企業集團管控模式研究之七十五：集團經營管控模式設計及執行規劃

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1、引言：基于文化變革的管控模式創新引言：基于文化變革的管控模式創新XXXX集團變集團變革管理革管理傳統繼承文化傳統繼承文化如何過渡到堅持創創新與規避風險相結合新與規避風險相結合的文化 本位主義本位主義文化如何過渡到基于能力基于能力素質導向素質導向的人本文化 突出個體績效文化突出個體績效文化如何過渡到建立基于基于團隊和協作團隊和協作基礎上的團隊績效文化團隊績效文化 注重結果文化注重結果文化如何過渡到過程過程與結果并重與結果并重的執行力文化 形成遠景戰略與短期發展并重的文化并重的文化 基于外部客戶導向文化基于外部客戶導向文化如何過渡到建立建立內部客戶導向內部客戶導向、內外部客戶相結合的文化內外部客戶

2、相結合的文化 基于人際關系的決策文化基于人際關系的決策文化如何過渡到基于基于制度和流程制度和流程的決策文化 權利無序文化權利無序文化如何過渡到依據具體情況集分權適宜集分權適宜的文化 目目 錄錄一、集團管控模式的設計思想一、集團管控模式的設計思想三、集團管控模式的實施路徑三、集團管控模式的實施路徑二、集團管控模式的結構構成二、集團管控模式的結構構成集團管控模式設計思想集團管控模式設計思想解決組織生命周期中規范化發展階段的集權與分權的矛盾解決組織生命周期中規范化發展階段的集權與分權的矛盾建立確保企業戰略實現的專業化管理團隊、制度化管理體系建立確保企業戰略實現的專業化管理團隊、制度化管理體系集團總部

3、與事業部的集分權配置集團總部與事業部的集分權配置集分權適宜相結合、以集團管控為主導起步期增長期成熟期衰退期下一周期初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關集分權適宜，以集分權適宜，以集團管控為主導集團管控為主導整合資源，以事業部主導優化組織結構，建立創新體制集團消除內部危機集團領導權力分配、創造系統新秩序企業失去活力，重組以創新市場與企業內部發展的不同階段示意單一產品市場多元產品、市場國際化產品、市場創業初期的集團目前的集團目前的集團未來的集團 集團組織的生命周期處于快速增長期集團組織的生命周期處于快速增長期集集團管控模式下的團管控模式下的總部定位總部定位集集團總部以團總部以產業運作與

4、資本運作相結合，強化集團公司核心產業運作與資本運作相結合，強化集團公司核心能力的形成?？偛渴菓鹇怨芾碇行?、資本營運中心、資源整能力的形成?？偛渴菓鹇怨芾碇行?、資本營運中心、資源整合中心、信息知識管理中心、財務管理中心（含稽核與審合中心、信息知識管理中心、財務管理中心（含稽核與審計）、核心人才管理中心、企業文化管理中心。計）、核心人才管理中心、企業文化管理中心。戰略管理資源整合信息知識管理財務管理核心人才管理企業文化管理資本營運 集集團管控模式下的事業團管控模式下的事業部定位部定位1 1、重大決策權：即總部對各個事業部在戰略方向、重大戰略性項目等重大、重大決策權：即總部對各個事業部在戰略方向、重

5、大戰略性項目等重大經營管理問題上的決策權力。經營管理問題上的決策權力。2 2、合理監控權：即總部對各個事業部合理的監控權，主要體現在財務監控、合理監控權：即總部對各個事業部合理的監控權，主要體現在財務監控與業務監控（業務監控權，指對業務經營狀況的知情權、整體經營業績的考與業務監控（業務監控權，指對業務經營狀況的知情權、整體經營業績的考核權等）。核權等）。3 3、核心人才人事權：即總部對各個事業部事業部經理級（含）以上人員、核心人才人事權：即總部對各個事業部事業部經理級（含）以上人員、財務人員、核心技術人才、銷售經營骨干的任免權、獎懲激勵權等。財務人員、核心技術人才、銷售經營骨干的任免權、獎懲激

6、勵權等。該三種權力不僅是總部所擁有的核心權力，而且是總部所擁有的最底線的權該三種權力不僅是總部所擁有的核心權力，而且是總部所擁有的最底線的權力。按照該方式，確保各事業部的經營管理與集團的戰略目標一致。力。按照該方式，確保各事業部的經營管理與集團的戰略目標一致。為了保證為了保證“集團管控下的分權協同運營模式集團管控下的分權協同運營模式”的實現，首的實現，首先明確總部必須擁有的基本權力：重大決策權、合理監控權、先明確總部必須擁有的基本權力：重大決策權、合理監控權、核心人才人事權。核心人才人事權?！凹瘓F管控、協同運營集團管控、協同運營”模式集分權的前提模式集分權的前提必須確保集團總部的三大權力必須確

7、保集團總部的三大權力管控模式的構成要素管控模式的構成要素管控實現形式管控實現形式設計的三個基本要素設計的三個基本要素組織結構形式組織結構形式骨骼系統骨骼系統神經系統神經系統肌肉系統肌肉系統流程流程制度制度l組織架構是公司主干系統、制度是肌肉系統、流程以及表單是組織架構是公司主干系統、制度是肌肉系統、流程以及表單是神經系統，有了這樣的系統，整個組織將是一個生命統一體，彈神經系統，有了這樣的系統，整個組織將是一個生命統一體，彈性地適應整個外部環境和內部管理的需要，組織架構圖是一個動性地適應整個外部環境和內部管理的需要，組織架構圖是一個動態管理的過程，沒有所謂好與壞之分，只有適應不適應的的區別。態管

