業務流程梳理與崗位分析實踐

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1、百商集團流程梳理與崗位分析工程建議書百商集團流程梳理與崗位分析工程建議書目錄目錄一、工程背景和目標一、工程背景和目標二、工程的內容和思路二、工程的內容和思路三、工程工作步驟和工作成果三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式四、工程安排及運作方式五、五、y y相關咨詢案例舉例相關咨詢案例舉例六、六、y y管理咨詢簡介管理咨詢簡介xh投資集團近年來抓住開展機遇得到了快速開展，投資集團近年來抓住開展機遇得到了快速開展，從五交物流中心轉變為多元化的大型民營集團從五交物流中心轉變為多元化的大型民營集團現擁有h房地產、h五交化連鎖配送、h電線電纜、x金牧科技、北京金牧草業、新菲汽車銷售等8個子公司

2、，資產達6.6億元；h集團先后被評為“x30強民營企業、“自治區重點支持30戶民營企業、“名優企業、“十佳先進企業、“文明單位、“明星企業、“民營科技企業、“重點保護企業“自治區工商聯名譽會長單位、“烏魯木齊市工商聯副會長企業、“榮耀之星、“AAA級信用企業；h集團積極借鑒國內外先進管理經驗，探索出一條適合本企業持續開展的管理之路。各子公司銷售收入均以年30%的速度遞增，利潤也逐年提高，企業已步入良性開展的快車道。但集團在快速開展的過程中也存在一定問題，基于但集團在快速開展的過程中也存在一定問題，基于初步了解，提出本次咨詢工程的兩個主要目標初步了解，提出本次咨詢工程的兩個主要目標y初步判斷初步

3、判斷工作分析在流程梳理的根底上，為客戶提供工作分析的技術與方法培訓，在工程時間內建立客戶自己的工作分析團隊，為崗位職責建立、權限體系劃分、人員根本任職資格標準界定等提供支持，工程內容工程內容工程目標工程目標流程梳理進行各部門現有流程梳理，根據組織結構和業務特征，建立標準科學的流程體系，提高組織運作效率，并為工作分析提供根底y將在工程過程中采用實施、輔導的方式協助進行將在工程過程中采用實施、輔導的方式協助進行20個崗位的分析，剩余崗位由個崗位的分析，剩余崗位由h集團完成集團完成y完成10個模板崗位的崗位分析，在此過程中h集團人力資源部相關人員進行學習。y在經過10個模板崗位的崗位分析學習后，h集

4、團人力資源部相關人員自行進行10個崗位的分析實施工作，由y咨詢參謀負責輔導。h集團集團目錄目錄一、工程背景和目標一、工程背景和目標二、工程的內容和思路二、工程的內容和思路三、工程工作步驟和工作成果三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式四、工程安排及運作方式五、五、y y相關咨詢案例舉例相關咨詢案例舉例六、六、y y管理咨詢簡介管理咨詢簡介y將分如下三個階段為將分如下三個階段為h提供咨詢方案提供咨詢方案流程梳理流程梳理工作分析體系建立工作分析體系建立與實施培訓與實施培訓在培訓與樣本分析的根底上，由h工程組自行進行工作分析實施，y工程組提供遠程技術支持與輔導，必要時赴客戶處進行現場輔導根

5、據h集團實際情況進行工作分析體系設計，建立不同崗位不同的分析流程，并量身定做工作分析工具在流程梳理的根底上進行崗位分析培訓由y工程組選擇樣本崗位進行樣本分析h工程組選取典型崗位進行崗位分析實踐y提供輔導對組織結構和業務特征進行分析進行流程分析，對已有的流程進行診斷標準整理現有流程，如流程中存在問題，進行流程再造工作分析實施輔導工作分析實施輔導第一階段為流程梳理第一階段為流程梳理流程梳理流程梳理工作分析體系建立工作分析體系建立與實施培訓與實施培訓對組織結構和業務特征進行分析進行流程分析，對已有的流程進行診斷標準整理現有流程，如流程中存在問題，進行流程再造工作分析實施輔導工作分析實施輔導消除非增值

6、活動消除非增值活動任務整合任務整合簡化活動簡化活動重排環節重排環節增加環節增加環節 流程任務自動化流程任務自動化 過量生產過量生產活動間等待活動間等待 不必要的運輸不必要的運輸 反復的加工反復的加工 同一崗位承擔多項工作同一崗位承擔多項工作與客戶進行整合與客戶進行整合與供給商進行整合與供給商進行整合臟活、累活、險活以及乏味的工作臟活、累活、險活以及乏味的工作數據的采集與傳輸數據的采集與傳輸數據的分析數據的分析企業用以躲避風險的關鍵點企業用以躲避風險的關鍵點企業用以強化控制的關鍵點企業用以強化控制的關鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環節有利于提升客戶滿意度的流程環節可以減少重復、提升效率的環節調整

7、可以減少重復、提升效率的環節調整可以縮短時間、降低本錢的環節調整可以縮短時間、降低本錢的環節調整 過于復雜的表格過于復雜的表格 過于復雜的技術系統過于復雜的技術系統 過于專業分工的程序過于專業分工的程序 缺乏優化的物流缺乏優化的物流 復雜的溝通形式復雜的溝通形式 可以以更低廉方式進行分包的非核心可以以更低廉方式進行分包的非核心 工作工作 重復的活動重復的活動反復的檢驗反復的檢驗跨部門協調跨部門協調過量的庫存過量的庫存流程梳理可對業務流程和核心管理進行優化流程梳理可對業務流程和核心管理進行優化,提高組提高組織運轉效率，織運轉效率，y將從以下六個方面進行分析將從以下六個方面進行分析基于流程的管理，

8、必須考慮流程的三要素基于流程的管理，必須考慮流程的三要素流程圖：流程圖：是描述內部控制行為的主要方法，是通過對經營活動整個過程用圖表形式描述，并對關鍵控制點著重說明的一個方法關鍵控制點：關鍵控制點：指關鍵的內部控制行為，保證這些內部控制行為被持續正確采用，就可以保證企業的內部控制目標可以實現核心部門：核心部門：一般是流程中發生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協調中心部門一核心部門部門二關鍵控制點動作一動作二動作三動作四合格？是否動作五流程三要素任務流向：指明任務的傳遞方向和次序指明任務的傳遞方向和次序任務信號：指明任務交接標準與過程指明任務交接標準與過程推動力量：指明流程

