戰略與組織結構講義

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1、第六章第六章 戰略實施與控制戰略實施與控制w戰略與組織結構戰略與組織結構w戰略實施戰略實施w戰略控制戰略控制第一節 戰略與組織結構一、戰略與組織結構的關系二、組織結構的基本類型三、組織結構設計的權變理論四、組織結構設計的內容與原則 任何一個企業的組織結構可以簡單的定義為組織中各種勞動分工與協調方式的總和，它規定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系；一個企業要有效的運營必須將戰略與組織結構相聯系。關于組織結構 組織結構服從于戰略 戰略的前導性與組織結構的滯后性 組織結構反作用于戰略戰略與組織結構的關系 在戰略與組織之間的關系中，誰決定誰，誰服從誰是人們一直關注的焦點。美國學者錢德勒

2、對美國四大公司的發展史研究后得出結論：組織結構服從于戰略，公司戰略的改變會導致組織結構的改變。錢德勒描繪了美國工業企業不同的歷史發展階段所產生的戰略，以及伴隨這些戰略而形成的組織結構。戰略與組織結構的關系組織結構服從于戰略1、數量擴大戰略階段 在工業發展初期，企業采用的是這種方式，既在一個地區擴大企業產品或服務的數量。企業組織結構比較簡單，往往只需設立一個執行單純生產或銷售職能辦公室。2、地區擴大戰略階段 隨著工業化進一步發展而產生。當一個地區的生產或銷售不能滿足企業發展需要時，其產品和服務擴散到其它地區去生產和銷售。企業形成了總部與部門的組織結構，它們共同管理各個地區的經營單位。這些單位分處

3、不同地區但職能相同。戰略與組織結構的關系組織結構服從于戰略3、縱向一體化戰略階段。在工業增長階段的后期，為減少競爭的壓力企業希望擁有一部分原材料的生產能力，或分銷渠道。在企業中出現了中心辦公室機構和多部門的組織機構，且各部門之間有很強的依賴性，在生產經營活動中存在內在的聯系。4、多種經營戰略。在工業進入成熟期，為避免投資或經營的風險，保持高額利潤，采取多種經營戰略。企業形成了總公司本部與事業不相結合的組織結構格局。各部之間基本不存在工藝性等方面的聯系。戰略與組織結構的關系組織結構服從于戰略 許多研究表明組織結構應當適應和服務于企業戰略組織結構應當適應和服務于企業戰略，但對最優的組織結構設計卻缺

4、乏一致的意見。一般認為類似戰略的企業傾向于采用類似的組織結構。吉爾布來斯和卡贊佳對戰略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則：（1）單一業務和主導業務的公司（即公司主要在一個行業領域中經營），應當按照職能式的結構來組織。（2）進行相關產品或服務多樣化的公司，應組織成事業部的結構。（3）進行非相關產業或服務多樣化（復合多樣化）的公司，應組織成復合式（或控股公司）的結構。戰略與組織結構的關系組織結構服從于戰略 戰略與組織結構有主從關系，具體表現在以下四方面：（1）管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式。（2）只有使結構與戰略相匹配，才能成功的實現企業的目標。（3）組織結構抑制著戰略。（4）一個企業如

5、果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰略。戰略與組織結構的關系組織結構服從于戰略戰略與組織結構的關系戰略的前導性與組織結構的滯后性 企業總是處于不斷變化的外部環境中的。對環境的變化，戰略首先作出反應，然后組織結構才在戰略的推動下作出反應。這樣就形成了戰略的前導性和組織結構的滯后性。戰略與組織結構的關系戰略的前導性與組織結構的滯后性 戰略的前導性是指企業戰略的變化要快于組織結構的變化。當企業意識到外部環境和內部環境的變化提供了新的機會與需求時，首先戰略作出反應，以謀求經濟效益的增長。組織結構的滯后性指組織結構的變化常常要慢于戰略的變化。原因有兩個：新舊結構的交替有一定的時間過

6、程；舊的組織結構都有一定的慣性；管理人員常常習慣以以前的方式去管理新的經營活動；管理人員感到自己的地位、權力和心理安全受到威脅時常抵制必要的改革。戰略與組織結構的關系戰略的前導性與組織結構的滯后性 組織結構對戰略目標和政策的影響作用；組織結構決定資源配置；組織結構的變革會影響戰略的更新。戰略與組織結構的關系組織結構反作用于戰略 職能型組織結構 產品或服務型（事業部）組織結構 區域型組織結構 矩陣型組織結構 控股公司型組織結構 網絡組織組織結構的基本類型職能型組織結構按業務活動的相似性來劃分部門。職能型組織結構總經理人事部總經理辦公室法律事務部財務部生產部營銷部采購部研發部職能型組織結構的優缺點

7、 優點：專業化分工，有利于人員培訓，提高效率。缺點：職能部門的成員可能往往更重視部門的目標而忽視了企業的目標；決策過程可能緩慢；相互協調和溝通困難；難以培養未來的高層管理者。1、不確定性低的、穩定的戰略環境；2、單一產品或服務的企業；3、企業規模為小型或中等；4、企業的目標集中于內部效益、技術事業化和產品或服務的質量。職能型結構所適應的戰略條件產品或服務型組織結構總 經 理人事部總經理辦公室法律事務部供應部經理生產經理營銷經理財務經理A產品總經理研發部財務部供應部經理生產經理營銷經理財務經理B產品總經理事業部型組織結構的優缺點 優點：有利于衡量各產品或服務的業績；可以培養和發揮團體精神；為訓練

8、高層管理者提供了機會。缺點：事業部之間的過度競爭可能有損企業利益；資源或活動重復配置，管理成本較大；事業部目標與總部目標的協調工作較困難。1、變化較大而不確定性為中等或很高的環境；2、企業規模較大且有多種產品或服務；3、各事業部所采用的技術獨立程度較高，甚至不相關；4、公司重視對外協調、適應性和顧客滿意的目標。事業部型結構所適應的戰略條件區域型組織結構總經理財務部生產部營銷部人事部研發部中國市場部日本市場部澳大利亞市場部 人事部韓國市場部財務部法律部區域型組織結構的優缺點 優點：靈活性高；各利潤中心能得到發展，有利于分權；增進了協調，節約費用并提高了工作效率；為培養管理人員提供了良好的機會。缺

9、點：增加了保持全公司方針目標一致性的困難；需要更多的管理人員，增加了開支。1、各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環境；2、企業規模較大；3、公司重視地區效用、靈活性和區域內部的組織效率。區域型結構所適應的戰略條件矩陣型組織結構 矩陣型組織結構是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產品或獨立經營單位的管理人員按橫向排列，這樣形成一個矩陣式的組織結構?？偨浝?A項目 B項目 C項目 經營部經營部 工程部工程部 質量部質量部 安全部安全部矩陣型組織結構圖示矩陣型組織結構的優缺點 優點：靈活機動型和適應性強；有利于把水平管理和垂直管理結合起來，加強各部門的協作；有利于達成項目目標。缺