8、理的過程，沒有所謂好與壞之分，只有適應不適應的的區別。l組織架構圖出來后，對集團各級部門的組織架構圖出來后，對集團各級部門的權利和職責用部門職能定位說明書的形權利和職責用部門職能定位說明書的形式進行明確的描述，再對崗位說明書進式進行明確的描述，再對崗位說明書進行對稱的梳理，形成組織架構部門職行對稱的梳理，形成組織架構部門職能定位說明書崗位說明書的三層體系。能定位說明書崗位說明書的三層體系。重要管理制度和業務流程匯編重要管理制度和業務流程匯編一、集團總部管控支持系統制度、流程：一、集團總部管控支持系統制度、流程：（戰略管理、文化戰略管理、文化管理、投融資管理、會議管理、文件管理、職務層級及權限管

9、理、投融資管理、會議管理、文件管理、職務層級及權限管理、薪酬福利制度、績效管理制度、招聘管理、員工任職管理、薪酬福利制度、績效管理制度、招聘管理、員工任職資格和職業化管理、財務報銷制度、預算管理、招投標管理、資格和職業化管理、財務報銷制度、預算管理、招投標管理、監查審計制度、項目管理、知識產權管理等）；監查審計制度、項目管理、知識產權管理等）；二、業務板塊運營管理系統制度、流程二、業務板塊運營管理系統制度、流程：（：（品牌管理制度、品牌管理制度、市場營銷管理、產品開發管理、供應商管理、生產與物料計市場營銷管理、產品開發管理、供應商管理、生產與物料計劃管理、采購管理、質量管理、生產過程管理、設備

10、管理、劃管理、采購管理、質量管理、生產過程管理、設備管理、倉儲物流管理、生產異常管理、安全生產管理等）；倉儲物流管理、生產異常管理、安全生產管理等）；管控模式的設計要點管控模式的設計要點在在“集團管控、協同運營集團管控、協同運營”的管控體系中，我們強調的是集的管控體系中，我們強調的是集分權相結合的管理，將更加有效整合和配置集團現有資源，分權相結合的管理，將更加有效整合和配置集團現有資源，同時也是當前集團總部管理系統、制度流程不完善的階段性同時也是當前集團總部管理系統、制度流程不完善的階段性管控模式，在我們的管理系統、制度流程規范后，逐步實施管控模式，在我們的管理系統、制度流程規范后，逐步實施高

11、度授權的體系，在整個管理體系中始終貫徹這種思想；高度授權的體系，在整個管理體系中始終貫徹這種思想；鑒于整個總部與戰略業務單元的管控關系正在形成之中，將鑒于整個總部與戰略業務單元的管控關系正在形成之中，將集團管控提到一個較高的戰略層面，在管控模式和管控手段集團管控提到一個較高的戰略層面，在管控模式和管控手段上，盡量界定清楚類型和管控實現的途徑，使之有操作性。上，盡量界定清楚類型和管控實現的途徑，使之有操作性。集團管控模式下的組織結構（草案）集團管控模式下的組織結構（草案）股東大會董事會：董事長監事會：監事長總裁財務管理中心戰略發展中心運營管理中心 技術研發中心電纜事業部銅業事業部鋁業事業部生產部

12、技術部質量部計劃部銷售公司監審部財務部貿易公司資金部企劃部工程部行政部生產部質量部技術部銷售部生產部質量部技術部戰略規劃部投資發展部公共關系部采購物流中心倉儲部采購部物流部人力資源中心總裁辦關于組織結構的設計解釋一關于組織結構的設計解釋一設計指導思想：設計指導思想：1、確保結構的組成配置適應集團現階段經營管理的戰略、確保結構的組成配置適應集團現階段經營管理的戰略、目標、規模、業務、資源等需求，同時滿足集團長遠發展目標、規模、業務、資源等需求，同時滿足集團長遠發展的延伸與擴展的原則。的延伸與擴展的原則。2、確保放權與監控相結合，責任與權利對等，投資主體、確保放權與監控相結合，責任與權利對等，投資

13、主體與經營主體剝離，集、分權適度，決策、執行、監督三權與經營主體剝離，集、分權適度，決策、執行、監督三權分立的原則。分立的原則。3、確保業務決策的專業權威性、行政指揮的管理統一性、確保業務決策的專業權威性、行政指揮的管理統一性、管理跨度適中性、業務分工專業性的原則。管理跨度適中性、業務分工專業性的原則。關于組織結構的設計解釋二關于組織結構的設計解釋二管控及運行說明：管控及運行說明：1、集團組織結構中總裁（含）以下為管理結構，總裁以上為治理結、集團組織結構中總裁（含）以下為管理結構，總裁以上為治理結構，集團管理結構的層級分級為：總裁為一級，是管理結構的最高決構，集團管理結構的層級分級為：總裁為一

14、級，是管理結構的最高決策者；集團各中心、各事業部為二級，是集團經營業務和工作流程的策者；集團各中心、各事業部為二級，是集團經營業務和工作流程的規劃者和建設者；各職能部為三級，是各中心、各事業部的具體業務規劃者和建設者；各職能部為三級，是各中心、各事業部的具體業務執行者；逐級隸屬及受控，原則上逐級匯報及指揮，但上級有越級監執行者；逐級隸屬及受控，原則上逐級匯報及指揮，但上級有越級監控及督導的權利、下級有越級投訴的權利?？丶岸綄У臋嗬?、下級有越級投訴的權利。2、管理結構中直屬上、下級的分工為職權線（績效線），表示集團、管理結構中直屬上、下級的分工為職權線（績效線），表示集團的責任、權利分配，在這條

15、線上決定績效的分配、權力的分配。職權的責任、權利分配，在這條線上決定績效的分配、權力的分配。職權線的分工安排表示承擔績效的層級、管理的層級以及考核的對象。線的分工安排表示承擔績效的層級、管理的層級以及考核的對象。3、管理結構中各中心與事業部對應職能部的專業分工是職能線（資、管理結構中各中心與事業部對應職能部的專業分工是職能線（資源線），表示集團所有的資源都在這條線上進行專業分配，保障業務源線），表示集團所有的資源都在這條線上進行專業分配，保障業務部門能夠獲得支持。職能線分工最重要的是專業化分工以及專業化水部門能夠獲得支持。職能線分工最重要的是專業化分工以及專業化水平，確保資源的共享及有效使用，