9、內在協調與控制機制指明流程內在協調與控制機制流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門擔任流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門擔任主要協調人主要協調人主協調部門主協調部門企管部人力資源部財務部技術開發部流程內容說明流程內容說明組織事業部、職能部門編寫工作年度與月度計劃；組織確定事業部考核指標（高層計劃與指標由總經理負責組織）組織制定職能部門考核指標，并組織公司高層、事業部領導班子、職能部門全體的考核實施（事業部中層以下考核由事業部內部組織）組織營運資金來源，貸款管理、監督事業部的應收帳款和存貨管理，通過生產、采購、銷售和管理費用預算控制現金支出，集中分配資金使用組織新產品開發、技術改造的立項

10、、調研、申報、實驗和工程建設、驗收、鑒定主要管理流程名稱主要管理流程名稱經營計劃管理流程績效考核流程營運資金管理流程開發項目管理流程流程梳理過程中必須把握關鍵控制點和核心部門對流程梳理過程中必須把握關鍵控制點和核心部門對推動力量的要求推動力量的要求任務流向任務流向交接信號交接信號任務推動力量任務推動力量關鍵關鍵控制控制點點核心核心部門部門決定流程走向反復過多會影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號清楚準確，明確指明任務合格的標準獲得多方信號信息缺乏時應主動了解情況，掌握應擁有足夠大的力量影響流程的走向：應擁有足夠大的力量影響流程的走向：在工作到達要求時保證及時交接給下一個的環節

11、；在工作到達要求時保證及時交接給下一個的環節；在上一個環節工作沒有到達要求時拒絕接受交接；在上一個環節工作沒有到達要求時拒絕接受交接；應擁有足夠大的力量推動任務在流程中流動：應擁有足夠大的力量推動任務在流程中流動：-與流程中多個環節有任務聯系，一旦變化將影響多個環節的任務進程-有能力協調流程中其他環節之間的任務阻塞y公司曾為多家大型集團提供流程再造與梳理效勞，公司曾為多家大型集團提供流程再造與梳理效勞，具有豐富的實踐經驗積累具有豐富的實踐經驗積累事業部事業部分公司分公司公司財務部公司財務部董事會董事會總公司總公司計劃資金部計劃資金部預算編制要求事業部基地編制年度預算分公司編制年度預算編制公司總

12、部年度預算事業部本部匯總編制事業部年度預算投資決策委員會投資決策委員會匯總初步審核審批審批審批平衡各單位預算公司年度預算計劃草案審核/修訂審核/修訂審核/修訂審核/修訂審定公司年度預算計劃預案公司年度預算計劃公司總部年度預算計劃分公司公司年度預算計劃事業部年度預算計劃例：某大型集團方案預算管理流程第二階段是工作分析體系建立與實施培訓第二階段是工作分析體系建立與實施培訓流程梳理流程梳理工作分析體系建立工作分析體系建立與實施培訓與實施培訓根據h集團實際情況進行工作分析體系設計，建立不同崗位不同的分析流程，并量身定做工作分析工具在流程梳理的根底上進行崗位分析培訓由y工程組選擇樣本崗位進行樣本分析h工

13、程組選取典型崗位進行崗位分析實踐y提供輔導工作分析實施輔導工作分析實施輔導y將在流程梳理的根底上進行工作分析體系構建將在流程梳理的根底上進行工作分析體系構建流程梳理組織結構明確部門職責明確崗位職責部門權限與相互關系橫向為職務資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作執行標準崗位權限與相互關系崗位識別信息任職資格崗位環境與設備信息縱向描述了信息溝通的層級y通過以下四個方面來對工作進行研究和分析通過以下四個方面來對工作進行研究和分析1.輸入什么資源？輸入什么資源？2.經過什么過程？經過什么過程？3.得到什么結果？得到什么結果？4.表達什么關系？表達什么關系？四個方面依次為：四個方面依次為：1.工作的輸

14、入特征、工作的輸入特征、2.工作的轉換特征、工作的轉換特征、3.工作的輸出特征、工作的輸出特征、4.工作的關聯特征工作的關聯特征一項工作為什么存在一項工作為什么存在這四個問題將解釋組織是如何運用各種資源實現價這四個問題將解釋組織是如何運用各種資源實現價值增值過程的值增值過程的1工作的輸出特征，即一項工作的最終結果表現形式，如產品、效勞等，它界定工作任務和工作責任的根底，也是確定工作績效標準的必要前提2工作分析的輸入特征，指為了獲得上述結果，應當輸入什么內容，包括人員、物資、信息、標準和條件等，是界定工作來源和工作條件的根底3工作的轉換特征，指一項工作的輸入是如何轉化為輸出的，其轉化的程序、技術

15、和方法是怎樣的，在轉化過程中，人的活動、行為和聯系有哪些。轉換特征是界定工作方式的根底4工作的關聯特征，指該工作在組織中的位置、工作的責任和權利是什么，對人的體力和智力有什么要求，是界定工作關系和任職資格的根底，也是人員晉升招聘的根底 為了答復以上四個問題，為了答復以上四個問題，y工作分析的成果工作說工作分析的成果工作說明書一般包括以下五個局部：明書一般包括以下五個局部：工作的識別項工作的識別項1、包括工作的名稱與編碼2、組織中的上下級關系3、升遷輪崗位置、職責與職責與績效衡量標準績效衡量標準1、主要工作內容（以工作清單形式表現出來）2、關鍵的職責的衡量標準（關鍵職責是根據時間消耗與重要程度定

16、義的）權責關系與職權責關系與職業發展通道業發展通道1、與組織中別的部門或崗位發生的聯系2、可升遷和輪換的崗位3、基本的權限任職資格任職資格1、必備知識分析2、相關工作經驗與證書要求分析3、能力分析其它其它1、環境要素2、設備要素不同類別的人員有不同的工作分析關注點，運用不不同類別的人員有不同的工作分析關注點，運用不同的分析過程與模版，同的分析過程與模版，y將根據將根據h特點，量身定做不特點，量身定做不同的工作分析體系同的工作分析體系中高層中高層及專業及專業技術類技術類其它其它崗位崗位生產類生產類一線操一線操作崗位作崗位工工 作作 導導 向向 分分 析析人員導向分析人員導向分析更多關注工更多關注

17、工作結果與任作結果與任職資格分析職資格分析均有側重，均有側重，但對工作環但對工作環境關注較少境關注較少對具體操作對具體操作及工作環境及工作環境關注較多關注較多結果與結果與行為導向行為導向結果與結果與能力導向能力導向行為標準行為標準導向導向在制定不同類別崗位工作分析體系的同時，選擇不在制定不同類別崗位工作分析體系的同時，選擇不同的工作分析方法同的工作分析方法管理類管理類市場類市場類專業類專業類技術類技術類作業類作業類 問卷調查法 訪談法結果導向型結果能力導向型 問卷調查法 訪談法行為標準導向型 觀察法 集體座談法 調查問卷法例例以訪談法、問卷法為例，以訪談法、問卷法為例，y將提供大量的數據庫與工

