XX集團信息化正式方案

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第 1 頁 共 246 頁 管理信息化解決方案 七 年 四 月 前 言 . 5 第一章 項目背景 . 7 X 集團公司簡介 . 7 團組織架構 . 8 第 2 頁 共 246 頁 息化現狀分析 . 9 司目前信息化水平 . 9 團信息化需求動因 . 10 息化建設 總體目標 . 10 資金管理為核心的集團財務管理 . 10 全面預算為導向的集團目標管理 . 11 報表管理為基礎的集團決策平臺 . 12 立基于電子商務為核心的集團供應鏈管理信息系統 . 13 人力資源規劃為指導的集團人力資源管理 . 14 第二章 “循環經濟發展基地 ”行業特點 . 16 業市場分析 . 17 息化難點 . 20 鍵需求分析 . 21 值分析 . 23 第三章 業務單元關鍵需求分析及管理建議 . 25 團財務 . 25 務現狀 . 25 鍵需求及管理意見 . 31 益分析 . 32 力資源 . 33 務現狀 . 33 鍵需求及管理意見 . 41 益分析 . 47 應鏈管理 . 47 購庫存管理 . 50 售管理 . 62 第四章 整體解決方案 . 72 目總體規劃 . 72 目規劃原 則 . 73 體應用架構 . 74 息化整體管理模式 . 75 統整體功能 . 76 品解決方案 . 77 團財務 . 77 團財務軟件概述及業務架構 . 77 建集團財務決策平臺 . 79 金集中管理 . 85 善集團預算管理 . 99 并報表 . 109 體核算業務解決方案 . 111 計管理 . 123 力資源解決方案 . 125 應鏈 . 177 第 3 頁 共 246 頁 第五章 項目關鍵技術解決方案 . 194 息化網絡技術解決方案 . 194 務器、網絡配置建議 . 195 戶端配置參考 . 196 全性策略 . 196 述 . 196 備的物理安全 . 197 絡安全 . 198 作系統安全 . 198 據安全 . 199 用系統安全 . 200 第六章 團實施計劃及實施保障 . 202 目實施規劃 . 202 目啟動階段 . 202 圖設計階段 . 204 圖實現階段 . 205 統運行階段 . 210 統交付階段 . 210 后支持階段 . 211 目實施內容及時間規劃 . 211 施組織 . 213 目實施資源 . 213 目組主要成員介紹 . 213 目組成員分工 . 214 目培訓計劃 . 215 目知識轉移計劃 . 217 目實施風險的控制措施 . 219 目驗收工作計劃 . 219 第七章 售后服務計劃及承諾 . 221 中大服務宗旨 . 221 中大服務體系 . 222 中大對用戶服務承諾 . 224 務的總體目標 . 224 務流程 . 225 務內容 . 225 務方式 . 225 后服務期限及收費標準 . 226 第八章 戰略合作設想 . 228 中大的優勢 . 228 中大紅旗計劃 . 229 X 集團與新中大的戰略合作 . 231 第九章 團管理系統推薦產品及價格 . 錯誤 !未定義書簽。 1 附錄一 新中大軟件股份有限公司介紹 . 233 第 4 頁 共 246 頁 中大軟件股份有限公司概況 . 233 中大產品體系 . 235 業文化 . 236 司主要榮譽 . 236 務網點介紹 . 238 術 儲備與研發能力 . 239 術戰略合作伙伴 . 239 發經驗積累 . 239 理 . 240 部研發中心 . 240 2 附錄二 案例介紹 . 242 美電器有限公司 . 242 國鋁業 . 242 后 記 . 244 第 5 頁 共 246 頁 前 言 首先，非常感謝 團 對于新中大軟件股份有限公司（以下簡稱新中大）的信任，企業信息化是公司管理層次的一次提升，又是公司長期發展的一項戰略，任重而道遠， 作為中國 軟件產業的杰出代表和領導廠商新中大軟件股份有限公司將與貴公司一道，共同實現企業管理信息平臺藍圖的建設 。 通過前期雙方的初步交流和溝通，針對 貴公司 的行業特點、運作特性和管理模式，和對未來發展目標的了解及分析、輔以新中大對國內外企業的了解，以及在中國企業信息管理系統的成功設計和實施經驗，我們為 團 本次信息化建設項目編制了一份建議性方案書。