16、如技術中心與各事業部技術部的關平，確保資源的共享及有效使用，如技術中心與各事業部技術部的關系等。系等。4、此結構為集團治理結構、管理結構、業務運行結構的共同結合。、此結構為集團治理結構、管理結構、業務運行結構的共同結合。關于組織結構的設計解釋三關于組織結構的設計解釋三相關部門的設制說明：相關部門的設制說明：1、新設采購物流中心，專業管理集團業務運行過程中資金占用、新設采購物流中心，專業管理集團業務運行過程中資金占用、成本控制比較重要的環節，同時將原事業部擔當此項職能的部成本控制比較重要的環節，同時將原事業部擔當此項職能的部門解放出來，讓銷售部門更加專注于業務與客戶管理，讓生產門解放出來，讓銷售

17、部門更加專注于業務與客戶管理，讓生產部門更加專注于生產效率提升及過程管理；采購物流中心負責部門更加專注于生產效率提升及過程管理；采購物流中心負責對集團總部、各事業部采購業務（除再生銅、銅桿采購業務以對集團總部、各事業部采購業務（除再生銅、銅桿采購業務以外、該業務由銅業貿易公司負責）的專業支持與執行。外、該業務由銅業貿易公司負責）的專業支持與執行。2、重組戰略發展中心，下設戰略規劃部、投資發展部、公共關、重組戰略發展中心，下設戰略規劃部、投資發展部、公共關系部，將企業經營的前期主要職能整合于一體，為決策者建立系部，將企業經營的前期主要職能整合于一體，為決策者建立一個系統、專業的智囊機構。一個系統

18、、專業的智囊機構。3、提升人力資源中心，將人力資源管理提升到集團管理中心的、提升人力資源中心，將人力資源管理提升到集團管理中心的層級，確保人力資源管理與集團戰略目標相對稱。層級，確保人力資源管理與集團戰略目標相對稱。4、各事業部設備管理納入技術部，為生產過程提供統一的技術、各事業部設備管理納入技術部，為生產過程提供統一的技術支持；電纜事業部新增計劃部，實現供產銷全過程的業務銜接支持；電纜事業部新增計劃部，實現供產銷全過程的業務銜接和產銷一體化運作。和產銷一體化運作。治理結構治理結構-企業最高決策體系企業最高決策體系股東大會董事長辦公會戰略與投資委員會薪酬與考核委員會預算管理委員會監查審計委員會

19、董事會總裁完善集團公司治理結完善集團公司治理結構，規范現代企業制構，規范現代企業制度，為上市做準備度，為上市做準備突出董事會的突出董事會的最高決策作用最高決策作用調整議事規劃調整議事規劃和決策程序和決策程序董事會、監事會、董事會、監事會、管委會的職能權限管委會的職能權限合理分配合理分配據企業實際據企業實際設立董事會設立董事會下相關專業下相關專業委員會委員會強化監事會作用強化監事會作用董事會職能董事會職能股東大會董事長辦公會戰略與投資委員會薪酬與考核委員會預算管理委員會監查審計委員會董事會：董事長董事會：董事長總裁董事會：最高決策機構董事會：最高決策機構作用與職能作用與職能負責召集股東會；執行股

20、東會決議并向股東會報告工作；負責召集股東會；執行股東會決議并向股東會報告工作；決定集團戰略規劃與戰略實施方案，決定集團的經營目標、計劃和投融資方案；決定集團戰略規劃與戰略實施方案，決定集團的經營目標、計劃和投融資方案；決定企業班子建設方案，決定集團內部組織管理機構的設置；批準集團的基本管理制度；決定企業班子建設方案，決定集團內部組織管理機構的設置；批準集團的基本管理制度；決定集團兼并、收購、控股、聯營方案，制訂集團年度財務預、決算方案和利潤分配方案、彌補虧損決定集團兼并、收購、控股、聯營方案，制訂集團年度財務預、決算方案和利潤分配方案、彌補虧損 方案方案；決定集團增加或減少注冊資本、分立、合并

21、、終止、清算等重大事項處置方案；決定集團增加或減少注冊資本、分立、合并、終止、清算等重大事項處置方案；聘任或解聘集團總裁、財務中心負責人等董事會任免人員；聘任或解聘集團總裁、財務中心負責人等董事會任免人員；聽取審議各集團目標責任人績效工作報告并作出決議；聽取審議各集團目標責任人績效工作報告并作出決議；董事長辦公會職能董事長辦公會職能股東大會董事長辦公會董事長辦公會戰略與投資委員會薪酬與考核委員會預算管理委員會監查審計委員會董事會：董事長總裁董事長辦公會：董事長日常管理機構董事長辦公會：董事長日常管理機構作用與職能作用與職能召集主持股東會、董事會會議；召集主持股東會、董事會會議；簽署或授權簽署集

22、團合同及其它重要文件，簽署由董事會聘任人員的聘任書；簽署或授權簽署集團合同及其它重要文件，簽署由董事會聘任人員的聘任書；在董事會閉會期間檢查董事會決議的執行情況，聽取集團目標責任人關于董事會決議執行情況的匯報；在董事會閉會期間檢查董事會決議的執行情況，聽取集團目標責任人關于董事會決議執行情況的匯報；在發生戰爭、特大自然災害等重大事件時，可對一切事務行使符合國家和公司利益特別裁決權和處置權在發生戰爭、特大自然災害等重大事件時，可對一切事務行使符合國家和公司利益特別裁決權和處置權；決定和指導處理集團對外事務和集團計劃財務工作中的重大事項及集團重大業務活動；決定和指導處理集團對外事務和集團計劃財務工