18、將提供大量的數據庫與工具，為具，為h集團工作分析體系建立提供強有力的支持集團工作分析體系建立提供強有力的支持訪談法運用：訪談法運用：通過一對一訪談獲得各部門有關關鍵流程和工作情況概要信息 采取一對一訪談為主，問卷為輔的方法進行信息收集 通過主題專家小組法對問卷信息進行確認，并對一些任職者難以判斷的信息進行確認，如關鍵職責及其績效衡量標準與任職資格判斷。問卷法運用：問卷法運用：問卷可有多重格式，并提供大量的數據庫支持，幫助客戶填寫。包括職責模版、從業經驗模版、專業教育模版、資格證書模版、能力模版。答卷前可向客戶提供培訓。y通過長期的外鄉經驗積累，建立了專門的工作分析通過長期的外鄉經驗積累，建立了

19、專門的工作分析數據庫，包括以下四大類：數據庫，包括以下四大類：q部門職責與清單數據庫：九大中心3450條數據q動詞庫：143項標準工作分析動詞q相關能力數據庫根本個性特質要求25項，身體與運動能力要求15項，管理能力要求24項，其它能力要求10項q行業經驗與教育背景及資格證書數據庫14大行業118個職業；61類教育1350余項專業，36類，130種證書在工作分析過程中，首先要對工作進行概述參見在工作分析過程中，首先要對工作進行概述參見問卷問卷目標目標數量數量質量質量效勞效勞.限制限制政策政策原那么原那么準那么準那么監督管理監督管理職位存在的理由職位存在的理由組織組織指導指導推薦推薦方案方案操作

20、活動操作活動為了最大限度地利用銷售資源增加銷售額,擴大市場產品形象在指定的銷售范圍區域內,和公司政策規定指導下制訂銷售策略,觀察,監督和領導銷售代表完成銷售目標和建立市場信息渠道。為了為了做什么做什么在在例：大區客戶銷售經理例：大區客戶銷售經理定義工作職責，找出本職位工作職責定義工作職責，找出本職位工作職責步驟：步驟：1、根據組織使命的分解，本職位應該做什么。、根據組織使命的分解，本職位應該做什么。2、首先將職責類別找到，即本職位應該做那幾方面的事情。、首先將職責類別找到，即本職位應該做那幾方面的事情。3、在職責類別之下，將為了完成這一方面的職責，應該具體進行的事情是哪些。描、在職責類別之下，

21、將為了完成這一方面的職責，應該具體進行的事情是哪些。描述主要的和常規性的職責和任務內容。述主要的和常規性的職責和任務內容。4、所有的職責類別和具體任務，描述的格式為：、所有的職責類別和具體任務，描述的格式為：“動詞動詞+名詞賓語名詞賓語+進一步描述任務的詞語進一步描述任務的詞語5、動詞要仔細選定，參考、動詞要仔細選定，參考y動詞庫，表達出本職位在該具體職責上面的權利有多大或動詞庫，表達出本職位在該具體職責上面的權利有多大或者應該如何做。者應該如何做。6、任職者職責確實定后向本職位的直接上級進行核對，填寫進、任職者職責確實定后向本職位的直接上級進行核對，填寫進y職位分析問卷中職位分析問卷中財務部

22、市場營銷部公司高層審批是否同意否是各月銷售數據競爭者信息 進行分行業、分區域的銷售量、銷售額、銷售毛利的對比，并分析波動原因 定期匯總銷售數據，整理市場和競爭者信息銷售分析報告銷售措施調整建議財務調整方案建議與事業部分公司協調，調整方案 通知事業部分公司，開始執行調整方案銷售分析結果調整方案報告存檔存檔計劃資金部資金使用調整方案建議分公司、事業部調整方案建議對關鍵流程梳理后進行崗位在流程中的權限界定對關鍵流程梳理后進行崗位在流程中的權限界定資金管理崗，具建議權中大類中的提案權根據關鍵流程，設計部門內各崗位針對流程的權根據關鍵流程，設計部門內各崗位針對流程的權限表限表報知報知備案備案存檔存檔查詢

23、查詢參與參與建議建議 提議提議 提案提案 推薦推薦 審查審查 核對核對 檢查檢查 審議審議 審定審定 決定決定 批準批準 裁決裁決 否決否決崗位權限流程流程細目知情權建議權審核權決策權主要流程與內容崗位名稱流程及細目填寫工作任務清單的同時進行時間消耗與重要程度填寫工作任務清單的同時進行時間消耗與重要程度兩維指標確定，并提供相關權限信息，兩維指標確定，并提供相關權限信息，y將根據信息將根據信息從中判斷出核心職責與其衡量標準從中判斷出核心職責與其衡量標準大類序號子類時間消耗重要程度權限（包括上下游）11 2 3 4 5 1 2 3 4 521 2 3 4 5 1 2 3 4 531 2 3 4 5

24、 1 2 3 4 541 2 3 4 5 1 2 3 4 551 2 3 4 5 1 2 3 4 5崗位工作任務清單（例）崗位工作任務清單（例）部門：職務：姓名：關鍵職責關鍵職責績效衡量標準績效衡量標準1 1、主持擬定公司網絡建設規劃和年度計劃，提出建議提交總裁。完成實效，規劃的可行性，通過比率2 2、.組織安排公司計算機信息網絡的建立和推行。實際計劃完成比率與網絡運轉情況，包括內部客戶滿意度任職資格分析將根據任職資格分析將根據y工作分析庫，設計個性化數據工作分析庫，設計個性化數據庫，為客戶提供直接支持庫，為客戶提供直接支持工作經驗要求工作經驗要求：行業或職業時間1、2、專業教育與職業培訓要求

25、專業教育與職業培訓要求：1、個性能力與態度要求個性能力與態度要求：個性因素：運動能力：（高層管理人員不用填寫）管理能力：其它能力：晉升與職務輪換可能性：晉升與職務輪換可能性：行業數據庫教育培訓數據庫個性與能力數據庫對專業技術人員和管理人員進行職業能力傾向界定，對專業技術人員和管理人員進行職業能力傾向界定，包括智力特質、學識特質、動機特質、社交特質包括智力特質、學識特質、動機特質、社交特質序號能力名稱能 力 等級分 級 說 明1語言表達能力543211最高的10%2數學計算能力543212較高的1/3，但不包括最高的10%3空間想象能力543213中間的1/34學習新知識能力543214較低的1