10、點：成員受雙重領導，易產生責任不清矩陣型結構所適應的戰略條件1、不確定性高的和比較復雜的企業環境；2、各部門的技術是非常規的獨立性較強的技術；3、具有幾種產品類型或項目的大企業；4、以產品創新和技術專業化為企業目標?？毓晒拘徒M織結構母公司公司A公司C公司B100%60%25%控股比例控股公司結構：母子公司之間以股權為紐帶形成的組織結構?？毓晒拘徒M織結構思考 什么是絕對控股？什么是相對控股？控股公司型組織結構的優缺點 優點：靈活機動、適應性強；有利于分散母公司的風險；母公司可自由出售或放棄某些企業。缺點：子公司被控股公司放棄的風險高；各子公司完全獨立，缺乏協同作用；母公司對子公司難以集中控制

11、?？毓晒拘徒Y構所適應的戰略條件1、不確定性高的和比較復雜的企業環境；2、母公司想進入其他行業但又不愿承擔自己經營的風險；3、可以作為實現公司投資戰略的一種方式；4、可以作為進入外地市場的一種鋪墊。網絡組織 日本學者山田榮作在全球方略一書中通過對多國籍企業結構的研究而提出來的一種組織形式。在知識經濟時代，傳統的多層次的組織結構正在向著減少中間層次的方向發展，組織中原有的大單位劃分成小單位，形成相互聯結的網絡型組織。網絡組織鈴木鈴木五十鈴五十鈴豐田豐田控制50%薩博薩博美國美國 通用汽車通用汽車IBC 汽車集團汽車集團在美國生產客貨兩用車新聯合汽車新聯合汽車制造公司制造公司在美國生產小型轎車菲亞

12、特公司菲亞特公司富士重工富士重工大宇集團大宇集團控制60%控制50%控制20%在技術和零組件上的合作研究擁有20%：聯合生產供應小型轎車控制50%GM在2001年獲得67%股份40%投資控制49%供應小型轎車，卡車和配件供應小型轎車控制10%美國通用汽車的戰略聯盟網絡主要的隸屬關系ICL NOKIA DATA富士通FANUCAMDAHLGTE EDSNASAT&T GEGM日立SUN西門子（42%）JV（CPE）JV（PNS）（49%）JV（VANs）JV（HDS）JV（機器人技術）未來工廠合資企業主要客戶日本富士通聯盟網的主要構成組織結構設計的權變理論 組織設計的隨機制宜理論（也稱權變理論）

13、認為，最適宜的組織結構主要取決于企業的戰略目標和戰略，但是組織結構也受企業規模和所處發展階段、所面臨的環境狀況，以及企業的技術因素的影響。一、企業規模和發展階段與結構 二、企業環境與組織結構 三、技術與組織結構企業規模和發展階段與結構 企業的規模和發展階段是確定其組織結構的關鍵因素。隨著企業規模的擴大，企業需要不同的組織結構；組織發展的階段模型的基本思想是，企業是從簡單到復雜連續的向前發展的。其模型主要是加農的五階段模型。1、創業階段 小型的、單一產品的公司，基本上由一個人管理。組織結構不正規；協調只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規范的戰略計劃系統；憑直覺判斷做決策。2、職能發展階

14、段 單一產品公司，但規模增大，管理開始復雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業化，組織協調增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。企業發展階段與組織結構3、分權階段 具有多種產品的公司，管理者多用分權。組織結構分成多個半獨立的利潤中心或產品組團；日常問題由個事業部經理處理，戰略計劃和決策由總部做出。靈活性減少；重復性工作增加。4、參謀激增階段 增加公司一級的參謀，加強對“小企業”的計劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。企業發展階段與組織結構5、再集權階段 利用信息處理的計算機化和復雜的控制系統，形成再集權管理。當然，并非所有的企業都按

15、著五階段發展模型發展。但可以肯定的是，企業的組織結構將隨著規模的變化而變化。企業發展階段與組織結構企業規模與組織結構企業規模對組織結構的影響主要表現在：1、規范化程度。隨著企業規模的擴大，企業越來越需要高程度的規范化。2、分權程度。規模大的企業需要較多的分權來減輕最高決策者的負擔，和緊密聯系實際情況。3、復雜性。規模大的企業需要更多的專業化部門和增加新的層次等級以免管理幅度過寬。企業環境與組織結構 影響企業組織結構設計的另一個主要因素是企業面臨的環境狀況。企業環境決定著組織結構。如果把企業面臨的環境分為穩定環境和不穩定環境兩種極端情況，而把組織結構分為機械系統（職責界限分明、工作程序精確、責權

16、關系固定、組織等級制度嚴密）和有機系統（工作程序不太正規、強調適應性、更多的實行參與制、權力不太固定）兩類。則在穩定的環境中，成功的企業傾向于采用機械結構；在非穩定環境中，成功企業傾向于采用有機結構。技術與組織結構伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結論如下：1、管理層次的數目隨著技術復雜性的提高而增加。2、如果使用前面所述的有機系統和機械系統的定義，則采用單件生產和連續性生產的企業中，有機系統占優勢；反之，則是機械系統占優勢。3、在技術復雜性和企業的規模之間，沒有發現顯著的關系。4、管理人員和監督人員占總人員的比重將隨技術復雜性的程度提高而增大。對于每一類型的技術都有一個最佳的結構，技術在決定

17、組織結構類型中起著關鍵作用。組織結構設計的內容和原則 組織結構設計的內容 組織結構設計的原則組織結構設計的內容n部門劃分橫向 是根據不同標準，將組織活動分解為不同的崗位和部門任務。按不同標志進行劃分，其標志有人數、時間、職能、工藝、產品、區域、用戶等n管理層次確定縱向分工 是根據管理幅度的限制，確定管理層次，并規定各層次管理人員的職責和權限。管理幅度的確定 組織層次的劃分：錐型結構、扁平結構組織結構設計的原則 法約爾的14條管理原則 哈羅得孔茨的14條組織工作基本原則 企業組織結構再設計的原則孔茨的14條組織工作基本原則 1、目標一致的原則。2、效率原則。3、管理寬度原則。4、分級原則。5、授

18、權原則。6、責權的絕對性原則。7、職權和職責對等的原則。8、統一指揮原則。9、職權等級的原則。10、分工原則 11、檢查職務與業務部門分設的原 12、平衡原則。13、靈活性原則。14、便于領導原則?？状牡?4條組織工作基本原則企業組織結構再設計的原則 理想的設計原則與權變、實用相結合 結構跟隨戰略 可以在基本結構上有變形或附加（委員會、參謀）應根據環境、成長階段、技術變化等及時調整 要考慮公司現有人力資源、兼顧成本效益思考ABC公司的組織結構總經理人事部總經理辦公室行政部估價部策劃部代理部研究部財務部 ABC公司是一家房地產咨詢公司，該公司的組織結構如下：思考ABC公司的組織結構問題 該公司現