23、作中的重大事項及集團重大業務活動；法律、法規規定應由法定代表人行使的職權。法律、法規規定應由法定代表人行使的職權。戰略與投資委員會職能戰略與投資委員會職能股東大會董事長辦公會戰略與投資委員會戰略與投資委員會薪酬與考核委員會預算管理委員會監查審計委員會董事會總裁戰略與投資委員會：專業咨詢委員會戰略與投資委員會：專業咨詢委員會作用與職能作用與職能對集團的整體發展提出意見對集團的整體發展提出意見對集團拓展新的投資領域提出建議對集團拓展新的投資領域提出建議提出對集團投資戰略的建議提出對集團投資戰略的建議提出對集團重大投資項目的評估意見，主要評估項目是否符合集團投資戰略、項目投資收益和風險、提出對集團重

24、大投資項目的評估意見，主要評估項目是否符合集團投資戰略、項目投資收益和風險、與現有項目的協同效益，退出的可能渠道等與現有項目的協同效益，退出的可能渠道等提出對集團重大項目退出評估意見，主要評估退出渠道，價值和時機提出對集團重大項目退出評估意見，主要評估退出渠道，價值和時機工作規范：工作規范：會議原則上每年一次，在項目需要評估時可臨時召開會議原則上每年一次，在項目需要評估時可臨時召開會議應提前一定時間通知戰略與投資委員會成員，并呈交相關文件會議應提前一定時間通知戰略與投資委員會成員，并呈交相關文件專家意見由戰略發展中心匯總專家意見由戰略發展中心匯總薪酬與考核委員會職能薪酬與考核委員會職能股東大會

25、董事長辦公會戰略與投資委員會薪酬與考核委員會薪酬與考核委員會預算管理委員會監查審計委員會董事會總裁薪酬與考核委員會：專業咨詢委員會薪酬與考核委員會：專業咨詢委員會作用與職能：作用與職能：招聘與選擇高管招聘與選擇高管設定并批準高管的崗位描述和職業發展道路設定并批準高管的崗位描述和職業發展道路制定高管和核心人才的發展計劃，并負責關鍵后備人才的培養制定高管和核心人才的發展計劃，并負責關鍵后備人才的培養評估集團和分子公司高管的管理業績和薪酬水平評估集團和分子公司高管的管理業績和薪酬水平審核并批準業績評估標準和具體流程審核并批準業績評估標準和具體流程按照業績評估流程，通過訪談及績效臺帳來進行評估，然后與

26、董事會就評分達成共識按照業績評估流程，通過訪談及績效臺帳來進行評估，然后與董事會就評分達成共識定期追蹤關鍵業績指標的完成情況，對重大業績偏差進行質詢定期追蹤關鍵業績指標的完成情況，對重大業績偏差進行質詢定期或不定期組織薪酬水平調查定期或不定期組織薪酬水平調查審核的薪酬調整方案，并上報董事會批準審核的薪酬調整方案，并上報董事會批準預算管理委員會職能預算管理委員會職能股東大會董事長辦公會戰略與投資委員會薪酬與考核委員會預算管理委員會預算管理委員會監查審計委員會董事會總裁預算管理委員會：專業咨詢委員會預算管理委員會：專業咨詢委員會作用與職能作用與職能一、及時分解和細化董事會下達的集團公司的戰略發展目

27、標、年度發展目標和董事會擬定的經營目標，并將分解一、及時分解和細化董事會下達的集團公司的戰略發展目標、年度發展目標和董事會擬定的經營目標，并將分解和細化后的目標（指示）下達到集團公司職能部門和集團下屬公司。和細化后的目標（指示）下達到集團公司職能部門和集團下屬公司。二、負責解決集團各職能部門和下屬公司在預算編制過程中的矛盾或分歧事項；負責核準集團及下屬公司的業二、負責解決集團各職能部門和下屬公司在預算編制過程中的矛盾或分歧事項；負責核準集團及下屬公司的業務預算、項目預算和籌資預算方案和負責審查集團公司財務中心編制的財務預算初案，并討論修正事項。務預算、項目預算和籌資預算方案和負責審查集團公司財

28、務中心編制的財務預算初案，并討論修正事項。三、三、負責審核集團公司財務中心編制的年度合并財務預算，并報董事會討論通過后，下達到各預算執行單位。負責審核集團公司財務中心編制的年度合并財務預算，并報董事會討論通過后，下達到各預算執行單位。四、在集團年度發展目標和下屬公司經營環境發生重大變化時，負責對集團職能部門和下屬公司的預算修正進四、在集團年度發展目標和下屬公司經營環境發生重大變化時，負責對集團職能部門和下屬公司的預算修正進行審核和批準。行審核和批準。五、負責組織集團財務部對集團職能部門和下屬公司的預算執行情況進行定期或不定期檢查，并接受集團職能五、負責組織集團財務部對集團職能部門和下屬公司的預

29、算執行情況進行定期或不定期檢查，并接受集團職能部門和下屬公司的預算執行報告，并對報告進行分析，明確集團各職能部門和下屬公司預算的完成情況，并向董部門和下屬公司的預算執行報告，并對報告進行分析，明確集團各職能部門和下屬公司預算的完成情況，并向董事會報告；及時發現各預算執行單位在預算執行過程存在的問題，提出修正和處理方案，并向董事會報告。事會報告；及時發現各預算執行單位在預算執行過程存在的問題，提出修正和處理方案，并向董事會報告。監查審計委員會職能監查審計委員會職能股東大會董事長辦公會戰略與投資委員會薪酬與考核委員會預算管理委員會監查審計委員會監查審計委員會董事會總裁監查審計委員會：專業咨詢委員會

30、監查審計委員會：專業咨詢委員會作用與職能作用與職能監督財務匯報流程及重要的規章制度，檢查和評估集團重大經營活動的規范性和有效性監督財務匯報流程及重要的規章制度，檢查和評估集團重大經營活動的規范性和有效性；審核集團各項規章制度的執行情況及重大經營決策的決策過程審核集團各項規章制度的執行情況及重大經營決策的決策過程；對商業道德的監督對商業道德的監督職能：職能：審議集團內部控制制度體系審議集團內部控制制度體系組織集團內外專家實施財務審計、戰略審計組織集團內外專家實施財務審計、戰略審計、營銷審計等方面的管理審計、營銷審計等方面的管理審計投資和管理的風險審計投資和管理的風險審計總裁的職能總裁的職能股東大