26、/3，不包括最低的10%5使用MS軟件543215最低的10%6文書事務能力543217調查分析能力543218策劃組織能力543219協調推動能力5432110動作協調5432111手工靈巧性54321一、一、職業能力傾向（部分）職業能力傾向（部分）*百分比表示在從業人口中所達到的相應水平人口比例例例：工作說明書范本在本階段，在本階段，y將選取樣本崗位按照上述流程形成樣本將選取樣本崗位按照上述流程形成樣本崗位工作說明書崗位工作說明書崗位名稱崗位名稱：編碼：編碼：所屬部門所屬部門：直接上級直接上級：直接下屬直接下屬：編寫日期編寫日期：編寫部門編寫部門：職責內容績效衡量標準1、2、行業或職業時間

27、1、2、工作概要工作概要：工作職責工作職責一、1、主要工作職責績效衡量標準主要工作職責績效衡量標準工作經驗要求工作經驗要求：專業教育與職業培訓要求專業教育與職業培訓要求：1、個性能力與態度要求個性能力與態度要求：個性因素：運動能力：其它能力：工作時間安排晉升與職務輪換可能性：晉升與職務輪換可能性：工作環境和條件工作環境和條件工作場所常用設備h集團工程組將參照樣本崗位，在集團工程組將參照樣本崗位，在y工程組輔導下進工程組輔導下進行工作分析操作，以到達技術轉移的目的行工作分析操作，以到達技術轉移的目的y工程組提供的支持：工程組提供的支持：、針對不同職務類型與層級的人員量身定做的工作分析方法體系、針

28、對不同職務類型與層級的人員量身定做的工作分析方法體系、針對、針對h具體情況選取的部門職責與清單數據庫、動詞庫、相關能力數據具體情況選取的部門職責與清單數據庫、動詞庫、相關能力數據庫、行業經驗與教育背景及資格證書數據庫庫、行業經驗與教育背景及資格證書數據庫、樣本崗位分析過程示范與不同類型崗位說明書模板、樣本崗位分析過程示范與不同類型崗位說明書模板、崗位分類標準與崗位識別工程標準、崗位分類標準與崗位識別工程標準、即時的輔導與培訓，包括針對人力資源部的培訓與針對部門工作分析負、即時的輔導與培訓，包括針對人力資源部的培訓與針對部門工作分析負責人的培訓，以及操作過程中的即時輔導責人的培訓，以及操作過程中

29、的即時輔導第三個階段為工作分析實施輔導第三個階段為工作分析實施輔導流程梳理流程梳理工作分析體系建立工作分析體系建立與實施培訓與實施培訓在培訓與樣本分析的根底上，由h工程組自行進行工作分析實施，y工程組提供遠程技術支持與輔導工作分析實施輔導工作分析實施輔導目錄目錄一、工程背景和目標一、工程背景和目標二、工程的內容和思路二、工程的內容和思路三、工程工作步驟和工作成果三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式四、工程安排及運作方式五、五、y y相關咨詢案例舉例相關咨詢案例舉例六、六、y y管理咨詢簡介管理咨詢簡介咨詢工程分為流程梳理、工作分析體系建立與實施咨詢工程分為流程梳理、工作分析體系建立

30、與實施培訓、工作分析實施輔導三個階段培訓、工作分析實施輔導三個階段階段一流程梳理體系建立實施培訓階段二操作輔導階段三工作分析實施輔導樣本崗位分析工程啟動深度訪談資料研究理念與操作培訓數據庫分析流程梳理體系建立在培訓與樣本分析的根底上，由h人力資源部自行進行工作分析實施，y工程組提供遠程技術支持與輔導，必要時赴客戶處進行現場輔導階段一階段一:流程梳理流程梳理 階段目標：階段目標：明確明確xhxh投資集團流程中存在的問題，并進行核心業投資集團流程中存在的問題，并進行核心業務流程梳理務流程梳理階段成果：階段成果：?xh?xh集團核心管理流程匯編集團核心管理流程匯編?WORDWORD版版階段一：流程梳

31、理階段一：流程梳理 -步驟一步驟一召開工程啟動會完成工程準備工作工程滾開工作方案工程組織確實立工程工作環境準備制定培訓方案確定工程范圍工程培訓工程實施方法培訓工程總體工作方案培訓項目啟動深度訪談資料研究流程梳理階段一：流程梳理階段一：流程梳理 -步驟二步驟二工程訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談y工程組確定訪談對象，客戶工作小組安排具體訪談 時間；y工程組通過訪談明確：xh集團核心管理流程梳理范圍xh投資集團的概況；xh投資集團業務模式；各核心部門和關鍵崗位的工作職責和要求；核心管理流程現狀；y工程組對h集團流程現狀進行深入分析，必要時安排補充訪談。工程啟動深度訪談資料研究流程梳理階段一：

32、流程梳理階段一：流程梳理 -步驟三步驟三y將對公司現有核心管理流程進行研究分析，h投資集團人力資源部予以協助；根據資料研究的結果，針對局部關鍵進行補充訪談與調研形成初步的診斷性意見工程啟動深度訪談資料研究流程梳理階段一：流程梳理階段一：流程梳理 -步驟四步驟四對流程重要性進行排序，確定核心管理流程對管理流程進行現狀描述并量化現有流程調整核心管理流程去除無效的及非增值性的業務活動簡化所有過于復雜的環節集成功能，理順流程，提高流程運行質量針對流程中出現的權責分配關系進行明確，為工作分析提供支持工程啟動深度訪談資料研究流程梳理階段一階段一:工作分析體系建立與實施培訓工作分析體系建立與實施培訓 階段目

33、標：階段目標：建立適合建立適合h h集團不同職群特征與層級特征的工作分集團不同職群特征與層級特征的工作分析體系，并對人力資源部和各部門工作分析負責人進行析體系，并對人力資源部和各部門工作分析負責人進行培訓，選取樣本崗位進行模板示范，并輔導人力資源進培訓，選取樣本崗位進行模板示范，并輔導人力資源進行個別崗位工作分析實施。行個別崗位工作分析實施。階段成果：階段成果：?xh?xh集團工作分析培訓集團工作分析培訓?PPTPPT版版?xh?xh集團工作分析體系集團工作分析體系?PPTPPT版版?xh?xh集團工作分析問卷與數據庫集團工作分析問卷與數據庫?WORDWORD版版階段二：工作分析體系建立與實施