本文件主要概括總結了中國企業信息化建設改革之研究，建立適合于 團 自己的企業信息管理平臺，以及相應的配套管理規范，達到改善企業現狀，實現可控制的企業運作管理的目的。 新 中 大所提供的服務包括： 針對現有 企業 過程做 管理診斷和咨詢建議 幫助 團 組建并帶動信息化項目小組工作，進行實施培訓，指導信息化小組進行項目任務控制和分配，進行良好的項目管理。 與信息化團隊小組及公司業務操作人員一起，改進現有 工作 流程，同時進行管理規范的制定、企業樣表的設計、報表和檢查單等企業業務過程知識庫的建立。 對于需要客戶化定制的功能，新中大將提供快速自行開發并應用的相關過程，以滿足 團 個性化的需求。 根據新中大的項目實施方法論，為 團 提供相關項目管理工具，包括工作時間和內容跟蹤工具、項目管理報 告及統計工具和審查報告及統計工具。 對 團 信息化工作進行咨詢和定期研討。 信息化藍圖構建，針對 團 的業務工作過程在信息化平臺上進行測 第 6 頁 共 246 頁 試與模擬，總結優勢和劣勢并提出改進方案，從而降低在最終運行中發現嚴重問題的風險度。 項目經理負責制，以保證 團 整個信息化項目按已經定義和規劃的項目進度進行。 信息化的最終驗收，對 團 已實施的業務信息系統進行最終評估，并標識出可改進的關鍵過程和已經實現的目標。 特別說明：本方案是根據目前的資料與數據采集條件下進行的方案建議書，由于沒有詳細的客戶調研與分析，細節還 待進一步展開，需要見過雙方項目人員進行詳細的溝通后才能最后確定；同時本文檔涉 及 商業資料，請相關人員嚴格保密。 第 7 頁 共 246 頁 第一章 項目背景 X 集團公司簡介 團 （ 創立于 2003 年初，是響應國家西部大開發、支援西部建設的號召，在內蒙古烏海市境內組建的一家依托當地和周邊資源優勢，進行資源綜合開發利用，發展循環經濟，以實現產業報國為理想的大型企業集團，是內蒙古自治區 60 戶重點企業之一。目前集團資產逾 20 億元 ,旗下有六家成員企業： 電有限責任公司、 工 有限責任公司、 貿有限責任公司、神華 業有限責任公司、 地產有限責任公司。 團坐落在內蒙古西部著名的資源性工業城市烏海市，該地區礦產資源豐富，交通便利，黃河流經市區、包蘭鐵路、 110、 109 國道穿市而過，新建的烏海飛機場正式投入使用。該市是內蒙古自治區依托資源開發，發展循環經濟的重要基地。 集團創建之初，制定了以綠色、環保、資源綜合利用的循環經濟發展戰略。在戰略實施過程中始終堅持以煤炭、電力、氯堿化工、特色冶金為主導發展方向，走 “煤電重化工 ”和 “煤電特色冶金 ”一體化的循環發展路子。 團充分發揮集團資金、人材和信息優勢，在產業規劃和建設上堅持以高起點、高標準和規范建設為指導方針，經過不懈努力，已初步建成了以資源綜合開發利用為特征，以綠色、環保為標志的典范循環經濟產業集團。 第 8 頁 共 246 頁 團組織架構 集團本部 集團財審部 集團人力資源部 集團總裁辦公室 集團信息中心 集團投資部 嘉恒礦業 煤 礦 白 灰 礦 行政部 生產部 采選分廠 人力資源部 辦公室 白灰分廠 機電分廠 財務部 檢修部 運行部 財務部 計劃部 物資部 企管部 行政 部 財務部 硅鐵分廠 電石分廠 動力分廠 機電分廠 生產部 總工辦 企管部 辦公室 財務部 燒堿分廠 電氣分廠 機修分廠 生產部 總工辦 人力資源部 鍋爐分廠 行政部 財務部 銷售部 公路運輸部 鐵路運輸部 倉儲部 采購部 辦公室 人力資源部 生產部 財務部 辦公室 總工辦 財務部 安全質檢部 集團基建部 第 9 頁 共 246 頁 息化 現狀分析 前信息化水平 集團總部以及下屬的分、子公司目前在財務管理、辦公自動化管理、 進銷存 管理上 實現了一定程度的信息化 ， 但大部分管理 工作 還是 以手工管理為主。隨著現在企業規模的擴大，市場競爭的加劇，管理要求的提高， 低效的 管理 手段 已經越來越不能滿足集團企業管理的需要，正成為集團近一步 發展的瓶頸 ，導致 理信息滯后、控制乏力、帶來管理和經營決策缺乏依據等一系列問題。