31、會董事長辦公會戰略與投資委員會薪酬與考核委員會預算管理委員會監查審計委員會董事會：董事長總裁總裁總裁：管理委員會的最高領導者總裁：管理委員會的最高領導者作用與職能作用與職能主持集團全面經營管理工作，并向董事會報告工作；主持集團全面經營管理工作，并向董事會報告工作；組織實施董事會決議、集團年度計劃和投資方案；組織實施董事會決議、集團年度計劃和投資方案；擬訂集團內部管理機構設置方案；擬訂集團的基本管理制度；擬訂集團內部管理機構設置方案；擬訂集團的基本管理制度；制定集團的具體規章；制定集團的具體規章；提請董事會聘任或解聘集團財務負責人等董事會任免人員；提請董事會聘任或解聘集團財務負責人等董事會任免人

32、員；聘任或解聘除應由董事會聘任或解聘以外的管理人員；聘任或解聘除應由董事會聘任或解聘以外的管理人員；擬定集團員工的工資、福利、獎懲，決定集團員工的聘用和解聘；擬定集團員工的工資、福利、獎懲，決定集團員工的聘用和解聘；提議召開董事會臨時會議；提議召開董事會臨時會議；公司章程或董事會授予的其他職權。公司章程或董事會授予的其他職權?？偛棉k公會總裁辦公會召開時間：每周一上午召開時間：每周一上午09：00點正點正會議主持：總裁或總裁授權高級管理人員會議主持：總裁或總裁授權高級管理人員與會人員：各事業部、集團職能中心負責人及相關人員與會人員：各事業部、集團職能中心負責人及相關人員開會地點：集團二號會議室開

33、會地點：集團二號會議室開會方式：總結、計劃、商討、部署、決定開會方式：總結、計劃、商討、部署、決定會議準備：每位與會人員準備一周述職報告會議準備：每位與會人員準備一周述職報告會議記錄：總裁辦秘書會議記錄：總裁辦秘書會議內容：檢討上周總裁辦公會決議督辦事項的執行結果；會議內容：檢討上周總裁辦公會決議督辦事項的執行結果；各事業部、集團職能中心負責人匯報上周工作業績及重點各事業部、集團職能中心負責人匯報上周工作業績及重點工作實施情況，并提出下周工作計劃及需跨部門支援工作工作實施情況，并提出下周工作計劃及需跨部門支援工作事項；根據工作中出現的問題提出對策；對其它重大工作事項；根據工作中出現的問題提出對

34、策；對其它重大工作項目或問題進行討論、決策等；總裁對會議進行總結評價、項目或問題進行討論、決策等；總裁對會議進行總結評價、會議指示，并形成會議決議及下發會議指示，并形成會議決議及下發?？偛萌粘＾k公機構總裁日常辦公機構-跨越多功能小組跨越多功能小組部門使命部門使命根據解決問題的需要，解決部門或者業務單元橫向協調，整合集團內部資源，達根據解決問題的需要，解決部門或者業務單元橫向協調，整合集團內部資源，達成系統性解決問題的目標，臨時抽調集團職能部門和業務單元的專家組成的工作成系統性解決問題的目標，臨時抽調集團職能部門和業務單元的專家組成的工作小組，從大局出發，將工作內容計劃和實施落到實處，變成可操作

35、落地的方案。小組，從大局出發，將工作內容計劃和實施落到實處，變成可操作落地的方案。崗位設置崗位設置根據解決執行問題的需要，從集團職能部門和業務單元抽調組成的專家團隊，由根據解決執行問題的需要，從集團職能部門和業務單元抽調組成的專家團隊，由總裁直接領導總裁直接領導，進行問題溝通與決策。，進行問題溝通與決策。部門職能部門職能具具 體體 描描 述述基礎工作基礎工作1、設立設立總裁辦主持日常事務的管理機構；總裁辦主持日常事務的管理機構；2、根據解決的問題的需要，根據解決的問題的需要，總裁總裁的指示下，設立小組階段性目標；的指示下，設立小組階段性目標；3、辦理日常信息收集、內部和外部專家團隊的聯系和組建

36、；辦理日常信息收集、內部和外部專家團隊的聯系和組建；過程管理過程管理和業績考和業績考核核、多功能小組組成的組員、工作內容及工作成果的考核，需要由常設機構做好、多功能小組組成的組員、工作內容及工作成果的考核，需要由常設機構做好績效考核的臺帳記錄，為評價內外部專家的工作績效提供考評的依據；績效考核的臺帳記錄，為評價內外部專家的工作績效提供考評的依據；、多功能小組的工作完成后，由常設機構給出各位專家的工作績效評價，總裁、多功能小組的工作完成后，由常設機構給出各位專家的工作績效評價，總裁審批備案。審批備案。執行督辦執行督辦、多功能小組的決策目標，由常設機構進行目標分解，下達到各執行部門；、多功能小組的

37、決策目標，由常設機構進行目標分解，下達到各執行部門；、各執行部門的執行情況，由由常設機構進行督辦，并納入績效考核。、各執行部門的執行情況，由由常設機構進行督辦，并納入績效考核。引子：集團管控的資源整合與共享引子：集團管控的資源整合與共享集團公司主導集團公司主導集約化整合集約化整合大宗物資的集中采購大宗物資的集中采購渠道資源的整合共享渠道資源的整合共享研發的集中共享研發的集中共享專業服務的集中共享專業服務的集中共享供應商管理供應商管理招投標中心招投標中心比價庫比價庫集中化集中化渠道共享渠道共享統一物流統一物流品牌互溢品牌互溢經銷網絡經銷網絡專長運用專長運用臨時矩陣團隊臨時矩陣團隊平臺化、模塊化平