34、培訓階段二：工作分析體系建立與實施培訓 -步驟一步驟一確定崗位分類標準；確定不同層級與職群的工作分析體系特征；根據不同崗位特征和企業管理水平現狀進行體系設計，包括：a)工作分析方法選擇b)工作分析模板選擇c)工作分析流程選擇操作輔導樣本崗位分析理念與操作培訓數據庫分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實施培訓階段二：工作分析體系建立與實施培訓 -步驟二步驟二根據實際情況進行數據庫篩選與重建；包括：a)部門職責與清單庫重建、b)動詞庫重建c)能力數據庫重建d)行業經驗與教育背景數據庫重建e)資格證書數據庫重建操作輔導樣本崗位分析理念與操作培訓數據庫分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實施培訓階

35、段二：工作分析體系建立與實施培訓 -步驟三步驟三根據不同崗位不同實施方法，對培訓人群進行分類，分別制定不同的培訓材料人力資源部組織各相關人員參加培訓對人力資源部進行特別操作培訓操作輔導樣本崗位分析理念與操作培訓數據庫分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實施培訓階段二：工作分析體系建立與實施培訓 -步驟四步驟四根據不同類別或層級的工作分析方法，選取每種個樣本崗位，由y工程組進行工作分析人力資源部在整個樣本崗位分析過程中提供必要支持，并局部參與到分析過程中形成個左右樣本崗位工作說明書范本操作輔導樣本崗位分析理念與操作培訓數據庫分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實施培訓階段二：工作分析體系建立

36、與實施培訓 -步驟五步驟五人力資源部在工程組支持下，選取幾個典型崗位進行工作分析實踐y工程組對人力資源部進行即時輔導與支持形成個左右典型崗位工作說明書操作輔導樣本崗位分析理念與操作培訓數據庫分析體系建立階段三：工作分析實施輔導階段三：工作分析實施輔導 階段目標：階段目標：在體系建立和實施培訓的根底上，由在體系建立和實施培訓的根底上，由h h集團人力資集團人力資源部自行進行工作分析實踐，源部自行進行工作分析實踐，y y可提供即時遠程支持，可提供即時遠程支持，必要時赴客戶處進行現場輔導，現場輔導時間總計一周必要時赴客戶處進行現場輔導，現場輔導時間總計一周目錄目錄一、工程背景和目標一、工程背景和目標

37、二、工程的內容和思路二、工程的內容和思路三、工程工作步驟和工作成果三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式四、工程安排及運作方式五、五、y y相關咨詢案例舉例相關咨詢案例舉例六、六、y y管理咨詢簡介管理咨詢簡介y認為工程的成功依賴于以下六個關鍵因素：認為工程的成功依賴于以下六個關鍵因素：問題分析的深入性問題分析的深入性工程內容的具體性工程內容的具體性雙方溝通的及時性雙方溝通的及時性員工訪談的充分性員工訪談的充分性工程成果的可行性工程成果的可行性成果執行的持續性成果執行的持續性工程小組人員構成工程小組人員構成工程董事工程董事一名工程經理工程經理一名工程成員工程成員二名支持人員支持人員按

38、工程要求配置*2y待定待定待定待定*注：1、配備h工程人員的目的：協助y工程組與公司內部人員進行溝通；利用公司內部人員的行業經驗及其對公司的了解，使工程報告更有針對性和實用性；幫助工程組完成根底性工作，同時為公司培養管理人才，并進行理念與技術培訓，協助在h內更大范圍推廣。2、支持人員屬工程組編外人員，按需要為工程組提供數據收集和分析支持，工作地點在y。h集團y工程人員職責工程人員職責 總體工程把握 在各階段討論主要建議及方案 每月一次討論工程進程組織內部溝通 去除工程進程中遇到的障礙 決策 每月按工程安排 訪談安排 根據需要安排隨機溝通主要責任主要責任溝通時間溝通時間 具體制定工作方案領導工程

39、進展 日常工作的協調 內部溝通 與h工作小組的溝通協調 至少每周一次 訪談安排 根據需要隨時溝通 非正式溝通 數據資料收集分析 相關人員訪談 提出建議及方案 制作相關報告文件 對h工程小組的技術培訓 訪談安排 根據工程需要隨時溝通工程經理工程經理工程成員工程成員工程董事工程董事h工程組人員職責工程組人員職責 總體工程運作控制 在各階段參與討論主要建議及方案 進行重大協調工作，保障工程順利實施 與y工程董事進行對口溝通 每月按工程安排 根據需要安排隨機溝通主要責任主要責任溝通時間溝通時間 與y工程經理合作安排工程進展 日常工作的協調 內部溝通 至少每周一次 根據需要隨時溝通 非正式溝通 局部數據

40、資料收集與分析 局部相關人員訪談 制作局部相關報告文件 接受y工程組技術轉移培訓 根據工程需要隨時溝通工程經理工程經理工程成員工程成員工程董事工程董事工程時間安排工程時間安排共共3周時間周時間周周注：工程正式啟動后，經雙方協商后，不排除對每階段的內容進行順序調整，第四周為非連續工作日，累計計算一周時間階段匯報階段匯報總結匯報總結匯報步步驟驟12工程啟動深度訪談工作分析體系設計數據庫與培訓材料撰寫模板崗位分析階段一階段一流程梳流程梳理理階段二階段二工作分工作分析體系析體系建立與建立與培訓輔培訓輔導導階段三階段三招聘輔招聘輔導導3流程梳理工作分析實施輔導資料研究樣本崗位實施輔導工程報價工程報價本咨

41、詢工程的報價本咨詢工程的報價在雙方就工程內容和范圍達成一致，并經客戶在雙方就工程內容和范圍達成一致，并經客戶方確認之后，方確認之后，y將提供詳細的咨詢工程報價單將提供詳細的咨詢工程報價單目錄目錄一、工程背景和目標一、工程背景和目標二、工程的內容和思路二、工程的內容和思路三、工程工作步驟和工作成果三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式四、工程安排及運作方式五、五、y y相關咨詢案例舉例相關咨詢案例舉例六、六、y y管理咨詢簡介管理咨詢簡介y y曾為某特大型油田效勞公司提供流程組織和制度優曾為某特大型油田效勞公司提供流程組織和制度優化咨詢化咨詢工程概況：工程概況：我們的客戶是一家按照嚴謹

42、的國際標準運作、在國內能源行業處于壟斷我們的客戶是一家按照嚴謹的國際標準運作、在國內能源行業處于壟斷 地地位的油田效勞公司，同時是一家在國際上具有良好信譽的海外上市公司。位的油田效勞公司，同時是一家在國際上具有良好信譽的海外上市公司?？蛻絷P鍵問題：客戶關鍵問題：1 1、公司在短短的一年里歷經了兩次大規模的重組，如何把公司原有傳統的職、公司在短短的一年里歷經了兩次大規模的重組，如何把公司原有傳統的職能管理模式轉變為面向流程的管理模式是公司亟需解決的問題之一。能管理模式轉變為面向流程的管理模式是公司亟需解決的問題之一。2 2、公司重組之初為了實現平穩過渡，對原有的組織體系并未進行大的調整。、公司重

