績效考核培訓計劃

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1、績效考核培訓計劃 績效考核是一項系統工程，涉及到公司的發展規劃、戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準、評價內容及評價方法等，其核心是促進企業管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致。 下面從績效考核的目的和意義、程序、方法三個方面來闡述績效考核。1.績效考核的目的和意義11考核的目的一提到考核，管理者首先想到獎懲的問題。然而，考核的功能遠遠超過獎懲的意義。在管理過程中，我們時時要考慮“人”與“工作”之間關系的調整，或升或降，或者平行調整，或者進行培訓，而這些管理的決策信息大部分來自于考核?？己说幕竟δ苁翘崛∮?/p>

2、關人與工作相互適應關系的信息，以便管理者根據信息進行準確的決策和合理的調整。因此我們說，考核具有發掘人才、培訓、調整人事安排、調整報酬分配以及決定獎懲的功能。在人力資源管理中，考核的獎懲功能是比較弱的，問題的關鍵是如何改進人和工作的分配和提高工作績效，而傳統的考核只是確認事實、決定獎懲。這是現代企業人力資源管理與傳統勞動人事管理在考核上的本質差別。從心理學的角度來看，考核應具有“導向性”、“反饋性”和“懼怕性”的作用?？己说膶蛐孕睦碜饔?，指的是考核的內容和標準應該是人所共知的，并且在考核開始之前（比如說在一年的年初）很長時間就確定下來。只有這樣，員工才會自覺地用這些標準來要求自己，有效地控制

3、自己的行為和工作結果。這要比考核時確認事實、決定獎懲有意義得多?？己说姆答佇宰饔?，是指要把考核的結果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性?？己说膽峙滦?，是指考核給員工帶來的心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調節員工行為的作用。員工并不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結果會給自己帶來什么不利。因此，公正地使用考核結果是建立考核威信所不可缺少的重要環節。由此可見，做好考核工作是人力資源管理的非常重要的管理內容。1.2考核的意義 第一，績效考核是人員聘用的依據。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的

4、定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否； 第二，績效考核是人員職務升降的依據?？己说幕疽罁菎徫还ぷ髡f明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免； 第三，績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃； 第四，績效考核是確定勞動報酬的依據。根據崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營的需要；

5、 第五，績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式； 第六，把績效考核與未來發展相聯系。無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與現實要求的差距，便于把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。2 績效考核的程序 考核是一項非常細致的工作，必須嚴格地按一定的程序來進行。 第一，科學地確定考核的基礎。它包括： 確定工作要項：一項工作往往由許

6、多活動所構成，但考核不可能針對每一個工作活動內容來進行，因為這樣做，一是沒有必要；二是不易操作。我們所指的工作要項，一般是指工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復的活動。一個工作，其工作要項的選擇不超過4-8個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關鍵環節，也就能夠有效地組織考核。確定績效標準：績效應以完成工作所達到的可接受程度為標準，不易定得過高。由于績效標準是考核判斷的基礎，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數量來衡量，并分出等級：一級：完全沒有計算錯誤和報錯材料的情況；二級：一個月中，只有

7、一次錯誤；三級：一周出錯四次以內，但僅發生一次；四級：一周出現六次以內錯誤，但僅發生一次；五級：一周出現七次錯誤，但僅發生一次；六級：一個月中錯誤平均每周四次。 第二，評價實施。如何消除評價中的非客觀因素是考核的關鍵環節，具體做法是將工作的實際情況與考核標準逐一對照，判斷績效的等級。此時容易產生兩個方面的問題：一是主觀效應；二是成見效應。主觀效應產生的原因在于：受過去記錄的影響：某個員工以前的工作績效很好，因此會推斷現在也好；相容性：對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向；近期效應：由某人最近表現好而推斷一貫表現好；獨具效應：因某人的某一特殊條件（如能言會道、儀表不凡、高學位、同鄉）而寬容；盲

8、點效應：因考核者本人也具有同類缺點而看不見下屬的缺點；無怨言偏差：由于沒有聽見抱怨而認為沒有缺陷等。成見效應產生的原因在于：完美主義：要求過高，評價過低，以至使人失望；部下反調：對經常提意見的部下評價過低；弱隊一員：弱隊中最好的人比不上強隊中最差的人；驟變效應：因最近的一次失誤，使原先的有利印象完全改變；人格效應：當下屬缺乏主管認為應具備的品質時，會被過低地評價；自我比較效應：主管用自己的工作風格、方式來評價下屬等?？己说脑u價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決于考核的性質和目的。一般來說，考核應以單一方位為好。因為直接上級對員工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進行評價。多方