38、臺化、模塊化并行項目管理并行項目管理廣告投放廣告投放客服中心客服中心后勤服務后勤服務專家團隊專家團隊職能專才的集中共享職能專才的集中共享資金的集中使用資金的集中使用資本運作資本運作稅務籌劃稅務籌劃法律顧問法律顧問人力顧問人力顧問統收統支統收統支統一結算統一結算內部拆借內部拆借融資擔保融資擔保規模吸引力規模吸引力接班人計劃接班人計劃多途徑晉升通道多途徑晉升通道多元化激勵機制多元化激勵機制審計稽核審計稽核預警機制預警機制內控制度內控制度預案機制預案機制人才梯隊的集中建設人才梯隊的集中建設風險危機的集中防范風險危機的集中防范1 1、集團集團管控實現的具體手段：組織管控管控實現的具體手段：組織管控結構

39、規劃定崗定編中高層任免集團總部部門設置申報崗位編制申報中高層提名事業部集團統一規劃按編制配置財務人員委派人資專員雙軌管理中高層管理任免制定人員委派任免制度監控員工管理1、組織結構中二級以上機構由集團總部擬定，報董事會批準，二級以下機構報總裁批準；、組織結構中二級以上機構由集團總部擬定，報董事會批準，二級以下機構報總裁批準；2、組織結構中集團財務負責人、總經理級以上人員的任免由總裁提名，報董事會批準，總經、組織結構中集團財務負責人、總經理級以上人員的任免由總裁提名，報董事會批準，總經理級以下、經理級以上及核心技術人才、市場營銷骨干等特殊崗位的任免報總裁批準；理級以下、經理級以上及核心技術人才、市

40、場營銷骨干等特殊崗位的任免報總裁批準；2 2、集團管控實現的具體手段、集團管控實現的具體手段：戰略：戰略管控管控年度經營計劃是戰略規劃年度經營計劃是戰略規劃實施的重要保證，是制定實施的重要保證，是制定年度預算的基礎，實施績年度預算的基礎，實施績效管理的依據效管理的依據，經營檢討，經營檢討機制是改進和提升集團整機制是改進和提升集團整體績效的制度保證。體績效的制度保證。愿景和使命愿景和使命企業戰略規劃企業戰略規劃年度經營計劃、全面預算計劃年度經營計劃、全面預算計劃戰略性財務戰略性財務KPI和非財務和非財務KPI KPI指標與行為模塊的對接指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結構指標體系結構KPI指

41、標庫指標庫KPI指標體系指標體系落實落實對接對接經營檢討機制經營檢討機制戰略實施與控制的管戰略實施與控制的管理工具理工具年度經營計劃全面預算管理基于戰略的KPI指標體系戰略實施與控制的結果：戰略實施與控制的結果：改進和提升集團整體改進和提升集團整體績效績效績效考評制度經營檢討制度中期述職報告制度戰略規劃與執行的管控戰略規劃與執行的管控 ：四位一體的戰略執行系統四位一體的戰略執行系統首先進行戰略目標規劃，再次是在戰略規劃的基礎組織年度經營計劃的編制、依據年首先進行戰略目標規劃，再次是在戰略規劃的基礎組織年度經營計劃的編制、依據年度經營計劃形成可靠的財務預算計劃，最后形成部門績效合同的考評，其中中

42、期述職度經營計劃形成可靠的財務預算計劃，最后形成部門績效合同的考評，其中中期述職報告、月度績效考核、總裁辦公會議是對過程的管控。報告、月度績效考核、總裁辦公會議是對過程的管控。戰略活動經營活動業績評價與報告財務預算經營計劃戰略形成戰略計劃公司戰略業務單位戰略外部驅動要素戰略規劃和目標競爭對手產品政府顧客投資計劃生產銷售計劃人力資源計劃業務計劃經營目標銷售目標業務利潤成本支出生產效率人力資源產品收入預算經營成本預算資本支出預算資本和資產負債表預算制訂匯總審核/推行分配目標編制預算3 3、集團管控實現的具體手段、集團管控實現的具體手段：投資管理：投資管理事業部自行決定事業部自行決定報總部備案報總部

43、備案報總部審批報總部審批總部制定與推行總部制定與推行總部權限高事業部負責在預算框架范圍內制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施。事業部負責相應業務的計劃和預算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部審批總部在年初/計劃提出時審批相應的計劃和預算超出計劃和預算的部分，需報總部審批事業部負責在預算框架范圍內制定相應的工作計劃，涉及跨部門協作，關聯方共同分解，總部監控下實施。同時對于相應的計劃、工作文件和結果檔案，通知總部相應部門并在該部門備案總部負責相應的政策調研、分析、立項總部以文件下發的形式推行相應的政策和規程，事業部負責執行總部對執行情況進行監督事業部權限低項目可行性分析項目可行性分析主要內容

44、：主要內容：一項目的必要性分析；二市場分析和預測。應包括國內外市場生產與需求狀況、價格分析、產品競爭力和產業及產品生命周期分析；三項目建設規模和產品方案。應包括產品名稱、規格、技術性能、產品標準、擬建規模；四建設條件。應包括固定資產和原材料的條件、輔料的種類、數量、原輔料的供應方式和采購條件、公用設施的基本狀況；五投資風險（政治風險、匯率風險、市場風險、經營風險、購買力風險）；六.投資估算和資金籌措方案。應包括固定資產投資和流動資產投資、達產期投資的估算，資金來源和籌措方式；七.經濟效益分析。應包括成本分析、現金流量估算、投資收益率、投資回收期分析、盈虧平衡點分析、風險分析等；八.產品的市場策

45、劃和達產分析；九.人力資源條件的分析；十.結論和建議。投資管理原則上由集團總部集中管理和審批，項目的可行性分析是規避投資風險的有效管理工具投資管理原則上由集團總部集中管理和審批，項目的可行性分析是規避投資風險的有效管理工具4 4、集團管控實現的具體手段、集團管控實現的具體手段：人力資源管控：人力資源管控集集團團集團人力資源中心負責對事業部總經理、總監、經理、委派人員進行考核和薪酬確定；集團人力資源中心負責對事業部總經理、總監、經理、委派人員進行考核和薪酬確定；關鍵核心人才的繼任計劃；關鍵核心人才的繼任計劃；集團派駐人員的人力資源管理；集團派駐人員的人力資源管理；集團審計委員會負責對事業部總經理