43、組之初為了實現平穩過渡，對原有的組織體系并未進行大的調整。在流程優化的根底上，需對公司的組織結構、部門崗位設置和相應的制度在流程優化的根底上，需對公司的組織結構、部門崗位設置和相應的制度進行調整。進行調整。y y工程組所做的工作工程組所做的工作y y解決方案：解決方案：1 1工程組從公司的戰略出發，對客戶現行組織架構、管理模式進工程組從公司的戰略出發，對客戶現行組織架構、管理模式進行了審視，著重對流程的運行情況進行了診斷，并提出了行了審視，著重對流程的運行情況進行了診斷，并提出了“融溶融溶镕的三階段開展理論；镕的三階段開展理論；2 2根據對流程的診斷情況，工程組對公司的現有的流程進行了提根據對

44、流程的診斷情況，工程組對公司的現有的流程進行了提煉和優化，并新建了二十多個公司核心流程；煉和優化，并新建了二十多個公司核心流程；3 3工程組根據公司戰略和流程優化的要求，對公司的組織架構和工程組根據公司戰略和流程優化的要求，對公司的組織架構和管理模式提出了具體的調整建議，包括管理模式論證、部門設置、管理模式提出了具體的調整建議，包括管理模式論證、部門設置、部門定位和職能調整、部門職責、部門崗位設置、崗位職責等；部門定位和職能調整、部門職責、部門崗位設置、崗位職責等；4 4為幫助客戶企業盡快實現從原有傳統的職能管理模式轉變為面為幫助客戶企業盡快實現從原有傳統的職能管理模式轉變為面向流程的管理模式

45、的目標，工程組優化并完善的公司的管理制度體向流程的管理模式的目標，工程組優化并完善的公司的管理制度體系，包括戰略規劃管理、市場營銷管理、科技研發管理、質量平安系，包括戰略規劃管理、市場營銷管理、科技研發管理、質量平安管理、物資裝備管理、方案資金管理、財務管理、人力資源管理和管理、物資裝備管理、方案資金管理、財務管理、人力資源管理和行政管理等；行政管理等；5 5為了完善公司的現代企業管理體系，為公司實現中短期戰略目為了完善公司的現代企業管理體系，為公司實現中短期戰略目標并為長期戰略打好根底，工程組為客戶企業建立合理、先進的法標并為長期戰略打好根底，工程組為客戶企業建立合理、先進的法人治理結構提出

46、了具體建議。人治理結構提出了具體建議。三維矩陣組織架構下的流程和制度優化工程所要到三維矩陣組織架構下的流程和制度優化工程所要到達的目的達的目的q在第1期工程中，規劃了“融的開展方向；q本期工程主要是診斷“溶存在的問題及如何解決“溶的問題，從而為實現“镕打下堅實的管理根底。從“5合1到“7合1上市，完成了業務的相“融“镕鑄管理平臺鑄就長青基業但業務“7合1后，其基于業務流程的物流、人流、資金流、信息流、管理流等是否真正做到了“溶溶溶镕镕融融本工程所要解決的主要問題本工程所要解決的主要問題梳理現有制度 優化現行制度 新建必要制度核心核心制度制度優化優化三維組織優化組織職責優化 組織的核心崗位設置建

47、議三維組織優化三維組織優化核心核心流程流程優化優化標準流程優化流程新建流程注：對企業管理水平提升起重要作用的企業文化建設不屬于本工程之規定內容注：對企業管理水平提升起重要作用的企業文化建設不屬于本工程之規定內容根據客戶戰略開展要求和業務間高度關聯的特點，根據客戶戰略開展要求和業務間高度關聯的特點，公司實施的三維矩陣式管理比較符合當前公司管理公司實施的三維矩陣式管理比較符合當前公司管理需要，具有一定的優越性需要，具有一定的優越性注：三維矩陣結構強化了各個組織在合作、協作和相互支持方面的職能，使三維組織在職能上有分有合，在工作注：三維矩陣結構強化了各個組織在合作、協作和相互支持方面的職能，使三維組

48、織在職能上有分有合，在工作上既能單兵作戰又能相互支持和配合，可以較好地提高上既能單兵作戰又能相互支持和配合，可以較好地提高“面效率。是一種面效率。是一種“聯合艦隊式的管理模式。聯合艦隊式的管理模式。分公司分公司貼近市場相關工作貼近市場相關工作的實施主體的實施主體對地區事務的了解、面臨地對地區事務的了解、面臨地區市場的可快速反響、協調區市場的可快速反響、協調區域內各方的便利區域內各方的便利總部總部資源集中統一控制的資源集中統一控制的實施主體實施主體對全局的控制，戰略的了對全局的控制，戰略的了解，公司總體開展的規劃解，公司總體開展的規劃事業部事業部專業化分工實施主體對專業技術的了解，業務資源的充分

49、掌握三維矩陣三維矩陣綜合各方優勢，形成統一力量適應公司戰略的要求，適應公司戰略的要求，y y對三維矩陣組織架構的職能對三維矩陣組織架構的職能定位進行了重新審視，并提出了以下優化建議定位進行了重新審視，并提出了以下優化建議總部部門戰略規劃和價值總活動管理中心分公司地區事務協調中心支持服務和監控中心事業部“模擬”利潤中心專業事業運營中心總部部門總部參謀與增值效勞共享中心分公司總部職能部門的延伸地區協調增值效勞中心事業部“模擬利潤中心基于總部機關的五大職能定位，重新優化總部機關基于總部機關的五大職能定位，重新優化總部機關的機構設置。除保存原來的的機構設置。除保存原來的8 8大職能部門、大職能部門、1

50、 1個辦事個辦事機構外，建議在條件成熟時增設科研管理中心，以機構外，建議在條件成熟時增設科研管理中心，以進一步完善科研管理體制進一步完善科研管理體制總部機關核心職能定位總部機關核心職能定位總部機關部門設置總部機關部門設置1.戰略規劃和管理職能戰略規劃部2.資本運作職能3.資源配置職能人力資源部、計劃資金部、物資裝備部4.業務整合職能市場營銷部5.支持服務職能財務部、質量安全部、行政管理部、科研管理中心v董事會辦事機構董秘辦人力資源管理職能在三維上的定位人力資源管理職能在三維上的定位分公司分公司事業部事業部區域內人事效勞中心本部人力資源開發和管理中心人力資源部人力資源部人力資源開發和管理中心人力

