽字確認83KPI系數0.8328進行年終評價，對員工長期貢獻和發展進行評估，并提進行年終評價，對員工長期貢獻和發展進行評估，并提供年終獎分配依據供年終獎分配依據實施獎懲實施獎懲方案方案溝通結果溝通結果決定獎懲決定獎懲自我總結自我總結交流溝通交流溝通收集收集業績數據業績數據 人事部負責平均本年度常規KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經理人員和部門年度業績考核表相關部分 部門經理負責填寫本部門員工部分，上報給人事部 部門經理、員工分別對本年工作進行小結，并對KPI

28、考核中的問題進行解釋 由直接上級與各被考評的經理人員進行個別交流 聽取該被考評經理人員的意見和對初步考核結果的陳述 初步決定該部門或個人的獎懲方案 人事部匯總各獎懲方案編寫經營總部總體獎懲方案 由總經理主持召開高層經理經營總結會議，決定經營總部的獎懲方案 總經理將獎懲方案向董事會匯報、批準 人事部記錄并實施獎懲結果，撰寫各部門經理人員本年度的考核報告，并存檔 由直接上級通知下屬經理獎懲方案，并進行必要的溝通29年度評價應該包括年度評價應該包括2個內容，個內容，KPI及及KCI評價評價舉例舉例工作績效工作績效組織能力組織能力團隊精神團隊精神職業道德職業道德發展潛力發展潛力KPI關鍵業績指標評價關

29、鍵業績指標評價特點：對現實的已發生的工作進行評價目的：考核獎懲素質及潛力指標評價素質及潛力指標評價KCI特點：對未來的能力進行評價 評價周期一般較長目的：崗位 提升 激勵 全面發展解決現實問題關注未來發展30年度評價：年度考核報告舉例年度評價：年度考核報告舉例舉例舉例年終考核報告KPI指標權重得分評分分析60KCI評價（個人能力及潛力評價）權重得分評分分析40總經理評價：年終評價年終評價KCI的權重，職位越高越大，但還是應該以工作業績為主的權重，職位越高越大，但還是應該以工作業績為主年終評價是經營總部建立骨干隊伍的重要途徑，應該給予重視年終評價是經營總部建立骨干隊伍的重要途徑，應該給予重視31

30、年度評價結果的應用年度評價結果的應用業績表現潛力和能力高低失敗者淘汰出局好壞超級明星-晉升-調薪-獎金表現尚可表現尚可保留原位保留原位表現尚可考慮發展業績不佳者-學習能力-思維能力-解決問題-影響能力-團隊意識-管理意識潛力和能力的評估潛力和能力的評估提出警告，提供針對性發展支持中堅力量-調薪-獎金中堅力量-調薪-獎金業績表現的評估業績表現的評估-關鍵業績指標體系32KPI管理流程管理流程根據預算明確各崗位工作目標和重點，確定關鍵業績指標依據三個判斷依據選擇職位的關鍵業績指標：對經營總部價對經營總部價值值/利潤的影響利潤的影響程度程度指標計算的可指標計算的可操作程度操作程度該崗位對指標該崗位對

31、指標的可控程度的可控程度每年初，董事會下達下年度經營總部經營目標和預算編制要求，經營總部相關部門制定經營總部年度預算大綱并發布經營總部各部門根據大綱編制部門經營計劃和預算上報，由相關部門匯總上報經營總部高層召開年度預算會議，確定經營總部及各部門經營計劃和預算每年初由年度計劃會議下發經營總部、各部門、各職位KPI指標及考核目標每季度生成經營總部KPI及部門KPI報告每半年度在經營總部計劃調整會議上，經營總部檢視KPI及目標的合理性，進行調整，需要變更的指標進行審批KPI指標必須經過一個季度以上的考核周期，才能申請變更確定KPI管理部門KPIKPI管理及變更管理及變更工工 作作要要 點點定期計算指