19、有的組織結構存在哪些問題？如何對現有的組織結構進行調整？附:戰略性組織設計實例通用電氣 通用電氣公司是有史以來全世界最成功的企業之一，其歷史可追溯到“發明大王”愛迪生。今天的通用電氣在全球企業市場價值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。通用是極少數成功地實施多樣化戰略的大型集團公司，它根據環境與自身情況所采用的戰略使得它長盛不衰，它的戰略沿革將為我國集團公司提供頗有借鑒價值的寶貴經驗。通用電氣的戰略變化階段發展目標定位業務領域重整（1980年代）成為世界第一或第二三個圓圈（核心企業、高科技企業、服務業）全球化（1990年代）成為最低成本的全球競爭者放棄家用電子企業，發展醫療系統、金融服務系統等具有

20、競爭實力的業務。重視服務與質量（21 世紀）通用既是一個銷售高質量產品的公司，還是一個提供全球性服務的公司。從傳統服務業轉向其它業務6 西格瑪質量管理思想 電子商務（未來）通用電氣要在最短的時間內迅速轉變成一個全面電子商務化的公司。重塑供銷生產體系、壓縮中間環節、減低成本通用電氣：80年代初的組織結構w20 世紀80 年代前，通用電氣采用的是職能管理制 w由64 個事業部組成w從上到下最起碼有5 個管理層次，即公司區域部事業部事業分部工廠通用電氣：80年代初的組織結構優點w將戰略管理作為一種管理模式運用于主要業務層次w較好的戰略控制與資金配置效果w組織結構、職責、流程、激勵等的有效配合缺點w層

21、次過多、反應相對緩慢w易導致官僚行為和“文山會?！眞采用的業務組合管理可能忽視核心競爭力培養通用電氣：80年代初的組織結構 由于企業的組織結構是與企業的戰略緊密結合的，戰略的變革必然導致組織形式的變遷，因此為了保障戰略的順利施行，通用電氣對企業的組織結構進行了整頓與重新設計。通用電氣：組織結構的改革(1)壓縮組織結構w縮減管理層級，增大幅度：主要決策層由過去的5 個層次減少到3 個層次，形成了公司產業集團工廠這樣的三級管理體系；各個管理層次的權限都很明確，分別是投資中心、利潤中心和成本中心w組織向扁平化發展，減少了大量行政管理人員，提高了組織效率，增強了競爭能力w改組后通用電氣的組織結構就像一

22、個車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是通用電氣的13 個主要事業部w這種結構的最大優點是簡潔。它使通用電氣長久不消的官僚習性除去大半，創造出滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結構通用電氣：組織結構的改革(1)壓縮組織結構戰略管理風格與組織結構變化信息自下而上決策自上而下傳統的管理層級高層管理設置戰略界限以指導自管理的過程自信息流動和決策制訂過程具有自管理流程的系統設計通用電氣：組織結構的改革(2)成立企業主管委員會（CEC）w由CEO、13個企業的負責人和一些高級幕僚組成；w每季度開一次會，討論GE面臨的重大問題w正式任務：分享情報，交換意見，幫助引導GE完成任務w會議的目的

23、是分享最佳的營運作法，促成通用電氣多樣化經營的企業之間能夠有更好的協調w在CEC 會議中，每個成員都知道其他所有成員每季度財務績效細節并加以討論，如果其中有一個企業主管遇到困難，其他人會幫助其提出解決方案 w實質：分享觀念；高層智囊團（解決問題）；主管間信賴與關系通用電氣：組織結構的改革(3)按全球化戰略要求調整 w通用電氣按照戰略重整的需要對組織進行精簡和重組之后，為了適應全球化戰略的要求，又對組織進行了調整w通用為此致力于使世界性的采購、制造、分配和網絡營銷一體化。以便在適應不同地區市場的需要上，達到最適合的規模經濟。通用電氣：組織結構的改革(4)無邊界企業、無邊界管理 w通用電氣是個規模

24、龐大的企業，而市場要求組織必須簡潔，于是通用電氣開始進行新的變革，提出21 世紀的企業理想：21 世紀的企業特色就在于不分界限。無邊界企業能夠克服公司規模和效率的矛盾，具有大型企業的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信通用電氣：組織結構的改革(4)無邊界企業、無邊界管理 w韋爾奇認為，要使人們釋放出創造力的主要途徑，是無邊界管理，因而鼓勵員工的交流與合作，培養團隊精神。為促進跨部門的合作，公司廣泛采用矩陣式組織結構和項目小組制，甚至將無邊界行為擴大到公司之外，讓客戶、供應商也直接參與到研制和開發過程中。GE給我們的啟示w沒有一成不變的、所有情況下最好的組織結構和管理模式相對穩定環境機械

25、型層級制與戰略計劃控制模式動態環境層級制的扁平化、有機化及管理控制模式的變化wGE戰略管理模式、特別是戰略規劃模式的可借鑒之處根據企業環境、自身情況，借鑒精華，為我所用案例分析案例分析愛多神話的興衰始末愛多神話的興衰始末 w當身為愛多的董事長兼總經理胡志標因債務問題身陷牢獄，昨日的輝煌仿佛是一場夢。愛多企業，它的品牌隨著成龍的形象在中國城市中家喻戶曉。其產品曾經是全國城市市場占有率第一(1997年)；就是這個愛多，以21億元人民幣擊敗競爭對手，奪得中央電視臺標王(1998年)；正是這個愛多，1997年位列中國電子百強企業第49名。愛多是20世紀90年代中國民營企業的典型代表，愛多身上有著中國民

26、營企業的共性。w愛多是一個股份制的民營企業，從1995年7月成立，到2000年3月破產，前后5年時間走完了企業的生命周期。這5年中，愛多的發展過程經過了起步加速狂歡危機破產幾個階段。一、起步一、起步w1995年初，當時是升達電子廠廠長的胡志標遇到一位叫劉強的技術人員，第一次聽說了VCD這個新產品，便邀請劉強到中山東升鎮工作。劉強要求月收入4000元人民幣，胡志標一口答應。一個月后劉強到東升上班，才知道他的工資是整個東升鎮最高的，當時胡志標和陳天南月工資只有800元。w劉強來到中山后，奮斗4個月，通過解剖萬燕生產的VCD樣機和自己編寫軟件，終于做出了第一臺愛多VCD樣機。胡志標在全體員工中征集產