51、資源職責變更建議之一事業部中層和基人力資源職責變更建議之一事業部中層和基層干部的任免層干部的任免現行職責事業部中層干部的任免由事業部總經理提名，分公司或總部人力資源部考核，事業部領導班子決定，分公司或總部人力資源部行文任免事業部基層干部7級以下由事業部考核、分公司審核、事業部任免變更后的職責事業部中層干部的任免由事業部總經理提名，由分公司或總部人力資源部考核，事業部領導班子決定，事業部行文任免，報總部人力資源部備案事業部基層干部7級以下由事業部考核、事業部任免事業部中層和基層干部的任免事業部中層和基層干部的任免人力資源職責變更建議之二分公司的人力資源人力資源職責變更建議之二分公司的人力資源管理

52、職責管理職責現行職責協助總部人力資源組織招聘應屆大中專畢業生、進行薪酬談判對事業部的中層干部任免進行考核和行文任免對事業部的基層干部任免進行審核承擔片區培訓的組織工作變更后的職責保存保存考核權，取消行文任免權取消明確。根據總部人力資源的規劃和事業部的需求承擔通用內容的組織培訓工作專業一線人員的上崗資格培訓和考試劃歸綜合事業部分公司人力資源管理職責分公司人力資源管理職責人力資源職責變更建議之三總部人力資源職責人力資源職責變更建議之三總部人力資源職責的變更的變更現行職責對燕郊地區事業部中層干部的任免行使考核，擁有任免權。對分公司中層干部的任免行使審核權所有低崗位人員轉由綜合事業部管理對綜合事業部提

53、供的人力資源效勞進行業務指導和監督調整后的職責將行文任免的權利下放明確明確明確總部人力資源管理職責總部人力資源管理職責人力資源職責變化的主要原因人力資源職責變化的主要原因12作為專業事業的運營中心，賦予事業部中層干部及以下人員一定的管理權限，有利于事業部把管事和管人結合起來，更容易做到“人事相宜、“權責相應保存分公司對事業部中層干部任免的考核權，有利于加強分公司對屬地事業部的協調職能。人力資源部核心核心職責簡述人力資源部核心核心職責簡述人力資源部部門名稱部門名稱部門職能部門職能制度體系建設和管理負責制定公司有關人力資源工作的政策和法規對分公司、事業部、綜合事業部人力資源效勞中心的人力資源工作進

54、行業務指導和監督人事效勞培訓工作 人力資源規劃 績效和薪酬管理 負責培訓方案的制定和實施；負責培訓經費的使用、管理工作等負責制定公司組織機構設置和人員結構方案負責制定公司人員引進交流工作方案、后備干部的選拔方案負責招聘工作等負責制定公司的薪酬體系，包括建立健全公司的各項福利制度負責制定公司的鼓勵機制，包括獎懲制度負責制定經濟責任制分配方案對直管干部和職能部門人員進行績效考核負責直管干部、合資公司中方負責人、海外辦事處負責人的選拔、任免和考核工作負責分公司中層干部任免的審核，本部在燕郊的事業部中層干部任免的考核負責員工職業生涯規劃的制定 等勞動合同的管理負責處理公司各部門、各直屬單位發生的重大勞

55、動糾紛職稱評定工作等人力資源部核心崗位設置建議人力資源部核心崗位設置建議部門部門崗位設置崗位設置主要職責主要職責人力資源部人力資源規劃崗位戰略規劃、機構設置、政策制度、傭工制度、調配、招聘等薪酬管理崗位勞動合同、勞動糾紛、薪酬制度、保險、工資預算、勞動統計、退休管理等考核激勵崗位經濟責任制、績效考評、出國、職稱、檔案等培訓開發崗位培訓管理等在核心流程優化方案中，工程組共提出了流程優化在核心流程優化方案中，工程組共提出了流程優化建議建議 28 28 項，新建流程項，新建流程 21 21 項，分析提煉標準現有項，分析提煉標準現有流程流程 74 74 項項流程類別流程類別優化流程數量優化流程數量新建

56、流程數量新建流程數量原有流程規范數量原有流程規范數量戰略規劃類流程3市場營銷類管理流程2051科技研發類管理流程050質量安全類管理流程100物資采辦類流程1015計劃資金類流程214財務管理類流程105人力資源管理類流程3327行政管理類流程0022海外業務類流程040合計282174總計流程數量：總計流程數量：123123項項方案預算管理流程方案預算管理流程 計劃預算管理流程計劃預算管理流程（計劃資金管理流程）（計劃資金管理流程）流程編號流程編號 版本號版本號 項目項目生效日期生效日期修改版本修改版本編制人：編制人：計劃資金管理流程計劃資金管理流程計劃預算管理流程 失效序號失效序號序號序號

57、日期日期1.適用范圍：本流程適用于公司方案預算管理所涉及的各項工作2.控制目的：本流程旨在標準公司方案預算管理過程，特別是明確各部門在該過程中的職責3.執行部門：事業部、分公司、公司財務部、公司方案資金部、投資決策委員會、董事會4.關鍵控制點：5.4.1 完整性：公司的方案預算要完整，覆蓋公司經營的各個方面6.4.2 及時性：預算的制定要及時，能夠指導次年的經營作業7.4.3 客觀性和科學性：預算的制定要客觀、科學，消除指令性方案的做法8.本流程的管理者為公司方案資金部流程舉例流程舉例方案預算管理流程方案預算管理流程方案資金管理流程方案資金管理流程流程編號流程編號 版本號版本號 主要步驟主要步

58、驟責任者責任者具體操作具體操作1公司計劃資金部：計劃預算管理崗位公司計劃資金部通知下一年度計劃預算編制的具體要求2各預算制定單位：計劃預算管理崗位各預算制定單位根據公司計劃資金部的要求編制下一年度的預算，報計劃資金部3公司計劃資金部：計劃預算管理崗位公司計劃資金部對各預算單位下年度計劃預算進行匯總和初步審核，并報投資決策委員會審批4投資決策委員會投資決策委員會審批公司下年度的計劃預算5計劃資金部：計劃預算管理崗位計劃資金部把經投資決策委員會審批的公司下年度計劃預算報中國海洋石油總公司和公司董事會6公司董事會公司董事會審核、批準公司下年度計劃預算7計劃資金部：計劃預算管理崗位公司計劃資金部以董事

59、會批準的年度計劃預算為依據，平衡各單位預算，編制公司年度計劃草案，在組織有關單位審核修訂后，報公司投資決策委員會審定，并負責把經公司投資決策委員會審定的下年度計劃預算下達各單位執行8各預算制定單位：計劃預算管理崗位各預算制定單位依據公司年度計劃，編制本單位的年度計劃，并報公司計劃資金部9計劃資金部：計劃預算管理崗位計劃資金部對各預算單位編制的年度計劃備案，并分送機關有關職能部門流程舉例流程舉例事業部事業部分公司分公司公司財務部公司財務部董事會董事會總公司總公司方案資金部方案資金部預算編制要求事業部基地編制年度預算分公司編制年度預算編制公司總部年度預算事業部本部匯總編制事業部年度預算投資決策委員