32、標定期計算指標并制作報表并制作報表確定各崗位關鍵確定各崗位關鍵業績指標業績指標制訂經營計劃與財制訂經營計劃與財務預算務預算每個約定考核期末，經營總部人力資源部門負責生成經營總部當期業績考核報表將報表作為經營總部上下級討論業績的依據經營總部召開工作會議，針對當期業績和預算數據進行上階段工作總結及下階段計劃33KPI指標的制定原則指標的制定原則經營總部年度經營計劃部門職責工作職責工作流程KPI指標及目標的來源KPI導向業績導向責任導向行為導向34經營總部銷售人員經營總部銷售人員KPI指標：銷售人員指標：銷售人員指標權重目標計算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售額30數字，分解到產品實際完成/目標

33、*權重商務部季度回款額30數字實際完成/目標*權重商務部季度費用控制10不超預算超過該項為零管理部季度客戶建設20A級客戶5B級客戶5C級客戶15根據工作匯報進行計算，評價大區經理管理部季度計劃與匯報10周報、月工作總結及時完成，每月不超過1次大區經理管理部季度需要完善的工作：管理部客戶管理制度周報、月報表格設計35經營總部銷售人員經營總部銷售人員KPI指標：銷售經理指標：銷售經理指標權重目標計算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售額30數字，分解到產品季度回款額30數字，分解到產品季度區域內銷售毛利10數字，根據經營總部要求計算季度區域內銷售隊伍建設20*高級銷售人員2中級5初級2半年度區域

34、內市場建設20A級客戶5B級客戶5C級客戶15管理部季度銷售政策執行10管理部季度部門建設10*部門有效管理，通過360度評估計算*：在季度，該項權重按其余各項權重比例分配到到其余各項。*：部門建設是100分以外的分數。為半年度、年度計算。所有部門經理都包含此指標36經營總部銷售人員經營總部銷售人員KPI指標：高級經理指標：高級經理指標權重目標計算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售額回款額銷售毛利市場拓展銷售隊伍建設品牌建設銷售政策37經營總部專業輔助人員經營總部專業輔助人員KPI指標：管理部及管理部經理指標：管理部及管理部經理指標權重目標計算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售管理20在下

35、發周期內的5號下發計劃在上報周期的5號前上報總結銷售計劃及時下發，超出2天后該項無分。銷售報表及時上報，超過2天該項無分。管理部季度銷售隊伍建設30銷售隊伍建設目標人均銷售額人均培訓時數績效考核執行及時性及效果銷售隊伍的人數、質量管理部季度費用控制20報銷審核差錯率費用預算偏差率，20%內管理部季度管理規范20銷售管理完善計劃的執行2002年完成至少5個管理制度并執行管理部季度行政管理10協調部門的滿意度經營總部內部門行政服務滿意度管理部季度定性指標評分以5分為基本單位。需完善的工作：管理部銷售人員的職位發展管理38經營總部專業輔助人員經營總部專業輔助人員KPI指標：商務部及商務部經理指標：商

36、務部及商務部經理指標權重目標計算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售毛利15銷售毛利保持在經營總部目標水平正確計算每個合同的銷售毛利，提供價格及商務的建議。管理部季度發貨及時率20100%及時發貨定單/總定單管理部季度項目費用10項目費用報告每月及時提交管理部季度客戶投訴處理20客戶投訴處理及時率管理部季度客戶滿意度提高率20提高5%點調查客戶滿意度，為銷售及工程實施制定客戶滿意度標準，提高經營總部形象管理部季度回款完成率15及時制定回款計劃及回款總結督促回款定性指標評分以5分為基本單位。需完善的工作：商務部及管理部客戶投訴處理的流程制度客戶滿意度流程制度及問卷39方案將包括五個部分方案將包括

37、五個部分 經營總部部門設置及人員結構經營總部部門設置及人員結構 經營總部薪酬方案經營總部薪酬方案 經營總部經營總部KPI考核方案考核方案 考評激勵方案考評激勵方案 方案實施建議方案實施建議40考評激勵方案由以下內容組成考評激勵方案由以下內容組成銷售人員提成計算方案銷售人員提成計算方案經營總部專業人員獎金計算方案經營總部專業人員獎金計算方案總部人員獎金計算方案總部人員獎金計算方案年獎金計算方案年獎金計算方案41提成計算公式提成計算公式=當期回款額當期回款額*提成點數提成點數*KPI考核系數考核系數-不合不合理超支費用理超支費用6080100120提成點數根據銷售額目標、利潤情況、提成點數根據銷售