27、品名和廣告語。有人提出，升達學習機的商標是小偶像，英文是IDORE，新產品就叫“愛多”吧，英文改一下，IDALL。胡志標很高興，因為當時正有一首流行歌曲叫每天愛你多一些!因為胡志標的生日是7月20日，第一臺機的型號是720，公司成立日也定為7月20日。w1995年12月，愛多VCD正式出廠。第一批貨的機芯是向珠海一家企業購買的，因為愛多不舍得花錢買正宗的菲利浦機芯。這第一批貨市場反應質量不穩定，但很快也都賣出去了。當時VCD供不應求，一臺VCD售價近3000元，一臺掙1000元毛利，只要有貨就能賣出去。胡志標想了一整天，決定購買菲利浦機芯，并支付5000美元版權費。這在珠江三角洲民營企業中是很

28、少見的，愛多至此和“床板工廠”拉開了距離。二、加速二、加速w胡志標是個愛學習的人。他是在一次“中國企業形象高級研討會”上第一次系統地接受企業品牌概念的，并深為所動。課后馬上請老師吃飯，邀請老師加盟愛多，在愛多實行CI戰略。這個老師就是陳若飛，后來是愛多電訊公司的總經理。w在中國VCD發展史上，菲利浦公司扮演了一個重要角色。19961998年，菲利浦幾乎壟斷了中國VCD市場機芯的供應，機芯供不應求，當時的情景是誰得到了菲利浦的支持，誰就有了賺錢的通行證。w 1996年春節，胡志標到上海找到菲利浦光磁電子總經理張亞平，一開口就要每個月10萬套機芯。張亞平嚇了一跳，因為當時中國最好的企業每個月才生產

29、2萬臺機器。張問他：“你要這么多機芯賣給誰?你的資金哪里來?”在張亞平的名單中，胡志標是最沒有理由得到支持的。w張亞平被感動了，她從來沒見過這么有激情的年輕人。她認為他是一個做市場的天才！3個月后，張亞平決定去愛多看一看，不看不知道，一看嚇一跳，生產幾乎是手工操作，樓上樓下的運輸要靠工人排著隊一臺一臺傳。張亞平提了一個要求，半年之內將生產管理搞上去。胡志標只用了4個月就做到了。他以年薪150萬元的代價請來了原香港長城、樂華彩電企業的生產副廠長，加拿大人李福光。李福光來了之后，擴大了廠房，增加了生產線，還通過了ISO9001質量認證。這使張亞平對胡志標有信心。w有了菲利浦的支持，胡志標要大干一場

30、。1996年8月，愛多進軍上海，召開了一個“上海中山兩地經濟交流暨愛多電器公司新聞發布會”。發布會之后，胡志標選定了上海商業的制高點市百一店對面一塊戶外廣告位，花160萬元一年，只寫幾個大字：愛多VCD。這里原來一直是放索尼和健伍等外資企業的廣告的。接著愛多巧借香港回歸盛事，將VCD價格降到1997元，收到很好的廣告效果。另外，用“逼上梁山”的辦法，將上海一家還在猶豫是否作愛多代理的經銷商的電話登在報紙上。一個月之后，愛多VCD登陸上海，當月銷量突破3000臺。w 愛多知名度一天天提高，各路廣告和策劃人員蜂擁而至。有人給胡志標出主意：VCD產品同質性很強，消費者買哪個，關鍵就看知名度。要想快速

31、提高知名度，有兩個辦法，一條是請名人拍廣告，一條是找強勢媒體傳播這個廣告。胡志標深以為然。于是，名人用成龍，強勢媒體就是中央電視臺。1996年底，愛多請國際影星成龍拍廣告“愛多VCD，好功夫”，這就是著名的功夫篇。之后步步高等企業競相模仿用明星拍廣告，一時掀起中國VCD廣告的“功夫之爭”。w廣告拍好之后，正趕上中央電視臺廣告招標在即。當時中國12億人口，只有一個覆蓋全國的電視網。中央電視臺作為中國惟一一家全國性電視臺，具有不可替代的壟斷性。黃金時間廣告時段成為稀缺資源。1995年開始，中央臺實行廣告招標。為謹慎起見，1995年至1997年實行的均是暗標。w有一位記者發現，胡志標名字就蘊含著“志

32、在中標”的意思，這是個有趣的事。臨出發前，愛多董事會議定了一個標上限：3700萬，因為上一年中央電視臺中標的入圍價是3000萬元。這個價錢是愛多1996年銷售額(2億)的18。但是愛多的廣告代理公司分析：經過1996年，消費者都知道什么是VCD了，1997年到了打品牌的時候了。春節是消費旺季，必須爭第一季度天氣預報后的5秒廣告。由于競爭對手有海爾、美的、長虹、TCL等國內一流大型家電企業，只有愛多和步步高是新品牌。w而步步高老總段永平剛從小霸王脫離出來，急需豎立品牌，志在必得，因此分析入圍價格在5000萬6000萬。第二天，胡志標以8200萬投得第二名(第一名是春蘭，168億；第三名是步步高，

33、8012萬)。其實，這時胡志標手里只有1000多萬資金，但是他敢投8200萬的廣告。因為他相信，市場馬上要啟動了，花出去的錢會倍增地回到他的手中。他說過一句話：“我現在有100萬，我敢花1000萬，因為我知道我會掙回5000萬?！眞離廣告播出還有兩個月，8200萬帶來的廣告效應立即見到了：國際材料供應商菲利浦對愛多的態度大變，覺得胡志標這個小伙子很有前途，值得扶持，在機芯的供應上充裕了很多。另外，愛多的經銷商網絡建立更加順利，經銷商信心大增。種種利好消息聚合到一起，促進了愛多的大干快上和迅猛增長。1997年產值在1996年2億的基礎上增加至16個億。三、狂歡三、狂歡w伴隨著1997年的來臨和廣

34、告的播出，愛多已是一個全國知名企業了。為了使代理商的素質跟上企業進步，胡志標準備對代理商進行大換血。胡志標提出，每個代理商必須繳納300萬1000萬的保證金，以證實自己的資金能力。代理地區劃為三類：一類是北京、上海、廣州，每地的保證金1000萬元；二類地區是成都、武漢、沈陽、南京、重慶、哈爾濱、天津等，每人交保證金500萬元；剩下的是三類地區，每人交保證金300萬元。這個辦法使胡志標籌集資金近8000萬元，創造了一條靠代理商融資之路。w同時，胡志標遇到的另一個問題是：愛多的經銷商發了財，但是原來企業做市場的功臣公司市場部的經理們心里很不平衡，違規偷偷在一些地區賣起了機器。被胡志標發現后等候處理