9、位的考核操作比較困難，而且由于評價的角度不一樣，不便整理，也難以公正。第三，評價面談。面談是考核中的一項重要技術，但常常被忽略?？己嗣嬲動形鍌€方面的功能：通過面談，雙方形成對績效評價的一致看法；指出下屬優點所在；指出下屬缺點所在； 提出改進計劃并對改進計劃形成一致的看法；對下一階段工作的期望達成協議。在評價面談中，有幾個方面是應該注意的：建立彼此相互信任的關系，創造有利的面談氣氛；清楚地說明面談的目的，鼓勵下屬說話，傾聽而不要打岔；避免對立和沖突；集中精力討論績效而不是性格；集中對未來的績效改進，而不是追究既往；優缺點并重；以積極的方式結束面談。第四，制定績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃是考核工作最

10、終的落腳點。一個切實可行的績效改進計劃應包括以下要點：切合實際：為了使績效改進計劃確實能夠執行，在制定績效改進計劃的時候要本著這樣三條原則：即容易改進的優先列入計劃，不易改進的列入長期計劃，不急于改進的暫時不要列入計劃。也就是說，容易改進的先改，不易改進的后改，循序漸進，由易至難，以免使員工產生抵制心理；計劃要有明確的時間性：績效改進計劃應有時間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導、監督和控制，同時給員工造成一定的心理壓力，使其認真對待； 計劃要具體：列入績效改進計劃中的每一個內容，都要十分具體，看得見、摸得著、抓得住才行。例如改進新員工培訓能力，可以建議他們讀一本有關的書，和同事交流一下

11、各自的體會，聽聽有關的講座（參見表1-2）。 表1-2 績效改進計劃改進者：李某 監督人：章制定時間：94年12月25績效改進項目：訓練新員工執行人執行時間1向王某請教他的方法李某1月15日以前2觀摩王某訓練新員工李某王某有新員工時3參加如何訓練新員工研討會李某2月12日4閱讀下列書籍李某（1）新員工的培訓與指導1月15日以前（2）有效的溝通2月10日以前（3）管理者的在職訓練3月15日以前計劃要獲得認同：績效改進計劃必須得到雙方的一致認同，方為有效，才能確保計劃的實現。在制定計劃的時候，長官意志是要不得的?？冃Ц倪M者要感覺到這是他自己的事，而不是上級強加給自己的任務。這一點務必在面談時達成。

12、第五，績效改進指導：現代考核技術中，應把在工作中培養下屬視為改進工作績效的重點來抓。因此，主管人員要經常帶頭與下屬討論工作，以有效地完成工作作為討論的核心，并時常對下屬的工作和績效改進予以具體的忠告和指導。對績效改進計劃的指導，要一直持續到下次考核為止。主管人員要時時牢記：下屬的績效就是你自己的績效，下屬的失誤就是你自己的失誤，如果不能有效地指導下屬改進工作，就是你自己的失職。3. 績效考核的基本方法3.1事實確認考核方法事實確認考核方法是一種絕對標準的考核方法，它所適用的范圍是那些具有明確工作規范、工作結果可以客觀衡量的工作。因此，這種考核方法可以廣泛應用于各類工作人員。目前常用的事實確認考

13、核方法有以下幾種： （1）生產記錄法。生產記錄法廣泛地應用于現場工作人員，設計和操作起來十分簡單，只要認真加以控制，效果是非常理想的。對現場工作的考核指標一般可以采用數量、質量、時間進度、消耗和工時利用狀況等。具體操作時，由班組長按實際情況每日在班后填寫，經每個員工核對無誤后簽字，交車時統計員按月統計，作為每月考核的主要依據。此種考核方法表面看起來比較繁瑣，但如果能夠持之以恒地做下去，會收到良好的效果（如表1-3）表1-3生產記錄考核表（員工生產記錄表）車間： 班組： 組長： 時間： 姓名合格品數量殘次品數量廢品數量實際工時數出勤狀況備注個人簽字 （2）增減考核法。增減考核法主要由兩部分構成，