38、額目標、利潤情況、行業情況及員工總收入預算進行試算、行業情況及員工總收入預算進行試算、調整調整季度計算提成季度計算提成累進計算提成累進計算提成提成底線提成底線底線額度底線額度經營總部盈虧平衡點經營總部盈虧平衡點提成底線一般為銷售目標額度提成底線一般為銷售目標額度4060%4060%提成人員：直接承擔銷售額指標的經營總部人員，包括銷售人員、市場部、大客戶部提成人員：直接承擔銷售額指標的經營總部人員，包括銷售人員、市場部、大客戶部銷售額銷售額提提成成比比例例42提成底線及基準提成點根據財務數據進行計算，并根據提成底線及基準提成點根據財務數據進行計算，并根據員工收入總額進行平衡員工收入總額進行平衡M

39、1=固定成本總額M2=提成底線M1經營總部最低利潤目標 提成底限M1 M2目標銷售額目標利潤額銷售收入曲線總成本曲線固定成本變動成本基準提成點數基準提成點數=經營總部目標銷售額提成點數經營總部目標銷售額提成點數目標銷售額對應的提成點數a由以下因素確定：經營總部利潤目標員工收入平衡行業慣例43提成應該根據以下的因素不同而有不同提成應該根據以下的因素不同而有不同產品低線（萬）基準點數（%）防火涂料202建筑涂料203裝飾涂料304專業涂料105確定不一致的主要考慮因素：經營總部利潤經營總部發展方向有效牽引銷售行為需要付出的努力承擔的風險產品因素與銷售聯系程度部門銷售人員市場部點數3？44KPI考核

40、系數是目標完成率考核系數是目標完成率由于在業務剛啟動，在計劃方面會存在比較大偏差，為了避免偏差，有效激由于在業務剛啟動，在計劃方面會存在比較大偏差，為了避免偏差，有效激勵目標的勵目標的KPI系數控制在系數控制在0.61.5之間之間舉列舉列銷售人員銷售人員KPI評分表評分表指標權重目標完成情況得分評分原因肯定點及改進點銷售額3050萬3018回款額3030萬2525費用控制10不超預算沒有超10客戶建設20A級客戶5B級客戶5C級客戶15完成20計劃與匯報10周報、月工作總結及時完成，每月不超過1次沒有超10考核得分溝通信息：員工簽字確認：上級主管簽字確認83KPI系數0.8345提成的計算提成

41、的計算根據基準提成點數，討論確定累進提成點數扣除當期不合理超標費用提成提成=回款額回款額*提成點數提成點數*KPI考核系數考核系數不合理超標費用不合理超標費用根據經營總部計劃，確定季度考核目標，在季度末確認考核系數提成累進表20-3010%30-4012%40-5016%50-6018%60-8020%指標指標目目標標得分標準得分標準權權重重資資料料來來源源54321A產品產品銷售銷售額額50目標達成20管理部B產品產品銷售銷售額額80-25管理部回款回款額額100-40管理部實際費用標準及預算費用超標費用25205扣除不合理超支費用3萬46銷售經理在提成的計算方面的考慮銷售經理在提成的計算方

42、面的考慮隨著銷售經理的管理責任不斷加大，業務提成應該逐漸取消，采取綜合提成或年薪制等方法銷售經理業務目標提成與銷售人員一致操作建議管理責任職位工資在管理區域內提成業務目標管理責任職位工資業務提成在管理區域內綜合提成銷售經理提成=個人業務提成+綜合提成綜合提成點數經過核算確定47銷售費用管理是銷售管理的重要方面，應根據不同的業銷售費用管理是銷售管理的重要方面，應根據不同的業務不同銷售額制定不同的銷售費用標準務不同銷售額制定不同的銷售費用標準合同額防火涂料建筑涂料專業涂料50以下15%-50-10012%-100-200-200-300-300-400-400-500-500以上-銷售費用實行標準

43、預算申報制銷售費用實行標準預算申報制固定類費用嚴格按照標準實際銷售過程發生費用根據標準預算審批業務初期階段，費用控制彈性進一步理順費用管理流程不合理超支費用抵扣提成節約費用按比例返回獎勵個人費用應該盡快明確，以有效激勵費用管理流程：每周兩周申報，劃撥款項管理部每兩周匯總費用48經營總部專業輔助人員的獎金在銷售收入中提取，與經營總部專業輔助人員的獎金在銷售收入中提取，與KPI考核結果聯系考核結果聯系獎金基數=實際回款額*b%*銷售目標完成情況個人KPI考核系數x計算：計算：調整：調整：將計算出來的獎金總額匯總，根據分配基數進行調整b%由獎金比例試算，由經營總部確定銷售目標為以下指標的達成率：銷售