35、。兩天之后，胡志標沒有懲罰他們，而是決定讓他們去下面當經銷商，不用交保證金。他們一躍而起，奔赴各地賺錢去了。這批人有10人之多。這一批以元老心腹為班底的經銷商隊伍，與愛多血肉相連。愛多讓他們發了財，在愛多需要的時候，胡志標一句話，就會紛紛打款過來。w即使在愛多問題已經暴露出來的1998年8月，胡志標一句“公司有困難”，他們一下子就打款8000萬進愛多，從此被套住。他們從愛多掙來的錢，就怎么“還”給了愛多。甚至有的經銷商到了最后都無怨無悔，說自己的錢是“取之于老板，用之于老板”，可見其感情之深。在愛多危機的時候，胡志標被員工軟禁兩日，出去了一趟就拿回100多萬現金。背后的財主是誰?就是一位忠心耿

36、耿的經銷商。w1996年底。愛多似乎進入了自己的青春歲月。公司上下心情舒暢，財務狀況比較健康。菲利浦為愛多鋪貸3000萬元而不擔心收不到錢。這一年，愛多培養了上百個百萬富翁，大部分是經銷商。胡志標去菲利浦總部，受到私人飛機、紅地毯的禮遇。(一一)A)A計劃計劃w中國有句俗話：“一節淡三墟”。1997年春節一過，VCD市場進入淡季：剛才還貨如輪轉，轉眼就銷不動了。愛多有10萬臺機子睡在倉庫里。胡志標想把淡季作成旺季。他看到VCD利潤太高了，總會有人沉不住氣而降價的。要降價就做第一個。他判斷，VCD價格從1800元降到1500元的時候，市場會一下子放大，一些隔岸觀火的人就會成為消費者。但他不想因為

37、降價而受到行業指責，所以希望對降價進行包裝。于是進京尋找支持。w在所有他見過的策劃人員當中，他對國家某部委年輕干部吳正惶另眼相看。吳正惶的講話緊緊扣住市場，從市場的角度出發，闡述企業應如何包裝、如何宣傳，為企業的市場策略服務。吳正惶說話極富感染力，雖然沒有做企業的經驗，但是工作之余常幫助企業策劃。胡志標聽著，不斷地點頭。在10分鐘之內，胡志標就作出了一個決定：要用此人。他讓吳開價。吳提出帶兩個助手，共三個人，空降愛多，三人年薪120萬(其中吳80萬，另兩人各20萬)。w吳正惶策劃的這次降價行動命名為“陽光行動A計劃”，并組織了北京一批媒體的記者進行炒作。5月27日，愛多發動降價風暴。五種型號V

38、CD全面降價，平均降幅25，立即引發購買熱潮。競爭對手新科、萬利達緊緊跟隨。10天后，為保持領先，愛多再次降價。半年之內，個別機型降價45。wA計劃之后，消費者排隊買愛多VCD，庫存一掃而光，愛多市場份額迅速上升，首次超過萬利達，成為市場第二。據調查，知名度躍居第一。這帶動了整個行業。1997年中國市場VCD銷售超過1000萬臺，比1996年多出400萬臺。w A計劃的另一個后果是愛多VCD供不應求，很多商場斷貨。按慣例，每年的10月到下年2月是家電銷售旺季，看這樣的形勢，每個月銷20萬臺沒有問題。胡志標算了一筆賬：如果每臺機漲價250元，5個月就可以賺25億元。胡坐不住了，開會討論是否漲價。

39、吳的助手之一王兵兵堅決反對，認為如果別的廠家不漲價，愛多就完了。但是林瑩卻支持胡，她說：“以我對老秦(新科總經理)的了解，他是個貪財的人，這樣的賺錢機會，他一定不會放棄的?！焙緲丝紤]了一會說，“漲”。w 擔心的事終于發生了。同行沒有跟進。愛多漲價之后立即滯銷。3個月后月銷量由20萬臺降到2萬臺。一批新興企業，像步步高、金正等利用這個機會成長起來，開始沖擊愛多的銷售網絡。而菲利浦也沒有成為愛多的堅強盟友，而是開始扶持愛多的競爭對手。胡志標想：出路只有一條，降價?！翱战当眳钦烫岢觯航祪r要有沖擊力，還要進行包裝。于是包裝出一個陽光行動B計劃來。B計劃在降價之外，提出使消費者的投資增值，將愛多V

40、CD用戶組成一個愛多陽光服務網。愛多公司承諾從1998年開始，陸續向廣大愛多VCD用戶推出三大工程：金碟工程、寶典工程、千店工程。w“金碟工程”：愛多電器有限公司將分春、夏、秋、冬四季向“愛多陽光服務網”的用戶無償提供四盤有關當今世界最新影音資訊的光盤，讓愛多VCD的用戶時刻把握世界影音的動態，獲得超值享受。w “寶典工程”：“愛多陽光服務網”的用戶每兩月將得到一份愛多公司贈送的精美影視資料。w “千店工程”：1998年愛多公司將在全國組織上千家影音制品商店為“愛多陽光服務網”用戶提供優惠打折服務，節省愛多用戶在購買軟件時的支出。w為執行這個計劃專門從北京某集團公司“空降”而來的項目經理劉小平

41、提醒胡志標，這個項目的投資是巨大的，起碼2個億以上才能見到回報。胡志標說：“沒問題，你放心干吧?！?998年1月，愛多陽光店江西分店試點成功。2月，第一本影視雜志問世。3月，第一套陽光寶典送到了用戶手中。但是由于緊接著愛多資金出現問題，整個B計劃僅投入400多萬元就斷了糧草。1998年底，愛多公司欠各地陽光店122萬元保證金和廣告費，還不算違約金。寶典和雜志各出了三期就停止了。(二二)標王標王w1997年11月8日，中央電視臺廣告招標由暗標改為明標。胡志標不顧股東反對，在中央電視臺廣告投標現場，與步步高段永平展開爭奪，最后以21億元奪得1998年標王，并馬上召開新聞發布會。w奪標之后，胡志標對

42、部下說：“你們說如果我不奪標，誰會奪標?”部下說：“段永平?！彼f：“對，這是對愛多的最大威脅。明年VCD到了排座次的時候了，標王是個心理高點?！倍斡榔绞潞髮e人說的是：“我不爭這個標王是因為我算過，超過2億就不值了，我可以有更好的廣告組合，我并不是在和誰爭，我在和自己爭?！眞胡志標胸有成竹地奪標的另一個重要原因是他突然洞破了標王的奧秘拿企業當托兒，可以討價還價。他認為標王是一個心理制高點，其價格并不是精確計算出來的。所以付錢的時候，也有心理上的“斗智斗勇”。胡志標得知上一屆標王秦池32億的標額只付了1個多億，便心中有數了。愛多拿了標王，中央臺就沒有退路了，并且他還敢肯定，即使他付不足錢，中央