14、一是考核的判斷基準，二是增減分的標準?？己说呐袛嗷鶞适强陀^的，例如報表計算差錯、客戶投訴、與同事發生沖突、沒有按時完成計劃等。而增減分的標準則說明什么情況出現應增減分數，增減多少?？己苏叩娜蝿站褪谴_認有否出現這種情況，盡量把主觀判斷降到最低（如表1-4）表1-4 增減考核法（部分）姓名：單位或部門： 主考人： 日期： 判斷基準增分標準減分標準實際得分1總是提前完成工作任務52一般情況下能按時完成任務33在完成工作任務方面時有拖延14在不斷催促下也難按時完成任務5 （3）強制選一法。強制選一法要求考核者在每個考核要素給定的幾個描述上，選擇一個與員工行為最相似的描述。如表1-4中列出的四種描述，是

15、考核員工工作效率的一個方面。采用此種考核方法時，首先要確定考核要素，然后考慮應從哪幾個方面去評價這個要素，最后把每一個方面轉換成為具體的描述。例如，我們以工作積極性這個要素為例。我們先分析工作積極性主要表現在哪幾個方面，比如說有工作執行的效率、承擔任務的主動性、承擔責任的主動性、工作中的創造性等。然后把這四個方面轉換為下列的具體描述：當有特殊工作需要當日加班完成時（A、盡管自己手頭的工作也很多，仍能主動承擔額外任務；B、雖然沒有主動承擔，但領導安排也能接受；C、盡管領導的安排能夠接受，但牢騷滿腹；D、以種種理由拒絕接受工作）當工作出現問題時（A、總是主動承擔責任，虛心接受批評；B、雖然能夠承擔

16、責任，但不夠主動；C、在承擔責任的時候怨天尤人；D、以種種客觀理由推卸自己應承擔的責任）在工作中（A、總是提出一些有價值的建議；B、有時能夠提出一些有價值的建議；C、當領導征求建議時能提出一些想法；D、從來提不出什么有價值的建議或思想)從上述的例子中，我們不難看出，強制選一法的操作難點在于如何把考核要素轉換為可以用做判斷的描述。要解決這個問題并不難，只要認真研究工作和所要達到的理想目標，再經過周密的思考，都是可以做到的。 （4）限度事例法。限度事例法的考核思想，在于它只看極限行為，而不考慮其它處于中間狀態行為。說得更確切一些，它只看理想行為和不理想行為，對處于中間狀態行為視而不顧。這種考核思想

17、認為，管理者所關心只是兩種極端的行為，只要抓住了兩頭，就可以帶動整體。限度事例法的設計思想是先確定評價要素，然后尋找能夠準確反映要素的側面，之后把側面轉換成為兩處極限行為。例如，考慮員工的協作精神，可以設定這樣兩種極限行為：A、盡管自己工作也很忙，但仍能主動幫助他人；B、盡管自己空閑，但還是拒絕他人請求幫助的要求。實際上，我們把在強制選一法中的中間描述去掉后，就成為了典型的限度事例法。3.2調整式評價法調整式評價法，是一種相對考核標準方法。也就是說，考核是一種相互比較判斷過程。如果我們打個比方，絕對考核標準就相當于運動員記錄，而相對考核標準就相當于運動員比賽名次。因此，一個運動員可能獲得好名次

18、，但并不一定能破記錄。絕對考核標準能夠反映員工實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標準有一些可能不一樣。這種考核主要適用于績效改進。相對考核標準雖然可以確定每個員工在考核上位置，但主觀性比較強，有時難以服人。這種考核主要適用于獎懲?？傊?，絕對考核和相對考核各有利弊，要根據考核目的靈活選取。 （1）配對比較法。配對比較法是一種應用簡便、準確性較高的考核方法。它把員工兩兩相比，積分排序。如果A與B比，A比B好，A就在橫行B欄中記1分，B就在縱列A欄中記0分。如果C和A比，A不如C，則在C行A列記1分，A行C列記0分（如表1-5）表1-5配對比較法范例姓名ABCDE分數A10113B0

19、0101C11114D00000E01012 （2）序列評定法。序列評定法是把每一個員工分要素排序，然后合計總分的方法。具體做法是：先設定考核要素并列成表，然后針對每個要素評價員工。這時，評價工作只是排一下員工的先后順序，待全部要素評價排序完畢后，計算總分。（如表1-6） 表1-6 序列評定法范例責任心主動性差錯率服從性效率合作性創造性出勤分數A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733從表1-6中可以看出，C得分22，成績最好；A得分28其次；H行分33，排在第三；B和E得分36，處于中等水平；D得分39，屬于一般偏下；C得分50，名列最后?？己说姆椒ê芏?，這里只介紹一些比較容易操作的技術。實際上，復雜的考核技術不易掌握，效果也未必比簡單的方法好。只要根據考核的基本原理，并結合企業的具體情況，會摸索出一套適合自己特點的考核方法來。