44、額回款額費用獎金分配系數x個人工資/工資總額分配到部門再進行分配個人績效考核系數4950年度利潤分享計劃實施前提是實現利潤目標年度利潤分享計劃實施前提是實現利潤目標舉例舉例可分配利潤可分配利潤總部回報員工超額利潤分享經營總部提取-員工分享經營總部完成利潤與KPI考核掛鉤-51年度利潤分享計劃實施前提是實現利潤目標年度利潤分享計劃實施前提是實現利潤目標舉例舉例舉例舉例獎金基數=經營總部可分配利潤*獎金比例個人年度KPI考核系數x計算：計算：調整：調整：將計算出來的獎金總額匯總，根據分配基數進行調整獎金比例由經營總部確定獎金比例在年度經營總結會上確定經營總部與經營總部獨立獎金分配系數x個人工資/工

45、資總額分配到部門再進行分配年終評價52方案將包括五個部分方案將包括五個部分 經營總部部門設置及人員結構經營總部部門設置及人員結構 經營總部薪酬方案經營總部薪酬方案 經營總部經營總部KPI考核方案考核方案 考評激勵方案考評激勵方案 方案實施建議方案實施建議53方案將包括五個部分方案將包括五個部分 經營總部部門設置及人員結構經營總部部門設置及人員結構 經營總部薪酬方案經營總部薪酬方案 經營總部經營總部KPI考核方案考核方案 考評激勵方案考評激勵方案 方案實施建議方案實施建議54方案實施的關鍵在于在推進過程中堅持執行，即使會出方案實施的關鍵在于在推進過程中堅持執行，即使會出現各種各樣的問題，觀念的轉

46、變是最重要現各種各樣的問題，觀念的轉變是最重要現狀IS-BE遠景TO-BE措施ACTION理念經營總部使命不清晰，員工存在不信任及懷疑態度經營總部業績目標成為每個人的關注點領導層反復溝通、宣講，10次理論經營總部管理規范、業績管理意識落后，管理技能比較弱經營總部管理規范、運作效率高提出規范管理，提高效率意識，危機意識，競爭意識管理體系經營總部計劃管理不到位，導致員工不知道要做什么，以及做到什么程度計劃管理成為經營總部運作的“綱”建立并堅持月度的經營計劃、部門計劃總結、滾動會議組織職責不清晰，崗位職責不明確以職責為中心制定KPI指標在近期內，完成組織職責的修訂、文字化，并半年度調整經營總部銷售管

47、理各項制度還需要補充、完善管理過程出效益制定客戶管理制度客戶滿意度管理制度銷售人員激勵措施銷售項目、費用等過程管理完善員工員工對變革存在著質疑，工作量、工作節奏都比較緩慢，基本上為事務性工作，沒有明確工作目標員工以績效為目標，富有責任感工作量飽滿堅持通過KPI績效考核體系，牽引經營總部各項工作不斷的推進55建議在半年到建議在半年到1年內，成立一個核心小組推動該項工作年內，成立一個核心小組推動該項工作小組職責：負責經營總部KPI考評體系的實施推動負責其他部門方案設計及實施推動宣傳培訓問題解決經驗鞏固小組組成：3-4人領導帶隊經營總部管理骨干擔任主要工作任務保證充足工作時間56實施計劃表建議實施計劃表建議任務時間組織責任人參加人經營總部方案提交8月5日項目組方案宣講8月8日KPI小組全體員工分為決策層、部門長、員工三個層面進行其他部門方案設計8月15日KPI小組其他部門經理及員工KPI確認討論8月8-12KPI小組部門經理及領導KPI目標討論會議8月20日前KPI小組部門經理及領導薪酬套入工作會8月20日KPI小組領導績效考核試運行9月1日-12月30日KPI小組全體員工績效考核試運行總結報告12月10前KPI小組部門經理及領導57