43、臺也不敢停他的廣告。(三三)營銷戰役營銷戰役w愛多擅長發動營銷戰役。胡志標一定要爭第一，這是他的個性。在連續超過了前面的廈新、萬利達之后，只有新科擋住了愛多沖上行業領袖的道路。新科是有10年歷史的大企業，前身是中國最大的音響企業。從1996年下半年在全國城市市場VCD市場占有率登上行業榜首之后(調查公司每月統計)，新科的位置就沒有挪動過。w胡志標天性中不服輸的個性，使他要不惜一切代價，打敗新科。他的口號是“寧要占有率，不要利潤”。由于新科采用的是索尼機芯，愛多想通過壟斷上游資源的辦法截斷新科機芯的供貨。1997年底，愛多采購了25萬套索尼機芯，占用資金四五千萬元。這些機芯是三碟機芯，每賣三臺單

44、碟VCD才能賣出一臺三碟VCD。消化這些機芯又用了好長時間。1998年春天，愛多又在全國的大商場與新科打起陣地戰，終于在1998年2月追上了新科，市場占有率第一。代價是15億的投入。但只維持了一個月，又被新科追了上來。(四四)多元化策略多元化策略w愛多是在1998年6月，在全國推廣新產品CVD時正式向外界發布產品多樣化的信息的。2個月前，愛多電訊設備公司成立。之后，愛多視頻設備公司、愛多音像設備公司等公司相繼成立。胡志標多元化的想法是：(1)VCD行業競爭太過激烈，利潤日見微薄，越來越無法滿足品牌維護和發展需要的巨大廣告投入；(2)尋找新的利潤增長點，為愛多進一步成長尋找新的動力。w還有一個原

45、因是他的心病，雖然他和陳天南是一樣多的股份，但是他一直管理著愛多，愛多是在他手里長大的，而陳天南沒有什么貢獻。這讓他心里很不平衡。他希望多元化的公司成為他個人控制的公司，從此擺脫陳天南。他的多元化政策是：只給品牌不給資金；原來的幾個副總，帶兵出征；建立獨立法人基礎上的有限責任公司；子公司每年向母公司上繳利潤的80。w愛多電話初入市場，業績良好。到1998年底已進入行業三甲，市場占有率達208，同時又是男性消費者最常用的電話品牌，電話迅速成長得益于兩個方面：一是愛多電器購買的中央電視臺廣告時間拿出一部分做電話廣告；另一方面為不把雞蛋放在一個籃子里，愛多電訊總經理自建銷售網絡，在全國范圍內征集當時

46、最有實力的經銷商，征收經銷商的保證金。這個網絡剛剛建起來，愛多電器的經銷商們由于VCD斷貨沒有VCD可賣，紛紛要求銷售愛多電話。w考慮到欠他們那么多錢又沒有產品給他們賣，于是就同意了。愛多電話總經理陳若飛痛哭相勸，不能使胡志標回心轉意，在他心中，愛多電器的網絡決不能散!于是在1個月之內，更換電話的各地代理商，退回已收的保證金。愛多電器欠VCD經銷商們的貨款，他們不可能付錢，一進一出，愛多電訊又不見幾千萬流動資金。接下來的1個月，愛多電話銷售從每個月6萬臺下降到不到2萬臺。胡志標一看不行，馬上讓陳若飛再換回原來的經銷商，正在操作的時候，愛多危機爆發。w 從1998年4月到1999年4月，為解愛多

47、電器公司出現資金緊缺的燃眉之急，胡志標從電訊公司調走流動資金2000萬元，從數字視頻公司調走流動資金1600萬元，從音響設備公司調走資金300萬元。四、危機四、危機w1999年4月，愛多爆發危機。最先是從股東分裂的公開化開始的。1999年4月7日，愛多公司股東在媒體上以廣告的形式發表律師授權聲明稱：“愛多新成立的數字視頻設備公司、愛多音響設備公司(注：均是愛多新成立的生產多元化產品的公司)均是未經廣東愛多電器公司董事會授權和批準開辦的，愛多電器公司股東保留追究上述公司開辦者法律責任的權利?！惫蓶|分裂公開爆發。w就算沒有發生股東危機，行內人士已發現愛多種種不正常的現象。其中之一就是中央電視臺黃金

48、時間里消失了愛多的廣告。在此之前二三年中，中央電視臺一直是愛多廣告的主戰場。并且1999年愛多用23億元人民幣投得中央電視臺廣告標王，正常情況下，愛多廣告會在每天晚上中央電視臺黃金時間段里反復出現才對。停止廣告，讓人產生資金出現問題的聯想。(一一)債務危機債務危機w揭開愛多好看的表面，人們發現其實在1999年春節前后，就有債主聚集中山要求還款。愛多債主中最先采取法律行動的是供貨商們。先供貨、后付款在VCD行業很流行，但是一般的付款期是3個月。當時愛多欠上游供貨商的錢大概有18億元。愛多常常拖欠，有時拖上半年或是1年。此次愛多危機一爆發，供貨商紛紛涌來追錢，使愛多雪上加霜。為了應付債主，愛多甚至

49、開出了空頭支票，更加劇了債務恐慌。(二二)查封商標查封商標w從1998年下半年以來，中山市中級人民法院不斷收到狀告愛多欠債不還的案子。1999年初，有當事人要求查封愛多商標。4月，中山市中級人民法院派人去北京國家商標總局，發現早在1998年底愛多商標已被外地法院查封，原告是珠海兩家企業涉及標的1000萬元。中山市中級人民法院于是查封了愛多注冊的另幾類商標。(三三)經理人出走經理人出走w危機爆發兩個月之內，愛多職業經理人中的骨干力量營銷副總、生產副總、整合營銷傳播部、售后服務部、策劃部等關鍵部門負責人全部辭職，他們離開時公司欠著他們3個月以上的工資。數千愛多員工大部分離開工廠。到1999年6月危

50、機爆發后2個月，愛多員工從6000人銳減到500人，大部分是2個月沒有領到工資自動離開的。年薪數十萬元計的空降兵們除了一位在危機前提前辭職，其余均沒有兌現當初承諾的年收入。(四四)大樓被封大樓被封w由于債務危機，涉及數百債務人，外地法院來愛多進行訴訟保全。愛多倉庫產品、生產線、公司汽車等財產被查封一空后，5月12日，珠海法院和江門法院查封了愛多辦公樓。(五五)“軟禁軟禁”總裁總裁w在應付供貨商、銷售商之外，另一股巖漿噴涌而出。愛多拖欠員工工資2個多月，6月11日，留下來的幾百名工人將胡志標圍在東升鎮電影院的舞臺上，要求發工資。僵持一天一夜。一位忠心的經銷商拿來100萬元現金，才解了燃眉之急。五