其主要體現在如下方面： 信 息孤島限制內部溝通 公司內部存在大量信息孤島，總部 與 下屬公司 之間、財務部門和業務部門之間數據不能及時共享，數據格式不統一 ； 部門與部門之間缺乏有效溝通手段，缺乏對整體資金流、物流、信息流的優化配置管理。需要具有先進管理思想的軟件系統支持，提升企業 核心 競爭力 ，打造一流的綜合服務業集團 。 不能及時準確進行財務分析 現在 少有效的手段來進行 本部 對 下屬公司 的財務監控。財務信息的透明度較低，總部只能通過 下屬 公司 到一段期間匯總過來的報表進行事后的分析， 不能進行即時的財務分析工作， 不能進行有效的事中控制和監控指導。 需要進一步優化 資金集中管理 資金是企業的血液，目前公司雖制定了較為完善的資金管理制度，但如何通過 本 部財務管理實現資金統籌規劃，進一步發揮集中的資金優勢，同時保障資金使用的安全和效率。真正實現以資金管理為核心的現代企業管理體制。 業務財務不能一體化 團為多組織單元的集團企業，現在的模式為集團所有的銷售工作由 貿公司代辦。采購工作有一部分（專業性的采購、零星采購）由下屬企業執行，但大部分也是由貿公司代辦。商貿公司相當于集團企業的一個職能部門，負責下屬成員企業的供應、采購業務的具體代辦。集體的財務核算還是對應到各自的成員企業中。下屬成員企業全部是獨立法人資格的企業。 單業務帳套、多組織、多財務帳套管理 ，現在的業務系統完成不了完成以上財務業務一體化工作。 第 10 頁 共 246 頁 供應鏈系統中不能實現流程化管理工作 現在 供應鏈環節的審批流全部是在 統上面實現。供應鏈操作全部手工在操作。 人力資源管理缺乏有效工具 人力資源是所有資源中最寶貴的資源，人又是生產力諸因素中最積極、最活躍的 “第一資源因素 ”。人力資源管理的重要性 已經被大多數的企業管理者認可 ，而良好的人力資源管理離不開系統平臺的支持。 團是一家對多個企業進行縱向整合后成立的具有完整內部供應鏈的集團企業；在產業鏈中 電企業是核心的組織。整個集團現有員工 3400 人左右，其中人員比重最大的組織為 業公司（硅鐵、電石）和 工公司（燒堿、 堿化工產品等）。整個集團的發展速度非?？?，但底層人員的素質不高。 集團 希望通過信息系統的搭鍵建立更加高效的管理平臺適應快速的發展速度。 息化建設總體目標 隨著市場 經濟的不斷發展，企業之間的競爭日益激烈。集團公司面臨著提高市場競爭力，降低運營成本，加速資金周轉，加強財務監管力度，追求現代企業財務管理的高標準、高質量和高效率等多方面的嚴峻挑戰。因此，如何加強集團的資金管理，提高資金的調控和使用水平，借鑒商業銀行資金管理模式，運用現代網絡技術，建立資金管理體系，已成為大多數集團 企業 的共識。 傳統的集團資金管理方式存在諸多問題，比如：下屬單位多頭開戶，集團無法實施有效的監控；資金賬外循環，流向不清；內部資金閑置與短缺無法調節；成員企業資金沉淀嚴重，占用不盡合理，周轉緩慢，企 業信用和盈利能力下降；資金使用效率低，資金風險大；對下屬企業之間的資金拆借、 “ 三角債 ” 之間的關系缺乏必要的信息反饋渠道；各成員企業之間及與集團之間資金（財務）信息不能共享。而這些問題往往會給集團企業帶來諸多影響，包括：集團對下屬企業的對外擔保、涉及的經濟糾紛、違法違紀行為等或有事項難以控制；集 第 11 頁 共 246 頁 團無法監控下屬單位資金流向；無法及時有效監管異地收付資金；集團缺乏實施收支兩條線管理信息化辦法；下屬單位資金流向缺乏及時反饋信息；不利于規范財務管理，影響集團生產經營活動的正常進行，影響集團資源的整合。 現金流是企業的 血液，集團企業公司由于融合各個產業，下屬機構眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監控手段缺乏、資金利用率低下的情況是現階段集團企業公司管理中迫切需要解決的問題。從現代經濟的發展看，集團企業公司的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。其建設目標為： 1、使集團的資金管理高度透明化； 2、優化企業的資產負債結構，減少資金占用； 3、最大限度的提高資金使用效率； 4、優化內部交易的資金流動； 5、集團與銀行間信息的正確性和對稱性。 