46、、經營團隊的審計監察；集團審計委員會負責對事業部總經理、經營團隊的審計監察；事業部中層以上的干部的評估、跟蹤考察；事業部中層以上的干部的評估、跟蹤考察；集團人力資源戰略規劃和實施、事業部人力資源管理的指導和實施監控；集團人力資源戰略規劃和實施、事業部人力資源管理的指導和實施監控；參與事業部中層以上干部（或相當級別專業技術人員、市場營銷骨干）的招聘考察；參與事業部中層以上干部（或相當級別專業技術人員、市場營銷骨干）的招聘考察；負責集團企業文化的整體建設負責集團企業文化的整體建設事事業業部部負責事業部日常人力資源管理工作；負責事業部日常人力資源管理工作；協助集團對中層以上干部進行考察、評價；協助集

47、團對中層以上干部進行考察、評價；負責事業部員工的考核、薪酬與評估、勞動關系管理；負責事業部員工的考核、薪酬與評估、勞動關系管理；參與集團企業文化的建設，負責集團文化在本事業部內部的推廣；參與集團企業文化的建設，負責集團文化在本事業部內部的推廣；各事業部設置專職的人資專員，由事業部、集團人力資源中心雙軌并行管理。各事業部設置專職的人資專員，由事業部、集團人力資源中心雙軌并行管理。人力資源管控的職能分工人力資源管控的職能分工崗位及需求規劃崗位及需求規劃關鍵業績指標關鍵業績指標業績合同業績合同薪酬薪酬評估發展評估發展集團總部集團總部董事會董事會總裁總裁財務管理財務管理中心中心人力資源人力資源中心中心

48、事業部事業部/職職能中心能中心確定總裁的確定總裁的關鍵業績指標關鍵業績指標確定總裁的確定總裁的業績合同業績合同確定總裁的確定總裁的薪酬薪酬評估總裁評估總裁業績業績擬定中高層管理人擬定中高層管理人員的使命和職責員的使命和職責擬定并審核中高擬定并審核中高層關鍵業績指標層關鍵業績指標擬定并審核中擬定并審核中高層業績合同高層業績合同設立集團公司設立集團公司薪酬水平薪酬水平評估中高層管評估中高層管理人員業績理人員業績提供有關薪酬提供有關薪酬的意見和建議的意見和建議收集所有的意見并編制整體人力資源管理流程（含薪酬、績效）收集所有的意見并編制整體人力資源管理流程（含薪酬、績效）統籌年度、月度統籌年度、月度績

49、效考評績效考評擬定崗位職責擬定崗位職責擬定關鍵擬定關鍵業績指標業績指標擬定業績合同擬定業績合同評估員工業績評估員工業績集團人力資源集團人力資源中心的中心的戰略性管理戰略性管理管理中心以人力資源戰略規劃與執行為核心，實現“選”“育”“用”“留”的戰略性管理職能服務中心面向集團管理層、集團本部員工及事業部提供共享的和專業的人力資源服務政策中心擬訂集團統一的人力資源管理政策并監督執行集團戰略性人力資源管理職能三大中心一個規范：規范人力資源管控各項流程一個規范：規范人力資源管控各項流程二種職能：集團總部人力資源的服務、咨詢和對事業部人力資源指導和監控職能二種職能：集團總部人力資源的服務、咨詢和對事業部

50、人力資源指導和監控職能三項輸出：制度、人才、文化的輸出三項輸出：制度、人才、文化的輸出集團人力資源中心目前三項戰略性任務集團人力資源中心目前三項戰略性任務集團人力資源管理的任務集團人力資源管理的任務1.對事業部、職能中心對事業部、職能中心中高層的考核與激勵；中高層的考核與激勵；2.對委派事業部人員的對委派事業部人員的有效選拔與管控；有效選拔與管控；3.集團人才梯隊建設及集團人才梯隊建設及繼任計劃；繼任計劃；4.總部與事業部人力資總部與事業部人力資源功能模塊的銜接。源功能模塊的銜接。1.多層次人力資源戰略多層次人力資源戰略管理與組織；管理與組織；2.基于多層次管控的繼基于多層次管控的繼任管理，人

51、才繁衍，任管理，人才繁衍，人力資本管理體系；人力資本管理體系；3.基于多層次管控的治基于多層次管控的治理與派駐人員管理；理與派駐人員管理；4.跨層次人力資源體系跨層次人力資源體系與職能管控；與職能管控；5.跨層次述職與考核體跨層次述職與考核體系等等。系等等。核心任務核心任務常規任務常規任務集團人力資源規劃集團人力資源規劃1、戰略性人力資源儲備不足，核心人才短缺已經制約集團公司的快速、戰略性人力資源儲備不足，核心人才短缺已經制約集團公司的快速發展。發展。2、存在結構性不合理：、存在結構性不合理：研發研發設計、設計、項目管理、市場營銷、綜合管理、項目管理、市場營銷、綜合管理、復合技能的核心員工數量

52、、素質急需提高復合技能的核心員工數量、素質急需提高。人才瓶頸外部吸引：制定略高于社會平均水平的薪酬政策吸引上述人才內部培養：在集團同化成長拿來主義：到競爭對手處挖人人力資源規劃的重點工作之一，人才的結構性矛盾是個永恒的主題研發設計項目管理市場營銷綜合管理復合技能備注：備注：2013年打造年打造“百億企業、千萬人才百億企業、千萬人才”計劃。計劃。5 5、集團管控實現的具體手段、集團管控實現的具體手段：財務管控：財務管控預算管理資金管理投融資管理資產管理人員管理財務風險管理財務制度管理集團財務中心的財務管控職能集團財務中心的財務管控職能會計會計核算核算1 1、制定、制定集團集團有關會計核算的管理制