51、、破產五、破產w2000年5月中山市中級人民法院貼出公告，讓愛多債務人前來登記，愛多正式走向破產程序。以下是案例評析：以下是案例評析：w背景材料之一：w愛多危機發生之后，中山市鄉鎮企業局管理局在1999年5月17日向市政府呈交了一份調查報告。w報告在分析愛多失敗的原因時認為：(一一)直接原因直接原因w(1)行業惡性競爭。去年以來，國內VCD影碟機競爭白熾化，愛多電器有限公司的主導產品VCD機微利經營，無法承受龐大的廣告費用開支。公司從去年下半年起就很少生產VCD機，轉為以生產電話機為主。w(2)“廣信”事件的直接受害者。愛多電器有限公司主要依靠香港銀行開出信用證，用來進口零配件和原材料?！皬V信

52、”事發后，香港銀行停開信用證，公司一下子少了1億多元的周轉資金，立即陷人財務危機。w(3)股東之間的矛盾無法調和。公司經營困難導致兩大股東的矛盾激化和公開化，加上傳媒炒作，造成惡劣影響，供應商、代理商和銀行等停止對公司的支持和合作。兩大股東爭執的焦點是：w 公司的經營策略；w 子公司的設立是否合法；w 公司的財務有無問題。(二二)深層次原因深層次原因w(1)愛多電器有限公司在迅猛發展和高速膨脹的同時，沒有及時建立起健全和高效的管理機制，例如基礎管理較為薄弱，公司運作制度不夠健全，缺乏一支高素質的中層管理隊伍，管理缺乏透明度，沒有建立起有效的監督機制，等等。w(2)產品和品牌的矛盾十分突出。營造

53、一個名牌，必須用大量資源去做宣傳廣告和建立營銷網絡、售后服務網絡。當公司主導產品VCD機的利潤無法支撐維護品牌的費用時，愛多公司只好走產品多元化的道路。然而，從愛多電器有限公司的資金、管理和技術等力量來看，愛多還沒有實施多元化的實力。愛多公司開發系列家電產品，方向是對的，但實力不足。背景材料之二：財務人員看愛多背景材料之二：財務人員看愛多w愛多內部絕大多數人包括副總們都不了解愛多的財務狀況，甚至連胡志標本人也不太清楚公司到底還有多少錢。但是作為愛多的財務經理老黃知道。他1997年春節后第一天到愛多上班，1998年底離開。在愛多發展最快的這兩年里，他是愛多內部的第三只眼。作為一個忠于職守的財務經

54、理，他多次向胡志標提出財務意見，發出財務預警，可惜均未被采納。w老黃記得上班后的第一件事就是用了兩個星期的時間對愛多的財務狀況進行認真了解，之后向胡志標提了三條書面建議：一是在提高質量的前提下提高產量(當時由于質量不穩定，倉庫里堆了幾萬臺返修機)；二是廣告費的使用力度是足夠的，應控制規模，加大深度；三是公司內部無序、浪費十分嚴重，倉庫積壓了大量不配套的原材料，應加強生產管理。胡志標將報告放在一邊，說：“我會考慮的?！眞1997年15月(陽光行動之前)，是愛多VCD利潤最為豐厚的時候，平均每個月有500萬一600萬的利潤。半年下來，已積累了二三千萬的盈余。胡志標準備實行陽光行動A計劃時，降價之前

55、并沒有跟財務打招呼。等財務經理老黃知道后，拿著賬本去找胡志標：“胡總，我算了一下，依現在這樣的降幅，我們有的機型已接近成本，有的機型己跌破成本，賣一臺虧一臺?！焙緲苏f：“不可能吧。每臺還有幾百元毛利呢?！眞陽光行動A計劃僅付給經銷商的補差價就達2000多萬元?；旧习焉习肽甑内A利吃掉了。但是胡志標看到的是：A計劃使愛多VCD在市場上的銷量大增，回款也十分順暢，7月份一個月銀行到賬27億多。只有幾個財務經理清醒地知道，回款與盈利是兩回事。表面的勝利正掩蓋著背后的隱患。w緊接著，不恰當的提價政策使愛多回款立即受阻。以往每個月一兩千萬的回款，一下子跌到五六百萬，有一個月只有100來萬。愛多的支付能

56、力受到挑戰。w那之后不久，陳天南拿來厚厚一大本陽光行動B計劃可行性報告給老黃看。讓他從財務的角度提提意見。老黃對前面幾章的前景描述掃了幾眼，便直接盯上了后面幾頁的財務預算。幾天后向陳天南匯報說：“我認為這件事不太切合實際。太超前了，已超出了愛多目前的承受能力。這是一個龐大的系統工程，不是一兩個部門能操作得了的?！眞但幾天之后，B計劃就已經轟轟烈烈地開始運作起來了。w老黃跑去找胡志標，說：“我算了一下，照這個計劃，一個月愛多起碼要扔進去2000多萬!”這一回胡志標抬起頭來，說了一句：“2000萬算什么，4000萬夠不夠?我一個月材料上浪費的也不止4000萬。打掃打掃倉庫就有了?！痹诤緲诵哪恐?，

57、財務就是保險柜。該收的錢收了，該付的錢付了，別出差錯就行。市場上的事你們不懂。w在經歷了陽光行動A計劃、B計劃的風浪之后，胡志標開始注意聽一聽財務的意見了。比如說，1998年6月，眾廠家攜手在上海推出VCD的時候，按照胡志標的性格，要做行業的領頭羊，責無旁貸。他準備在全國各主要城市召開現場展示會，并以此吹響愛多進軍多元化的號角。愛多的先頭隊伍好不威風。w每到一地，第一件事就是問：哪間是最好的酒店?最好的會議廳?然后遍請當地新聞媒介和權力部門，風風火火布置停當，迎接胡總裁駕到。事實上以愛多當時的風頭，不這樣做就會顯得很沒有檔次。胡志標巡回演講了七個城市之后，被老黃阻止了。此舉花費過大，并且這樣推

58、廣VCD簡直是在為VCD行業做宣傳。胡志標聽進去了，已經訂了的到沈陽的機票退掉了，對下屬說：“我不跑了。今后我主要在家里抓采購和財務?！钡@時已經是1998年7月了。背景材料之三：胡志標的人才觀背景材料之三：胡志標的人才觀w愛多公司1995年成立，短短兩三年時間，企業爆炸式地成長，好像一口吃成了胖子。員工人數從開始幾百人膨脹到高峰時的5000多人，用一個比喻就是“鯨吞”。愛多員工的大進大出就是這樣。時間太緊，需求太大，根本沒有選擇的余地，只能在過程中自然淘汰、凈化。而對關鍵人物即對人才的尋覓就是胡志標獨立主持了。胡志標一開始用的是自己的朋友，這和無數民營企業、鄉鎮企業草創時的情形沒有什么區別。