60、會投資決策委員會匯總初步審核審批審批審批平衡各單位預算公司年度預算方案草案審核/修訂審核/修訂審核/修訂審核/修訂審定公司年度預算方案預案公司年度預算方案公司總部年度預算方案分公司公司年度預算方案事業部年度預算方案方案預算管理流程圖方案預算管理流程圖流程舉例流程舉例在核心制度優化方案中，工程組共梳理標準現有制在核心制度優化方案中，工程組共梳理標準現有制度度63 63 項，新建制度項，新建制度11 11 項，改進優化制度項，改進優化制度8 8 項項制度類別制度類別梳理規范的制度數量梳理規范的制度數量 改進優化的制度數量改進優化的制度數量新建制度數量新建制度數量戰略規劃類112市場營銷類014科技

61、研發類110質量安全管理類300物資采辦類2311計劃資金類421財務管理類720人力資源管理類1401行政管理類1002董秘辦200合計63811總計制度數量：總計制度數量：8282項項在組織、流程和制度優化工程即將結束之際，在組織、流程和制度優化工程即將結束之際，y y衷心衷心希望在客戶方能夠倡導希望在客戶方能夠倡導“3i“3i管理理念，使客戶在管理理念，使客戶在未來的開展中由未來的開展中由“融到融到“溶，進而實現溶，進而實現“镕鑄镕鑄長青基業的偉大理想長青基業的偉大理想INTIMEINTIMEINDEEPINDEEPINTOUCHINTOUCH客戶對此次工程的評價客戶對此次工程的評價工程

62、成果工程成果:工程組的工作為客戶企業由職能式管理轉變為流程式管理提出了具體解工程組的工作為客戶企業由職能式管理轉變為流程式管理提出了具體解決方案，并通過調整公司的組織結構和部門職責、優化完善公司的流程決方案，并通過調整公司的組織結構和部門職責、優化完善公司的流程和制度使公司具有長期持續開展能力，成為世界級的知名企業。和制度使公司具有長期持續開展能力，成為世界級的知名企業。y y的培訓和效勞：的培訓和效勞：1.1.根據客戶需求，并結合實際情況，工程組組織了有關價值評估的培訓；根據客戶需求，并結合實際情況，工程組組織了有關價值評估的培訓；2 2、作為客戶解決方案實施的一局部，工程組在工程結束后還堅

63、持進行跟蹤、作為客戶解決方案實施的一局部，工程組在工程結束后還堅持進行跟蹤效勞，幫助客戶及時調整建議實施過程中遇到的問題。效勞，幫助客戶及時調整建議實施過程中遇到的問題。y y曾為廣西某大型機械制造企業提供管理咨詢效勞曾為廣西某大型機械制造企業提供管理咨詢效勞 該公司創立于1958年，數十年來，該公司堅實的足跡深深地印在了中國工程機械的史冊上，該公司的開展史構成了中國工程機械開展史的重要篇章，被譽為“中國裝載機行業排頭兵。裝載機鑄就了該公司的輝煌，銳意進取的該公司人在多年夯實的根底上又將該公司帶進了全新的開展時期，產品的布局也從單一走向多元。以裝載機為主體，以挖掘機和壓路機為兩翼，向滑移轉向裝

64、載機、挖掘裝載機等多品種延伸的產品布局正漸漸形成。經濟全球化的浪潮洶涌澎湃，該公司要主動迎接挑戰，各項工作都以到達或接近國際先進水平來衡量，以人為本，效勞社會，為建造世界的根底和優美的環境提供一流的裝備和效勞?？蛻舯尘翱蛻舯尘肮こ瘫尘肮こ瘫尘霸摴咀プC遇，在最近幾年實現了該公司抓住機遇，在最近幾年實現了高速開展高速開展 99年以來，該公司的產值和利潤始終以高于行業平均增長速度的速度持續增長，已成為行業業績表現突出的上市公司之一；2004年1至2月份，該公司已實現銷售收入5.9億元，同比增長103%，銷量、銷售收入均創全國行業最高紀錄。從2002年起，該公司已連續3年頭兩個月的銷量、銷售收入增

65、速超過100。3年翻了3倍，該公司在競爭中實現了超常規的開展。該公司自2004年開始，進入了全面實施“開放的、國際化的該公司這一開展戰略的快車道，方案在未來的三年內，產值翻一番。但同時，該公司遇到了很多由于企業的高速開展帶但同時，該公司遇到了很多由于企業的高速開展帶來的人力資源管理方面的問題來的人力資源管理方面的問題問題一：問題一：職責劃分方面職責劃分方面問題二：問題二：招聘方面招聘方面問題三：問題三：薪酬方面薪酬方面問題四：問題四：績效考核方面績效考核方面問題五：問題五：員工職業開展方面員工職業開展方面業務的高速開展帶來了組織結構的變化，但是部門職責和崗位職責沒有進行相應的調整，導致“有些工

66、作沒人干，有些工作大家搶著干的局面出現，工作中的“扯皮現象時有發生產能的擴大導致人員需求的持續增長，但由于缺乏人力資源規劃，導致人事勞動部疲于應付各部門的人員需求，花費大量的時間、精力在不斷的人員招聘上目前的薪酬鼓勵機制已經滿足不了企業高速開展的需要，橫向比較產生的內部不公平感在很多部門和崗位內產生，薪酬對員工的鼓勵作用正在減弱績效考核制度沒有根據生產形勢的變化進行及時的調整，績效考核的溝通和反響機制需要完善員工職業開展通道及員工晉升、晉級、培訓制度尚需完善，短時間內員工還可能因為感覺工作氣氛融洽等原因留在現有崗位上，但長期來看工作對員工的吸引力較弱針對這些問題，該公司希望以崗位說明書編寫工作針對這些問題，該公司希望以崗位說明書編寫工作入手，通過構建該公司現代人力資源管理體系來解入手，通過構建該公司現代人力資源管理體系來解決決精干管理人員隊伍，壯大技術人員隊伍，培養高技能的技術工人隊伍，以保證公司長期持續開展。1人員素質穩步提高，管理效率逐步提高，管理人員和技術人員均應持有相應職稱證；2人員結構分布逐步優化，進一步減少和壓縮輔助人員的數量和比例；3建立崗位說明書、薪酬鼓勵、績效考核、員