53、度，規范財務管理和核算行為；有關會計核算的管理制度，規范財務管理和核算行為；2、組織集團及子公司帳務處理、會計核算、財務信息統計、分析和編制報表。、組織集團及子公司帳務處理、會計核算、財務信息統計、分析和編制報表。3、定期組織財務報表分析，提供財務分析報告。、定期組織財務報表分析，提供財務分析報告。稅務稅務籌劃籌劃1 1、研究稅收政策，識別稅收減免或優惠機會，并為集團獲取相關減免或優惠；、研究稅收政策，識別稅收減免或優惠機會，并為集團獲取相關減免或優惠；2 2、從稅務籌劃角度為集團經營以及新的投資行為提出建議；、從稅務籌劃角度為集團經營以及新的投資行為提出建議；3、編制集團及子公司稅務報表并申

54、報、編制集團及子公司稅務報表并申報；4 4、做好與稅務部門的關系維護。、做好與稅務部門的關系維護。資產資產管理管理1 1、建立健全集團固定資產管理各項規章制度；、建立健全集團固定資產管理各項規章制度；2 2、建立明細賬，必須確保賬面與實物相符，資產與市場現值相符；、建立明細賬，必須確保賬面與實物相符，資產與市場現值相符；3 3、與直接經營、管理這些資產實物的部門緊密配合，協助他們經營管理好集團、與直接經營、管理這些資產實物的部門緊密配合，協助他們經營管理好集團資產，確保集團資產的完好和保值、增值。資產，確保集團資產的完好和保值、增值。預算預算管理管理1 1、建立集團預算管理體系，制定和完善相關

55、制度；、建立集團預算管理體系，制定和完善相關制度；2 2、組織編制集團及事業部財務預算，監督預算執行情況，提出預算修正建議；、組織編制集團及事業部財務預算，監督預算執行情況，提出預算修正建議；3、建立和完善集團預算標準體系。、建立和完善集團預算標準體系。派往派往人員人員管理管理1 1、對派往財務人員進行管理，完成對子公司財務管理的支持和監督工作；、對派往財務人員進行管理，完成對子公司財務管理的支持和監督工作；2 2、定期聽取派往財務人員工作情況分析和匯報。、定期聽取派往財務人員工作情況分析和匯報。集團財務中心的集團財務中心的資金資金管控職能管控職能開拓開拓融資融資渠道渠道1 1、研究多渠道融資

56、辦法；、研究多渠道融資辦法；2 2、與各專業銀行建立業務往來聯系；、與各專業銀行建立業務往來聯系；3 3、建立民間融資、企業間融資；、建立民間融資、企業間融資；融資融資1 1、研究資金市場，評估融資風險，維護良好的融資渠道關系；、研究資金市場，評估融資風險，維護良好的融資渠道關系；2 2、為集團及子公司經營和專項投資籌措必要的資金，降低資金成、為集團及子公司經營和專項投資籌措必要的資金，降低資金成本。本。資金資金管理管理1 1、制定與完善集團及子公司資金管理相關制度；、制定與完善集團及子公司資金管理相關制度；2 2、統一管理集團及子公司收支帳戶，統一調配資金，提高資金使、統一管理集團及子公司收

57、支帳戶，統一調配資金，提高資金使用效率；用效率；3 3、編制資金計劃，管理日常的現金收支。、編制資金計劃，管理日常的現金收支。財務財務分析分析1 1、針對集團的資金使用狀況，定期作出資金使用分析報告，為集、針對集團的資金使用狀況，定期作出資金使用分析報告，為集團經營提出改進建議；團經營提出改進建議；2 2、為集團專項投資提供財務分析，為投資決策提供參考；、為集團專項投資提供財務分析，為投資決策提供參考；集團財務中心的審計管控職能集團財務中心的審計管控職能財務財務審計審計1 1、建立內部控制體系；、建立內部控制體系；2 2、負責集團及事業部財務審計工作；、負責集團及事業部財務審計工作；3 3、負

58、責總部職能部門和事業部的財務預算審核。、負責總部職能部門和事業部的財務預算審核。業務業務審計審計1 1、建立和維護供方數據庫，利用供方競爭機制進行監控、建立和維護供方數據庫，利用供方競爭機制進行監控2 2、工程項目的招投標、工程合同、工程預決算和工程款撥付的審計；、工程項目的招投標、工程合同、工程預決算和工程款撥付的審計；3 3、其他重大業務合同簽訂和履行狀況審計；、其他重大業務合同簽訂和履行狀況審計；4 4、采購活動審計；、采購活動審計；5 5、其他重大專項經營活動的審計；、其他重大專項經營活動的審計；6 6、集團總監以上和事業部總經理等具有財務權限的員工離職審計；、集團總監以上和事業部總經

59、理等具有財務權限的員工離職審計；7 7、日常經營活動審計。、日常經營活動審計。管理管理審計審計1 1、根據董事會的要求，定期撰寫審計調研報告；、根據董事會的要求，定期撰寫審計調研報告；2 2、根據績效管理循環的結果，提出績效改進的建議；、根據績效管理循環的結果，提出績效改進的建議；3 3、根據制度和流程的要求，對經營管理活動的合規性提出要求；、根據制度和流程的要求，對經營管理活動的合規性提出要求；4 4、從審計的角度，對管理系統運行提出改進建議；、從審計的角度，對管理系統運行提出改進建議；6 6、集團管控、集團管控實現的具體手段實現的具體手段：企業文化管控：企業文化管控集團公司文化建設集團公司文化建設事業部、職能中心文化建設事業部、職能中心文化建設愿愿景景和和使使命命核核心心價價值值觀觀提提煉煉制制度度文文化化建建設設行行為為規規范范管管理理樹樹立立典典型型人人物物派派住住高高管管經經營營管管理理中中體體現現文化的外化：品牌文化的外化：品牌