59、w 胡志標對文化人刮目相看與林瑩有很大關系。林瑩向他反復灌輸的一個觀點就是：沒有人才的上檔次就沒有企業的上檔次，愛多一定要引進高素質的人才。胡志標對人才特別愿意花錢并舍得花錢。他掛在口邊的話就是“財聚人散，財散人聚”。他把“財”和“才”作為一對矛盾的兩個方面，并且認為是對立的，是此消彼長的。舍此“財”才能留彼“才”。這是作為民營企業主的胡志標對人才最樸素、也最大膽的理解和嘗試。這可能也是胡志標何以從中山東升鎮數百上千的本地小老板中脫穎而出的原因之一。w有一次胡志標看中了一個前來采訪他的記者南方周末的李清飛，二人一夜長談之后，胡志標說：“來愛多吧，幫我炒作新聞?！遍_價當然比做記者高很多。于是這位

60、畢業于中國新聞學院頗有功力的經濟記者加盟愛多，同時帶了五六個自己的師弟師妹。一下子，愛多的公關策劃部蔚為壯觀，從學歷到水平，沒有幾個大企業能比。愛多對外形象也顯得很“知識化”了。愛多的新聞炒作也很有專業水準。愛多出現“打工皇帝”，當時年薪近百萬，在廣東民營企業中是聞所未聞的。（評析結束）（評析結束）討論題討論題 w1為什么外面看起來如此光彩奪目的愛多竟然像“紙老虎”一樣不堪一擊?為什么內部矛盾公開化之后，便迅速崩潰?w2有人說愛多成功是偶然的，愛多的失敗是必然的。到底是不是必然的?成功與失敗點在哪里?如果你是胡志標有沒有別的更好的選擇?w 3從愛多看中國民菅企業。20世紀最后5年，是中國民營企

61、業發展迅速的5年，也是民營企業前仆后繼的5年。中國傳媒把它們編成了順口溜；巨人倒下、愛多夢斷、南德敗落、飛龍落地、三株失誤、太陽神落山、瀛海威嘩變、新浪網棄將。這些企業有些通過調整重新走上了發展的道路，有的還在生死線上掙扎或者已經消失了。為什么中國的民營企業成得也快，敗得也快?有什么共性?w 選自祁軍主編：選自祁軍主編：2121世紀商學院世紀商學院MBAMBA中國實中國實戰案例戰案例(下下)，中山大學出版社，中山大學出版社20022002年版。年版。第二節第二節 企業戰略實施準備階段企業戰略實施準備階段一、戰略實施基本問題二、戰略實施與組織結構三、導致戰略實施失敗的常見錯誤 一、一、戰略實施基

62、本問題戰略實施基本問題1.誰來實施？（制定者與實施者溝通，企業上下目標協同問題等）2.必須做些什么？（結果目標）3.如何實施？（途徑與方法）二、二、戰略實施與組織結構戰略實施與組織結構w戰略的實施離不開有效的組織結構。戰略的適應性決定了組織結構的動態性，因此在企業運用已有的資源和可能占有的資源，去適應企業外部環境和內部條件發生變化的復雜的調整過程，要求企業不斷推出合理有效的組織結構以適應戰略的轉變。企業發展到一定階段,其規模、產品和市場都發生了變化。這時,企業應采用適當的戰略,并要求組織結構做出相應的反應。1增大數量戰略的結構w在行業處于發展階段，外部環境競爭不激烈的條件下，企業要增大生產的數

63、量，只需采用簡單的結構或形式。2擴大地區戰略的結構w隨著行業進一步發展，在一個地區的生產或銷售已不能滿足企業的發展速度和需要時，則要求企業將產品或服務擴展到其他地區去。為了協調這些產品和服務,形成標準化和專業化，企業組織要求有職能部門結構。3縱向整合戰略w在行業增長階段后期，競爭更加激烈,為了減少競爭的壓力，企業需要擁有一部分原材料的生產能力，或擁有銷售產品的渠道。在這種情況下，組織應運用事業部制結構。4多種經營戰略w在行業進入成熟期，企業為了避免投資或經營風險，往往開發與企業原有產品不相關的新產品系列，或到其他行業里經營自己原有的產品。這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經

64、營單位結構。三、導致戰略實施失敗的常見錯誤三、導致戰略實施失敗的常見錯誤 w1對競爭環境判斷失誤對競爭環境判斷失誤 w2不合時宜的假設前提不合時宜的假設前提 w3被日漸侵蝕的競爭優勢被日漸侵蝕的競爭優勢w4盲目擴張自損價值盲目擴張自損價值w5受制于組織結構受制于組織結構 w6失控失控w7 7領導失效領導失效 1 1對競爭環境判斷失誤對競爭環境判斷失誤w要避免對競爭環境的誤判，首先，需要培育一種對要避免對競爭環境的誤判，首先，需要培育一種對環境變化敏感的公司文化。正如葛洛夫所言，這是環境變化敏感的公司文化。正如葛洛夫所言，這是一個一個“只有偏執狂者才能生存只有偏執狂者才能生存”的年代。在分析競的

65、年代。在分析競爭環境時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只爭環境時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，必須考慮潛在的和新生的競爭局限于現有競爭者，必須考慮潛在的和新生的競爭者。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統者。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部暢通，并使其能得到妥，保證相關信息在組織內部暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為經營戰略的正確制定提供可靠善的處置應用，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。有效的信息平臺。2 2不合時宜的假設前提不合時宜的假設前提w有些公司將自己的戰略建立在一套錯誤的前有些公司將自己的戰略建立在一套錯

66、誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化而對戰略決策的前提假設進行更新。人們將而對戰略決策的前提假設進行更新。人們將這類現象比做是好藥看錯病?？梢园凑諏τ谶@類現象比做是好藥看錯病?？梢园凑諏τ诠窘洜I重要性的差異，將不同的前提假設公司經營重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加以區分對待。最后不要忘記對于分門別類加以區分對待。最后不要忘記對于各種前提假設，隨著時間的推移和環境的演各種前提假設，隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。變，一定要重新界定以確保它們的有效性。3 3被日漸侵蝕的競爭優勢被日漸侵蝕的競爭優勢w公司一時的強勢不可能轉化為可持續的競爭公司一時的強勢不可能轉化為可持續的競爭優勢，在激烈市場競爭中終究落人下風。公優勢，在激烈市場競爭中終究落人下風。公司主管必須樹立一種全局和動態的意識，把司主管必須樹立一種全局和動態的意識，把公司活動建立在流程的基礎上，注意力集中公司活動建立在流程的基礎上，注意力集中在公司的價值鏈上。應該設法整合公司的各在公司的價值鏈上。應該設法整合公司的各處增值活動，注重競爭環境的動態進程