全面預算管理是 指在科學的市場預測基礎上，利用全面預算對集團內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調集團的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算管理不單純是財務、會計或某個特定職能部門的管理，而是涉及整個集團全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，是集團整體發展戰略穩步實施的重要保證，對集團的各項經營活動具有全面的控制和約束力，有利于改善管理決策、加強過程控制、落實目標責任、提高經濟效益，是一種管理制度和控制方略。 全面預算管理的目的是以責任中心為對象、以目標績效為起點，通過 建立以預算編制、預算監控、預算分析和預算執行結果內部評價為一體的綜合管理體系，而預算編制則是開展和實施全面預算管理的前提和基礎。全面預算的實現目標主要有三個方面： 第 12 頁 共 246 頁 1、幫助企業改善未來的經營狀況。通過編制預算，許多潛在的困難能盡可能地事先預見，從而防患于未然，幫助企業改善未來的經營狀況，降低經營風險。 2、建立市場經濟下衡量企業業績的標準。使用歷史數據評價業績，存在著兩個不足：一是在市場經濟情況下企業競爭、經濟形勢和其他因素日益變化，使得現在與過去業績之間缺乏可比性；另一個不足是將來的一些機會因過去不存在而 可能被忽視。使用預算可提醒企業經營者考慮在新的市場環境中可能產生的收入，成本和利潤。因此依據新的情況所做的預算作為評價管理業績的標準，更能反映企業的經營管理水平。 3、加強企業內部各部門之間相互協調和溝通。通過預算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標，還要考慮各個部門及公司總體間方方面面的關系；通過預算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標，可以促進企業各部門間相互協調與溝通，從而提高公司的工作效率。 企業 報表作為靜態文件，只是概括地反映一個 企業 的財務狀況和經營成果，不論財務報表編得多么準確、精細，也不論財務報表上的數據如何重要，要進行有效決策，還需 對報表數據 進行加工。財務 報表 分析 就是運用財務報表數據對 企業 過去的財務狀況和經營成果及未來 發展 趨勢的一種評價，通過這種評價可以為財務計劃決策、控制提供廣泛的幫助，通過這種分析，可以揭示企業整體經營目的完成情況，促進企業積極改善經營管理，也可以為投資人 和債權人以及潛在投資 人 和債權人確定投資政策和方針，財務報表分析可以為國家宏觀 經濟 管理門評價企業高級管理人員的經營決策和管理能力提供重要的 參考 依據 。 同時， 為企業不斷挖掘自身潛力 、 降低成本 、 合理運用資金 、 提高 經濟 效益服務。 集團的報表系統可以包含各個報表形式，包括基本報表、合并報表、匯總報表以及由各種分析指標形成的內部經營管理報表。報表管理必須實現以下的目標： 第 13 頁 共 246 頁 1、建立集團所需要的完整的基本報表體系?；緢蟊眢w系是集團報表管理的基礎，也是集團決策分析的基礎，主要包括構建集團統一的會計政策；建立集團各單位的報表編制和報送規則；構建統一符合會計制度要求的報表管理體系。 2、建立健全的集團報表體系。集團報表體系不僅僅包括財務報告，還包括一些統計非財務報表。對于集團企業來說，集團各個企業的報表體系各有不同，要建立集團統一要求和統一規范的對內對外管理分析報表，也要建立適合管理當局或上級主管部門要求的各類報表。 3、實現不同數據環境下報表數據的采集和交互。由于集團型企業或多或少存在地域、軟件等數據環境的差別，因此必須實現各種不同數據的方便采集和交互使用。 4、實現復雜股權關系和協議控制下集團合并報表的編制。對集團型企業，實現股權關系和協議控制下集團的報表合并是一件極其麻煩但又必須的 事情，合并報表系統必須考慮各種內部交易、股權比例和合并差異等因素來實現方便的報表合并。 5、靈活地利用各種報表數據為管理決策提供分析報表。利用已有的報表數據和分析指標模型形成管理所需的分析報表，管理層能直觀對整個集團發展狀況和財務狀況進行查詢與分析，為制定準確的管理決策提供可靠依據。 應鏈 管理信息系統 集中采購是經營控制型集團對集團